Kanthal(A)案例分析.doc

Kanthal(A)案例分析.doc

《Kanthal(A)案例分析.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《Kanthal(A)案例分析.doc（5页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

Kanthal（A）案例分析

一、公司发展及现状

发展历史：

K总部设在瑞典一个有17000人口叫做Hallstahammar的一个小镇上，起源于17世纪的一个铁作坊，是瑞典Kanthal-Hoganas集团的最大分公司。

公司组成：

其由三个分厂组成：

加热技术分厂主营供热电线和电带、翼型元件、机器和精密电线，拥有25%市场份额，在远东和拉美的增长很快，在美欧增长缓慢；熔炉产品分厂主营为工业电熔炉生产多种供热元件，K产品工艺先进，市场大幅增长并在美欧日德等大市场居主导地位；双金属器件厂是世界完全集成热电双金属器件的几个公司之一；制造厂设在H、巴西、英、德、美、意。

由此可见制造厂设在主要的市场国，产品占据重要的市场地位。

市场规模和经营现状：

85-87销售额平均为8.5亿瑞典克朗，出口占比95%。

公司历史上盈利良好（图表1：

20%资本回报率），无任何紧迫危机（405页）。

二、为什么要引进新的会计管理系统。

现行成本系统：

把大多数销售、市场和管理成本直接从销售收入中减去。

（406）按照百分比进行扣除。

存在的问题：

1、平均分配资源无法对单个客户的利润或者单张的实际成本进行测算。

406

2、单个客户的获利情况与现实所了解的实际情况有出入。

406

3、导致销售、市场更强调利润而非数量（销售目标达到就有高奖金405中）。

406

4、客户的潜在利润和潜在亏损无法有效反映，不利于资源的合理配置（图表三）。

406

5、生产简接费用和销售成本、管理成本无法占比较大（图表2），当前的成本系统无法有效分配这些大额的成本（407页）。

6、造成错误观念：

把生产间接费用和销售成本、管理成本看成是固定的，不利于销售人员学会分配资源到更具获利的用途上。

（原文）

因此，要引进新的会计管理系统。

三、K的90计划

90计划是什么

目标：

不增加资源耗费的基础上，通过资源的重新分配，在提高利润的同时把资本的报酬率维持在20%以上，在盈利率最高的产品上赢得市场份额。

（405）

途径：

不消减资源，重新分配资源；不增加销售和管理资源来处理业务量；人员重新部署、岗位调整。

方法：

ABC/ABM。

通过新会计管理系统的运用，反映单个客户或订单的盈利及成本状况，以为管理层的优化资源的分配决策或者提出其他管理决策提供支持。

什么是ABC法（作业成本计算方法）

ABC成本法又称作业成本分析法、作业成本计算法、作业成本核算法。

作业成本法把直接成本和间接成本（包括期间费用）作为产品（服务）消耗作业的成本同等地对待，使计算出来的产品（服务）成本更准确真实。

作业成本法的指导思想是：

“成本对象消耗作业，作业消耗资源”，他是基于资源耗用的因果关系进行成本分配：

根据作业活动耗用资源的情况，将资源耗费分配给作业；再依照成本对象消耗作业的情况，把作业成本分配给成本对象。

什么是ABM：

作业管理

以“顾客为中心”实行“顾客化”的生产，在不断提高“顾客满意程度”的基础上，尽量以最少资源消耗来提高“顾客价值”（顾客为取得企业提供的产品愿意支付的代价），以不断提高企业生产经营的效率和效果，新兴的作业管理自应围绕这一中心思想来进行。

充分利用作业成本计算提供的动态信息，促使企业生产经营各个部分的作业紧密地协调、配合，以促进企业全面提高作业完成的效率和质量水平，尽可能高效地利用整个系统的资源。

基于ABC的90计划分析

step1：

按照不同的人员类型定义主要作业。

图表4

step2：

确定主要成本动因为：

主要两大类：

订单相关、产量相关。

407

step3：

将作业按成本动因分类（图表4）

step4：

汇总总资源成本：

生产成本（材料、人工、制造费用）、销售和管理费用

step5：

将汇总的资源成本按照成本动因分为四个成本。

生产订单成本、销售管理订单成本、生产产量成本、销售管理产量成本。

step6：

将成本作业归集到每个订单上。

图表5

step1-6的具体过程如下表：

另，具体作业成本计算法运用过程见图表5

step7：

根据计算的结果，编制出根据客户不同订单和产品的获利分析表格。

图表6、图表7

90计划的成果

1、重新计算了客户的真实利润，隐形利润和成本得以曝光。

客户获利能力从高到低排序，可信度更高。

2、对于客户获利情况的认识更加清晰。

图表9如对瑞典客户的认识。

408

3、公司管理层商讨对大销量不盈利客户采取什么样的措施。

原文

90计划面临的问题

1、海外分部对系统价值持怀疑态度，在世界范围内接受阻力很多。

原文

2、系统缺陷：

成本动因不足：

有些成本需按照固定成本来管理，并确定合适的成本动因去进行成本分配。

销售费用和管理费用捆绑在一起在售出和未售出产品中分配，有很大不妥。

销售费用与销售的产品有关，而管理费用与销售的产品和未销售的产品（存货）都有关。

四、公司战略

1、完善会计管理系统

销售费用和管理费用捆绑在一起在售出和未售出产品中分配，有很大不妥。

销售费用与销售的产品有关，而管理费用与销售的产品和未销售的产品（存货）都有关。

因此销售与存货产品的成本分摊需分开考虑。

成本动因不足：

有些成本需按照固定成本来管理，并确定合适的成本动因去进行成本分配。

如折旧成本、厂房租金成本、本部管理费等，因此还需增选更加合适的成本动因。

2、建立能够全面衡量产品（特别是高新产品）发展能力的指标系统。

单纯的考虑产品的利润率水平并不能代表企业潜在获利能力，因为影响企业未来发展潜力的因素不单单是单个订单或者产品的利润。

因此，K不仅考虑产品目前的利润率水平，还应考虑产品未来的发展潜力,对于那些有发展潜力但目前成本较高的产品，可加大研发水平来降低生产成本。

3、 加强不同分部的差异化销售和管理 。

三个分部的主营产品、市场份额和发展趋势各不相同，应该区别对待，根据各分部的核心竞争产品的成本、利润和生产设备回收期来为产品制定具体战略，实行差异化销售和管理。

例如，制热技术公司应加强在远东和拉丁美洲的电子电热设备的经营；熔炉产品工厂应加强在美国、日本、西德市场的加热元器件等新产品的销售；而复合金属厂则可以扩大在世界各地的市场份额。

 当然这些差异化管理的策略并不尽然绝对有效，因为影响企业决策的因素有很多，企业采取哪种策略需要统筹考虑诸如自身实力、市场环境、竞争对手策略等诸多因素，在这些因素资料未充分提供的前提下，所有的策略也仅限于举例。

4、根据订单盈利分析，对不同的客户采取不同的应对策略。

特别是对于收益低，成本高的客户或者订单需部署新的客户关系模式，减少客户支持成本。

但需注意该新会计管理系统可以为公司管理层优化成本管理，订单选择，但不能将该系统当做决策的唯一依靠工具。

5、优化考核机制，在统筹考虑的基础上如果可行且有效，可选择以销售利润为导向。

原来以销售量为导向的销售模式不能更好地为企业带来效益（原文），通过以利润为导向的考核机制可以提供销售人员的利润导向意识。

6、 产品升级创新，加强节能管理 

 企业的科研实力，是影响企业核心竞争力以及发展潜力的关键之一。

K应加大产品研发力度，创造更多的产品附加值，提高核心竞争力。