TCL案例分析.doc

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1.导致TCL亏损的主要原因

2009年，国产彩电利用金融危机中，上游液晶面板价格回调以及家电下乡、以旧换新带来的爆发性增长，取得了近年来最好的业绩，然而突如其来的意外高增长让国产彩电对2010年国内市场做出了过于乐观的预测，称4000万台销售量已经是保守估计，更有企业喊出了“黄金10年”的口号。

然而从2009年12月开始，市场的现实给国产彩电巨头泼了一盆冷水，过高预期让彩电企业的库存危机从2010年第二季度开始暴露出来，而液晶面板价格的下滑则加剧了这一危机，TCL多媒体正是这次危机的重灾区。

一、互联网电视判断失误

对于2010年上半年出现的3.34亿港元亏损，TCL多媒体给出了多方面的原因：

比如，国内彩电行业的增长预测未达预期而导致前期库存增高；为加速LED增长，二季度集中对旧款型LCD产品进行存货清理，增加了销售成本；以及公司业务重组费用、OEM业务调整及北美市场加强自有品牌销售推广、欧元持续贬值等因素的影响等。

在所有的亏损因素中，来自中国区清理库存造成的损失最大，而且由于对传统CCFL背光液晶电视产品的库存清理要延续到今年8月，所以TCL多媒体第三季度的业绩依然将受到影响。

在TCL集团于2004年实施跨国并购后，一直为其主要利润来源的TCL多媒体中国业务来说，这次亏损意味着一个时代的结束，而导致这次亏损的原因则来源于一次战略选择的失误。

按照创维集团副总裁杨东文的介绍，在液晶电视导入中国市场5年后其在2009年进入了爆发性增长，但是其附加值也在持续的价格战中下降，这样很多彩电厂家都在寻求新的利润增长点，而2009年液晶电视行业出现了两个产业方向：

一是从CCFL背光向更加节能轻薄的LED背光的升级；二是从数字电视到互联网电视的升级。

在国产彩电的“十字路口”上，TCL选择了互联网电视，与其做出同样选择的还有长虹和康佳，而创维和海信则选择了LED背光技术，如今市场的反应已经证明了TCL的这次选择出现了失误。

虽然TCL多媒体在国内互联网电视的占有率达到了31%，而互联网占其整体销售比例也达到了25%，但是由于互联网电视整体规模受到政策和技术两大风险限制而无法像LED液晶那样快速上量。

尽管李东生并不愿意承认其互联网电视战略过于激进，但是他还是对互联网电视监管过严的局面一番抱怨，“正是因为广电对内容限制过严，中国有线产业的整体规模只有几百亿元，而中国移动一家规模已经是广电的几十倍”。

目前虽然TCL与获得互联网电视牌照的杭州华数、CNTV等进行了合作，并与长虹成立了内容方面的合资公司，但是互联网电视的政策监管环境并没有改善，这让坚持互联网战略的彩电企业遇到了瓶颈。

二、LED升级慢人一步

在互联网电视上判断失误的TCL多媒体，同时在LED背光领域也“慢了一步”。

李东生表示，“去年底在做产品规划时我们只规划了一条面对高端市场的LED背光液晶生产线，结果后来LED背光模组价格下降幅度超出了我们的预料，结果我们要想调整就晚了。

”

相反在LED背光液晶领域创维、海信的布局时机恰当，其中创维LED的占比已经提高到25%，而TCL多媒体目前只有8%左右（7月份销售量只有4.3万台）。

为了提高LED液晶的占比，TCL多媒体今年5月才开始清理CCFL库存，而过去的5-7月又是彩电淡季，与此同时液晶面板价格从6月开始已经下降了15%，这让TCL多媒体中国区出现了亏损。

今年8月，TCL多媒体基本完成对CCFL库存的清理，而9月将发布全系列的LED背光液晶新品，并且突出3D影像功能，预计到年底目标销售80万-100万台LED背光电视。

不过TCL多媒体已经将全年液晶电视出货量目标从年初的1100万台下调到850万台。

按照李东生的说法，TCL进入液晶电视也不是最早，但是2009年已经进入了全球前6位，而在LED液晶领域布局较晚的TCL，随着其与台湾地区中强光电以及友达光电成立的LED背光模组工厂8月投产，其在LED优势的后来居上并非没有可能。

2.分析TCL集团的战略发展问题

TCL和其他彩电厂家那样，都是80年代邓改革开放的产物。

CRT彩电的兴起：

80年代初期，中国家庭很少有彩电。

邓小平的拿来主义，和当时中日还算友好的关系，使中国得以从日本引进了n条彩电生产线，使中国的彩电工业才得以跳跃式前进。

然而不思进取的中国企业却只要手脚不要脑袋（没有技术和创造），只顾赚钱，长时间不学习技术（只晓得赚钱，没有一个企业是发狠学技术的），所以无法从真正意义上掌握彩电生产的核心技术，直到90年代末都如此，也就没有什么创新可言。

中国的企业管理也是“屁股决定脑袋”。

中国彩电企业的懒惰和无知令世界同业惊讶。

有的企业几十年一贯制，产品上十年不变，一直死守外方开始时给的那点技术，从来没想过自己从引进中去学习、创新和提高。

用落后、过时的技术和生产设备，生产过时的低端产品，满足国内的低端的消费。

还要用这样的产品去“占领”世界市场，真是唐诘诃德式的无知和好笑。

虽然这种“战风车”的勇气可嘉，但结局一定很惨，先是狂妄的长虹在美国碰壁，40多亿白花花的银子丢到水里了，接着TCL又在欧美和亚非“新型”市场吃哑巴亏，20多亿白花花的银子又打了水漂。

在无核心技术、无技术优势条件下的高技术产品海外盲目扩张，失败的例子太多太多，教猪也教变了，为什么我们的企业管理层就教不变呢？

日本、西欧国家对中国的彩电企业的态度就是提供低级技术和高级核心零配件，也就是高价卖生产线和昂贵的配件给中国企业，核心技术由自己掌握，目的是利用中国廉价劳工和广阔的消费市场获大利。

而中国企业低技术或无技术，只好通过压榨劳工，利用廉价的劳动力而获取次级利润，也就是赚一点劳工的辛苦钱。

CRT的转移路线：

进入90年代以后，新的显示技术日渐成熟，各先进国家把主要注意力转移到液晶和柔性显示等先进显示技术上，CRT显示技术逐渐从他们的生产目录中汰出。

为了攫取剩余价值，这时日、欧开始把CRT显象管的较高级技术和彩电的较高级技术连同生产线和工厂向中国区转移，而此时台湾企业则精明得多，他们不接受这个转移，而想尽办法学习液晶新技术将产业迅速转到液晶显示上。

到了90年代末，LCD液晶显示产业链成熟，产业成长进入喷发期，日欧企业加速向中国转移即将淘汰的CRT技术，要么把CRT工厂转移到中国，要么与中国内地成立CRT合资企业，目的是为了榨取最后一点剩余价值，同时也起到废物转到中国再利用变废为宝的价值。

中国乐呵呵地接受了这一转移。

思想落后、愚昧的中国产业官员和饱食终日的彩电企业以为中国和世界永远生活在CRT时代，不知道这是日落时分最后的一抹辉煌！

盲目乐观的中国的彩电企业直到去年和今年才傻了眼，突然觉得市场不对了，他们被世界市场和国内市场无情地抛弃了。

与此同时，液晶技术与产品如日中天。

液晶电视的成本有多高？

低得很！

之所以现在中国液晶电视比CRT昂贵得多，是因为拥有先进技术的国外液晶上游企业高价卖给中国零配件，他们要获取最大利润！

就像手机行业、IT行业。

想想看几年前卖4、5千，甚至8、9千的手机现在卖多少钱？

就2、3百元，即使这个价格，现在也还能赚钱！

想想原先的利润有多厚？

可是这些利润中国企业拿到了吗？

TCL的战略失误：

1.没有真正把心思花在技术上。

中国彩电企业、移动通讯企业有一个很大的弱点，就是太注重市场，不注重核心技术开发和创新，在技术开发上只想吃现成饭，长期“好逸恶劳”，拿来主义盛行，企业没有象样的开发，没有自己过硬的研究中心，因此也就不可能有自己的核心技术。

没有技术，但又要想占有市场，只好打价格战。

竞争，首先是技术竞争。

电视、移动通信、计算机都是高科技产品，有技术，就有一切，没有技术，连讨饭的乞丐都不如。

不明白这一点，就不配做这个行业的公司老大。

没有技术，靠压榨劳工，只能永远生活在行业低端，连二流公司都做不到。

大家发现哪个世界一流的企业是靠别人施舍技术过日子的？

技术在不断进步，惟有不变的是企业的进取心。

好的企业总是站在技术的前沿，为世界提供最先进的产品、最优质的服务。

并在滚滚利润中逐步使自己的部分产品走向廉价，让贫穷的人也能享受到企业的恩泽，这样的企业才有前途！

每一个伟大的企业都有自己的梦想，TCL的梦想是什么呢？

TCL近来各部门频繁换帅，我发现一个奇怪的现象，那就是财务人员纷纷去各个公司或关键部门当老总。

2.盲目扩张。

扩张和收购是有前提的，这个前提就是：

①具有技术优势。

如果企业拥有技术优势，但是产能不足，那么收购具有一定基础但技术较弱的公司，能够发挥技术专长，扩大产能并获得收购收益，那么这个收购是基本成功的。

②具有市场和产能，但缺乏进入新领域技术。

如果企业具有良好的市场条件，有较好的生产能力，有先进的管理，希望进入一个值得期待的新领域，那么收购欲进入领域的有技术但绩效不佳的企业，将对方的技术优势发挥出来或直接将技术转移过来，那么这样的企业收购是成功的收购。

比如京东方收购韩国现代液晶。

③收购竞争对手。

如果收购的领域是有成长性的或将来在很长一段时间里是赢利的、不会没落的，且竞争对手的能力对自己具有潜在威胁，为了整合市场，减少竞争，获取市场垄断利润，现时又能以较小的代价收购对方企业或资产，是合理的收购。

TCL收购没落的海外CRT企业，是哪门子扩张啊？

高价收破烂啊！

收来干什么用？

泥菩萨过河，自身难保，自己的CRT都要被淘汰，产品面临卖不出去的风险，钱多了发烧啊。

去年一年就烧了20多亿啊。

做这个决策的人要枪毙。

3.用心服务。

中国企业往往缺乏奉献精神，对自己的产品和品牌不爱惜。

不像日本企业和欧洲企业把产品看成自己的命根子，不允许自己的产品有缺陷。

一发现自己的产品有缺陷，立即更正。

俗话说：

你爱上帝，上帝就爱你。

你关心用户，用户就拥护你。

中国的企业总埋怨老百姓不爱国，不愿买国货。

就不想想自己爱不爱自己的产品，自己向中国老百姓提供了什么质量的产品。

你专门向老百姓卖劣质货，再爱国的老百姓也受不了，卖产品时也要掂量掂量。

4.TCL的重大失误：

①不注意培植技术，缺乏强有力的核心技术。

无论在移动通讯领域、白色家电领域还是在电视机和计算机领域。

为什么老百姓对中国国产的电子产品缺乏信心？

为什么中国的手机在庞大的中国和世界市场里却没有市场？

因为缺乏技术，无法与国际大厂展开正面进攻。

玩泥腿子还行，玩洋鬼子，没技术，没门！

诺基亚、索爱、三星、摩托罗拉哪个在中国市场上不是越战越勇，生意兴隆，财源滚滚？

再看国内手机企业的熊样，惭愧吧。

科技企业的制胜法宝是技术，除了技术，还是技术，处于第一位的永远是技术！

②错误地估计了国外市场形势和国外购买者的胃口。

选择了错误的扩张方式。

在国内做惯了，以为国外市场像国内。

你生产的低端产品别说在欧美不受欢迎，你就是拿到东南亚、非洲也没市场。

人家只对你有一句话：

“推销垃圾货的又来了”，远远的就嫌弃。

即使由于贫困，落后国家暂时接受你

3.如何扭转现在的不利局面？

利用SWOT方法对TCL集团进行综合战略分析，并给出TCL集团的战略措施

优势

劣势

1、完善的营销网络渠道。

2、快速的产品分销能力　

3、具备了一定的信息技术基础。

4、物流体系的改造和升级为公司发展超级连锁、实行多品牌战略奠定了基础。

5、专业化的销售队伍、有实力的客户群体和千千万万忠实的用户已成为TCL最重要的战略资源。

1、渠道产品链单一，平台分销能力未得到有效释放。

2、为适应未来多品牌、跨行业产品分销战略，急需储备大量合格专业人才。

3、“高成本、低利润”的运作模式尚未得到彻底改变。

机会

威胁

1、借力WTO，实现渠道多品牌、跨行业产品分销战略。

2、国内家电业的渠道整合给TCL的成长带来机会。

3、突破传统分销模式，向以电子商务为基础的分销渠道型企业转化。

1、企业的技术含量低，成为规模扩张和产业升级的瓶颈。

2、加入WTO，TCL面临“国内竞争国际化”的严峻挑战。

3、国内市场的不规范和信用的缺失使TCL的机会成本