浅谈副职如何履行好职责.docx
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浅谈副职如何履行好职责
浅谈副职如何履行好职责
领导活动是人类社会的一项重要活动，通常情况下由正职与副职共同来完成，正职与副职有分有合贯穿于领导活动的全过程。
副职是一个单位、一个班子的重要领导成员，是正职的智囊、参谋和助手，是受正职委托分管某一方面工作的负责人。
副职在单位里既是领导者，又是被领导者；既是决策者，又是执行者；既唱主角，又当配角。
其角色决定了副职既要履行好自己的职责，又要处理好上下关系；既要认真负责，又不能越权、越位；既要维护自身形象，更要维护整体形象。
一、在思想观念上牢固树立配角意识
作为副职在思想上要端正态度，摆正位置，有配角意识，有了这个意识，就能找到扮演配角的感觉，有了这个感觉，才有可能做好配角，当好助手。
这种意识的树立要牢固，不要受其他因素的干扰。
首先要有维护正职权威的思想意识。
副职必须自觉尊重正职，注意维护正职的权威。
正职是一个单位、一个班子的主要领导，是一把手，也就是核心，处于主导地位，是决策者、负全责任。
而副职是一个部门不可缺少的，承担分管责任，掌握一定权力的领导，既是充当正职的助手，扮演配角的下属，又是下级的领导。
因此，作为副职必须紧紧围绕正职这个中心，维护正职的权力和核心地位，自觉服从正职的领导，无论正职的年龄、资历、学识、能力如何，既然是自己的上级，就应该树立尊重的意识。
要自觉地树立和维护正职的形象，尊重正职的正确管理，在工作上支持和帮助正职。
发挥自己的主观能动性，积极地创造性地开展工作，把配合、协助正职作为自己的主体意识，形成一个团结、统一、稳定、和谐的上下级关系。
在难题面前为正职出谋划策，主动出面，化解矛盾，勇于承担责任。
其次要明确有限权力的意识。
副职首先要知道自己与正职的职责权力之别。
只有职责赋予方面的工作，才是施展才华的舞台。
副职与正职的权力是有差距的，正职统揽全局，决定全局，对单位的事情实行全局的领导和管理，而副职仅在自己分管的工作范围内具有一定的权限。
正职根据工作的需要和副职的实际工作能力水平，授予副职一定的工作权限，副职在正职授权范围内开展工作，对正职负责，要多请示、多汇报，对正职没有授权的，不能轻易越权、说话、表态，应根据自己的职责权限，做好自己分管的工作。
纵使能力再强、资历再深，也要尊重正职，甘居正职之下。
大到决策拍板，小到座位排列、讲话做派等小节都应注意，不可擅越“雷池”。
其次看清工作舞台的协作性。
除受制于正职的领导外，还有来自同级、同部门及其他方面因素的制约，需要去协调，有矛盾时去化解。
鉴于此，副职要擅长与正职，同级以及下属融洽相处。
再次要有团队至上的意识。
领导工作千头万绪，涉及方方面面。
副职要努力为身负重任的正职排忧解难，帮助其摆脱具体事务的纠缠，让其腾出主要精力和时间，总揽全局，思考和处理重大问题。
对正职的支持也是份内事，是副职必须具备的素质。
一是在任务繁重时主动请缨，向正职提出增加工作量要求，即使正职交办的工作与分管工作发生了冲突，也应先完成交办任务，随后再采取适当措施搞好本职工作。
二是在遇到难题时大胆负责，副职要不等不靠，不推不避，想方设法妥善解决。
三是在发生冲突时挺身解围，当正职遇到纠缠不休的敏感问题时，副职不能隔岸砚火或坐视不管，更不能幸灾乐祸和落井下石。
而应不管涉及的问题是否属于自己分管的工作，都要从大局出发迎难而上，为正职解围。
四是在决策出现偏差时巧于善后，“智者千虑，必有一失”，任何决策都不可能尽善尽美，副职要自觉为正职补台，做好纠偏除弊的善后工作，力求把损失降到最低限度。
“互相补台，好戏连台，互相拆台，共同垮台”。
这也是一种人品和道德的体现。
二、在履职能力上不断加强学习
在实际工作中，副职既是“将”，又是“帅”；既是配角，又是主角；既要当参谋，又要当主官。
这种双重角色要求副职既要了解全局，又要独挡一面；既要善谋，又要实干；既要“费心”，又要“劳神”。
扮演好双重角色，履行好双重职责，就要具备双重素质，做“复合型”干部，实现“全”与“专”的统一。
所谓“全”，就是要具备较高的综合素质，有广博的知识面，能够洞察全局，兼顾各方。
所谓“专”，就是精通本职业务，对分管工作了然于胸。
副职要履行好自己的职责，必须具备良好的科学文化知识和综合素质。
因为在实施领导行为的过程中，知识素养决定着思想观念和思维方式，而思维观念和思维方式又决定着行为方式。
只有具备了广博的知识，副职才能具备和不断提高自己观察分析、判断决策、组织交往等各方面能力。
一是要熟悉政策。
副职要勤于学习，善于思考，要学习党的基本知识和基本理论，要熟知党和国家的大政方针，当前的形势任务和上级的要求，这样思想上才不落伍。
二是要了解相关知识。
要学习马克思主义哲学，树立正确的世界观、人生观和权力观，掌握科学的方法论，为解决问题提供理论依据。
要学习心理学、社会学、组织学等知识，以便针对不同的人、不同的情况，更好地开展工作。
要努力掌握与分管工作相关的法律、法规和政策，明确分管工作的性质、任务、范围和要求，确保分管工作不越轨。
三是要精通业务。
相对正职，副职分管的工作往往都带有业务性，而且有的业务性还很强，因此副职既要对国内外同行业的先进技术有所了解，对分管工作应该了解得更细致，把握得更准确，思路更清晰，见解更独到，办法更合理，措施更得力，在分管领域内成为业务上的把关人、技术上的带头人、难题上的破解人。
只有这样才能增强自己的组织协调能力、宏观把握能力、科学决策能力和依法行政能力。
三、在日常工作上要尽职尽责
一要善于领会领导意图,目的明确。
所谓领导意图，其实就是领导在布置工作、下达任务、发出指令时的本意或精神实质，希望达到的成果或标准。
在工作中全面准确领会正职的意图非常重要，这样才能够与正职在思想上、行动上保持一致，使各项工作不偏离中心和方向。
正确领会正职的意图，一是要了解本单位的年度工作计划、目标及正职常规工作思路和工作特点。
二是要多请示、多汇报，在聆听正职的意图和想法中体会其意图。
三是要联系工作实际或阶段性工作情况去分析、理解正职的意图，四是在无法揣测到领导意图时，可以多询问与领导接触密切的人，他们会帮助解决部分难点。
二要认真履行职责，见到实效。
副职做好分管工作，是衡量副职是否称职的主要标志，也就是副职能力、水平的体现，做不好分管工作，正职不满意、群众不满意，这样领导和群众就会有看法。
一般情况下决策形成以后，执行的任务大都落在副职的肩上。
这就要求副职在自己分管的工作当中当好主角。
其一,只要是职权范围内的工作，就要不推诿、不扯皮、果断决策，敢于实施，大胆工作，积极地、创造性地落实正职和班子的决策，对决策中考虑不周或没有涉及到的地方，副职要在落实过程中结合实际，充分发挥主动性和创造性，做一些拾遗补阙和不断完善的工作。
但是副职毕竟是副职，即便是自己分管的工作也不是属于自己的独立王国，需要正职拍板的事情还是要及时请示正职，需要班子讨论决定的事情还是要提交班子集体讨论，绝不能个人说了算。
特别是涉及人财物等敏感问题时，即使自己可以决定，也应事先征求正职的意见，及时汇报通气，从而赢得正职的支持和信任。
其二，注意搞好协调，通过协调促落实。
协调是落实的重要环节，落实工作离不开协调。
对于非原则问题要积极求同。
对于原则性的问题要敢于说“不”，不能苟同，以免给事业造成损害。
其三，每个单位的工作都是千头万绪，正职不可能有那样多的时间和精力做到面面俱到，这就要副职充分发挥自己的主观能动性，有创造性的谋划、组织、落实，不要将矛盾上交，分散正职谋划、管理全局的精力。
三要积极参与善于谋划，参谋到位。
为正职当好参谋是副职的根本职责。
也是衡量副职是否称职的重要标准。
首先，要具有超期意识。
在事关全局的重大问题上，副职要进行深入细致的事前调研，并从实际情况出发为正职的决策提出建议、提供依据，特别是要对自己分管的工作提出建议，供正职或领导班子在决策中参考。
其次是决策过程中积极建言。
要尽可能站在正职的角度和单位全局利益的角度出主意，提出富有创造性、实效性的独特见解。
在集体讨论决策问题时，对考虑成熟、符合实际的见解、建议大胆直陈；对一些不理解、不赞同的意见要勇于进谏，深入剖析这些意见的原因所在，加深班子成员的理解和认识。
再次是执行中补谏。
决策形成以后，副职要坚定不移地带头执行，把正职的意图落实到各项工作之中。
针对执行中出现的一些新情况、新问题，或者发现决策有失误之处，副职要以事业为重及时向正职反映，并提出自己的建议，保证实施的效果。
还要记住“事不过三”的不成文准则，对于正职决定的事情，副职也不要“一意孤行”坚持己见。
总之，要当好副职是一门很深的学问，总的原则是在其位就要谋其政。
要有与人为善、宽以待人的宽广胸怀；要有事业为重、淡泊名利的平和心态；要有取长补短、甘当人梯的健康心理。
在品德上要日日修炼，在能力上要天天积累。
与正职同心同德，与同级通力辅佐，与部下全力以赴，携手共进。
只有这样，班子的整体功能才能充分发挥，才会有强大的战斗力，个人的价值也得到体现。
副职的做法，下级可参考。
这也是正职和上级所希望的。
领导干部如何当好正职和副职
张文台
领导干部如何当好正职
无论在一个单位、一个团队，还是在一个部门，正职始终处于主导地位，团队的协调运转，领导班子的考察配备，重要决策的拍板定案，全局工作的筹划指挥，都起着至关重要的作用。
第一，统揽不包揽，集中精力抓大事
无论是单位的主要领导，还是部门领导，其根本职责就是管全局、干本行，就是既要抓大事、把方向，又要出思路、抓落实。
大家知道，主要领导对本单位、本部门带全局意义的工作必须具有统揽的意识，该统的统不起来，就是失职，但统揽不等于包揽，包揽过多就会陷于事务主义。
所谓“谋势”，就是统揽、驾驭全局；“谋子”，则是忙于具体事务，不抓中心带动一般。
一个精明、成熟的领导应当善于“谋势”而不忙于“谋子”，把主要精力放在事关全局的大事上。
首先，发现问题要有高度，会把握方向。
能够分清大事与小事的界限。
也就是说作为单位的一名主要领导，要学会比较，善于透过现象看本质，抓住那些事关发展方向的根本问题，影响发展全局的关键问题，困扰健康发展的难点问题，涉及群众切身利益的热点问题，急需予以解决的倾向性问题等。
一个好的单位主官，抓住大事，形成合力，重点突破，把落后的单位带出困境，把一般化的单位带出新的发展，把先进的单位带上新的台阶。
其次，分析问题要有深度，能抓住本质。
任何事务都是有现象和本质相互联系的，分析问题时要透过现象看本质，才能抓住牛鼻子，找出正确的对策来。
不然认识问题要么就会雾里来云里去看不清楚；要么就人云亦云，没有主心骨。
但是在日常工作中，由于社会问题错综复杂，也由于人们的认识差别很大，还由于受利益的驱动往往使是非难辨、美丑难分。
所以分析好大有益，抓本质看到底，不被现象所迷惑，不被不负责任的舆论所动摇。
班子有些隔阂，你是埋怨别人对你不尊重、不汇报呢；还是查找自身协调不够、支持不力呢？
现在的执行力差，许多工作落实难，你是埋怨部下工作不扎实、能力素质差呢；还是查找自身方式不科学，难以落到实处等。
聪明的领导往往不怨天不怨地，只怨自己不争气。
这样他就能在分析问题上往本质上使劲，在解决问题上往内功上使劲，才能上下思想上一股劲、工作上一条心、组织上一盘棋。
再次，解决问题要有力度，要卓有成效。
概括起来就是，讲政治、讲大局、讲宗旨、讲效益。
在具体实践中要会操作，要善于把宏观决策与具体指导结合起来，集中精力抓主要矛盾，研究和解决重大问题，并通过强有力的组织工作、经常性的思想工作，实现统揽的决心；要善于把上级指示同本单位实际结合起来，吃透上面的精神，摸清下面的情况，了解横向的信息，形成自己的思路，把握好工作的轻重缓急，当好“调节阀”，创造性地抓好落实；要善于把中心工作与一般性工作结合起来，通过抓大事带动全盘。
做到：
大权独揽揽得住，把握好方向和全局；小权分散散得开，防止和摆脱事务主义。
第二，敢断不武断，集思广益作决策
作为单位的主要领导，重在拍板，难在拍板，素质的高低、能力的大小也往往体现在拍板上。
左右比较，向同行谋；反复讨论，向团队谋；善于公示，向群众谋。
这样，他确定的指导思想才能把大家统一起来，他制定的目标才能把大家凝聚起来，他发出的口号才能把大家动员起来，他配备的领导班子才能把大家组织起来，确实形成强大的向心力、凝聚力、感召力、生产力。
作为主要领导必须要有主见，该“拍板”的就要大胆“拍板”，特别是对棘手问题，一定要敢于和善于决断，不能优柔寡断。
遇到该决断的不决断，左顾右盼，举棋不定；遇到矛盾总想绕道走，时间久了不但会影响单位的进步，而且还会降低自己的威信。
但是在敢于决断的同时，也要防止自以为是，听不进不同意见，真正做到敢断不武断，集思广益，博采众长，这样就需要胆识。
“胆”就是气质、魄力，“识”就是素质、能力。
一个不敢决断的领导绝不会得到下属的敬重。
当然，敢断的前提必须是善断。
就是说，你要有正确判断问题和解决问题的能力。
怎样做到敢断不武断呢？
首先，就是要有很强的民主作风，当好“班长”，不当“家长”，要高人一筹，不要高人一等。
因此，研究和决策问题时要广泛发扬民主，充分听取方方面面的意见，把正确的意见集中好，分歧的意见统一好，不对的意见说服好，形成的意见落实好，依靠集体智慧作出正确的决策和抓出应有的成效。
其次，要善于发挥各部门的职能作用，他们是领导的“智囊”和“外脑”，领导者的真正聪明之处，就在于善于调动各部门的工作积极性，发挥他们的创造性，遇事要让他们拿出供领导决策的方案来，而且要多案比较，供领导选择，使他们发挥决策中的参谋作用，落实中的带头作用，化解矛盾中的润滑作用。
再次，作为单位主要领导在原则问题上一定要有主心骨，保持头脑清醒，选择正确的方案，形成符合实际的科学决策。
千万不要为面子所顾忌，千万不要为利益所左右，千万不要为压力所动摇，千万不要为人情所困惑，使作出的决策能够经得起上级的检查，经得起群众的监督，经得起历史和实践的检验。
给单位留下一套好思路，留下一个好作风，留下一支好队伍，留下一个好“家底”，做一名对得起单位、对得起群众、对得起自己的好领导。
第三，分工不分家，形成合力抓落实
一个单位大部分的工作不是哪一个部门的事，落实起来也不是哪一个部门来抓，必须做到各部门之间密切联系、相互支持、相互配合、群策群力、形成合力抓落实。
要强化“我们”的意识，心往一处想；牢固树立“一盘棋”的思想，劲往一处使，真正做到分工不分家，齐心协力抓。
遇到困难不推上不诿下，立足本职，尽心尽力，保证每项工作、每个环节都不脱档、不落空。
但是，不管困难有多大，单位都要根据自身的实际情况，坚持理论与实践相结合，继承与创新相统一，分工与协力相配合的原则，采取一系列管理提升的措施和步骤，努力形成分工不分家的新境界，使自己的单位就像一艘航母，靠大家共同努力，才能破浪前进到达彼岸。
实现“内求团结齐心抓，外求发展谋双赢”的目标。
那么如何齐心协力抓落实呢？
一是正确的指导思想是齐心协力抓落实的灵魂。
有了统一的理念才能有共同的思想，有了统一的思想才能有共同的行动。
二是明确目标是齐心协力抓落实的动力。
形成人人心中有目标，个个身上有担子，事事为了同一个目的干的局面。
三是统一利益是齐心协力抓落实的基础。
没有统一的利益很难有共同的行动。
人们一切行动都为了一定的利益，不然是没有说服力的，还可能一切都要出丑。
四是有效的体制是齐心协力抓落实的保障。
第四，放手不撒手，跟踪督促尽职责
作为单位的主要领导，工作要抓住重点，克服弱点，突破难点，创造亮点。
抓住了主要矛盾，一切问题就迎刃而解。
要站在全局上抓重点，事关政策性、关键性、全局性的工作必须一抓到底，事务性、技术性、一般性的工作要放手，交给分管领导或部门负责，让他们各司其职；要抓提高工作效率的重要环节，不能工作上劲没少使，心没少费，可事与愿违，从早到晚忙忙碌碌，却效益平平。
其原因往往与主要领导统得过死，抓得过细，事必躬亲，胡子眉毛一把抓，处于被动应付的状态有关。
领导对部属，特别是对副手，一定要充分信任，敢于放手，否则，纵使你有万般能耐，也难“一手遮天”。
但是，放手不等于撒手，信任不等于放任。
这里有四个环节需要紧紧把握住不放：
一是区分责任，明确分工。
布置工作任务，要责任到人，使其明确任务、标准、时限，同时要将自己的想法、要求等讲清楚，使自己的副手能够准确领会和把握你的意图，切忌含糊其辞，模棱两可，让副手无所适从。
二是加强检查，搞好督促。
发现问题及时提醒，引导副手有困难自己想办法克服，有经验教训让他自己进行总结提高，使他打一仗进一步。
这样既尽了自己的责任，又调动了副手和部门的积极性、创造性。
三是注重全局，组织协调。
既要督促每个人大胆负责地抓好分管的工作，又要引导大家从全局出发，紧紧围绕中心工作想问题，形成合力抓落实，防止各吹各的号、各唱各的调。
四是以身作则，率先垂范。
对作出的决策、提出的要求，主要领导首先要带头执行，以自己的模范行动影响和带动大家，保证把集体的决策善始善终地落到实处。
第五，大度不失度，容人容事讲原则
作为领导干部，特别是主官，一定要有宽阔的胸怀，豁达的肚量。
简单地讲就是你心里能容纳多少人，你就能领导好多少人，你能容纳多少事，你就能干多大事。
能够团结多数人一道工作，不但能团结与自己意见不一致的人，还能团结曾经反对过自己并被实践证明是反对错了的人。
做到政治上互相信任不猜疑，思想上互相交流不隐瞒，工作上互相支持不拆台，生活上互相关心不冷落，有了失误互相谅解不指责。
在团队内部，领导之间，不能不讲感情，感情也是一种无形的力量，是密切相互关系的桥梁和纽带。
感情深厚，工作中有了矛盾，也好化解；感情淡漠，彼此之间冷冰冰的，“鸡犬之声相闻，老死不相往来”，工作中就很难合作共事，一件微不足道的小事，也可能酿成轩然大波。
因此，作为主要领导，一定要重视一班人的感情培养和思想沟通，使大家在一起工作时心情舒畅是好同事，离开后也念念不忘是好兄弟。
但讲感情并不是不讲原则，不讲感情没有凝聚力，不讲原则没有战斗力。
当一个团队内部出现意见分歧，甚至产生一些裂痕和摩擦时，作为正职，要敢于正视它，具体分析它，及时化解它，防止矛盾越积越深，积重难返。
解决团队中的矛盾和问题，不能简单从事，要注意讲究方式方法。
比如，在决策上的不同认识和矛盾，要通过调查研究，发扬民主，集思广益的方法解决。
对用人上的矛盾要通过群众评议，职能部门考核，沟通协商的办法解决。
对小道消息干扰上的矛盾，要通过沟通对话消除隔阂，不打肚皮官司的办法解决。
对精神状态和工作姿态差异造成的矛盾，应通过思想互助，用目标责任制，增强事业心，及时表扬激励的方法去解决。
对心理气质、情趣不同而导致的矛盾，应通过互相适应，用沟通的方法去解决。
对团队成员思想修养方面存在的问题，只要不是原则性的，能个别处理的，就不要集体处理；能会下解决的，就不要拿到会上解决；能启发自我批评解决的，就不要公开批评。
只要坚持这样做了，就可以给大家留下一个既讲原则又讲感情，可亲又可敬的良好形象，就能真正营造一个健康和谐的工作环境，齐心协力抓好工作落实，也就有了坚实的感情基础和可靠的思想的保证。
第六，完事不算了，及时总结有提高
在干中探索，在干中总结，靠实干解决问题，靠经验推动工作，靠总结提高自己。
一个单位要想不断发展，一个人要想不断进步，就要经常地检查工作，反思自己，总结经验，吸取教训，既要看到取得的成绩，创造的成功经验；又要看到出现的失误，吸取用沉痛代价换来的教训。
切实改正错误，不要老付学费；不断改进工作，不要让同样的错误重复犯。
第七，明白不表白，严于律己做表率
主要领导在团队中喊破嗓子，不如做出样子；要说得让人信服，做得让人佩服。
带头讲原则，团队才有战斗力；带头讲事业，团队才有向心力；带头讲团结，团队才有凝聚力；带头讲廉洁，团队才有感召力；带头守纪律，法规才有约束力。
一是想能想明白，有清晰的工作思路。
二是说能说明白，能把道理讲清楚。
就是明确目标之后，要采取手段，多种途径，向下级讲清，我们要干什么，为什么要干，怎么干好，把大家思想和精神凝聚到单位目标上，使单位更快更好地发展。
三是干能干明白，务求抓出成效。
对事关全局的大事，下级干不了的要亲自动手干；下级干不好的要帮助干；下级能干好的要鼓舞着干，越干自己越明白，越干下级越爱干，使单位充满活力。
四是写能写明白，善于总结经验。
这时不要怕自己进取心太强而显得别人太平庸，不要怕自己能力太强而显得别人能力一般，不要怕自己原则性太强而显得独树一帜，不然什么事都干不成、干不好。
做到秉公用权讲正气，不以权谋私；克服困难讲士气，不垂头丧气；解决矛盾讲勇气，不怕出丑；接受批评讲大气，不计较分寸；为人处世讲和气，团结共进。
领导干部如何当好副职
有人用“有限的权力，无限的责任”来形容副职，是有一定的道理。
有的同志干正职比较明白，做副职却长时间适应不了，甚至变助手成对手，主官不满意，自己不舒畅，群众有意见。
为什么会这样，因为副职往往扮演的是双重角色。
对正职而言，“副职”是副导演，其职责就是当好正职的助手，密切配合正职把一出出“戏”演好；对分管的工作来讲，副职又是“导演”，要充分发挥自己的主观能动性，协调好方方面面的力量，起到独当一面的作用。
第一，在决策上参与不干预，出好主意当参谋
首先，看参与决策的水平，他能不能拿出好主意来。
其次，看组织落实的能力，他分管的工作能否抓出成绩。
副职参与决策，一是要积极不消极。
善于围绕全局工作当参谋、提建议，积极主动地动脑筋、想办法，提出切实可行的建议，不能主官怎么说就怎么办，不动脑子，被动应付，无所作为。
做到“五勤”，即：
“腿勤”，要多转多调查，把问题弄准，把思路理顺，提出建议要有针对性；“眼勤”，要多看多观察，把难题弄清，把办法想好，提建议才能避免概略瞄准；“嘴勤”，要多问多谈心，了解群众愿望，为群众排忧解难，提建议才能顺乎民心；“脑勤”，要多想多分析，找出规律性的东西，提建议才有指导性；“手勤”，要多记多写作，把零碎的东西整合好，提建议才有系统性。
二是要拿好主意不出歪点子。
提出的建议要符合上级要求，把方向把握好，不能违规；要符合单位实际情况，解决存在的问题，不能大而化了；要有利于单位的全面建设，不能头痛医头，脚痛医脚，办事不能急功近利。
做到违反政策规定的主意不出，不符合单位实际的建议不提，对下级提出的意见建议不把关过滤不轻易反映。
这既能体现出一个人的人品官德，也能体现出一个人的能力素质。
为此作为副职要争说的对，不争说了算，看谁提的建议水平高；要争干在前，不争排在前，看谁实干出政绩；要争付出，不争索取，看谁甘为红花做绿叶；要争过不争功，看谁荣誉面前风格高。
有人打了三个当副职的比喻颇有启发，就是“好配角是一面镜子，能照出一个人的品质；是一池清水，能映出一个人的官德；是一把尺子，能量出一个人的水平”。
三是对单位已经形成的决议，要不折不扣地贯彻执行，不能随意出新点子、提新口号，违背集体的决定，干扰正职的决心，动摇团队的信心。
特别是当自己的意见被否定时，不能有消极情绪，即使在实践中证明自己的意见是对的，再一次被采纳，也不要到处表白自己，争谁对谁错，好的建议是分内的责任，被否定的意见是奋进的鞭策。
只有这样，出的主意才能被单位采纳，同级服气，群众顺气，鼓舞士气，得到正职重视，受到群众的欢迎，给单位和群众带来福音。
第二，在职责上到位不越位，按照分工抓落实
到位不越位，是对每一个副职的基本要求。
不到位是事业心不强的表现，也是素质不高的反映；越了位就是干预了别人的职权，也会给工作带来麻烦。
特别是对分管的工作要放在全局中去考虑，不能只强调自己工作的重要，争时间，争人才，争财物，争地位，使正职为难，让同级笑话。
副职履行职责，主要应做到“六个到位”：
一是宣传动员到位。
能够及时准确地把单位的决策、主官的意图传达下去，让群众知道和明白，理解和接受，形成强大的凝聚力，人心齐；变成现实的生产力，干劲足。
二是具体指导到位。
凡大项工作做到有试点、有先行，摸索路子，树好样子。
三是总结推广到位。
四是检查督促到位。
能够把工作落实到每个部位、每个环节，务求实效。
五是请示汇报到位。
使正职随时知道进展，及时掌握动态，便于正确指导，使工
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