项目名称叶茂中策划海王品牌纪实.docx
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项目名称叶茂中策划海王品牌纪实
项目名称：
叶茂中策划海王品牌纪实
策划类型：
品牌形象策划
策划人员：
叶茂中
中国企业经不起折腾，经过低谷后还能再次辉煌的企业凤毛麟角，海王是二次创业成功的少数企业之一。
海王的第一次创业，现在看来充满了神奇色彩。
一个20多岁的年轻人张思民，由于受20世纪80年代一本畅销书《第三次浪潮》的启迪，把创业的目光投向了深邃的海洋。
因为生物发端于海洋，而海洋对人类还是一个巨大的未知，海洋生物工程是未来最具潜力的产业之一。
80年代末，张思民带领一帮年轻的创业者们，以几千元的种子资金，力图把一堆从大海里捞出来的东西——牡蛎——转化为一种全新的海洋生物保健品，这就是日后在市场上声名显赫的金牡蛎。
创业的勇气和热情，超前的概念和创新的想法，竟然吸引了第一批投资者。
在风险投资还远未被人们所认知的20世纪80年代，这的确带有某种神秘色彩，也有人把它叫做机遇。
海王的创业者们似乎天生就有营销的天赋，当时大多数企业还只知道做“电话订货、实行三包、代办托运”之类朴素广告的时候，海王就以“我们的力量来自海王”等具有现代广告意识的广告同时在中央台和地方台播出，仅百万元的广告投入，收效相当于现在的数亿元！
在1991年的南京全国医药订货会上，当大多数企业还只知道土法促销：
串门勾兑、喝酒划拳时，海王已经精心策划了一次“大江南北海陆空”CI秀：
“金牡蛎表关心公关活动”轰轰烈烈在广州展开；荟萃国内顶尖艺术人才的“海王之夜”响彻首都；“健康新概念，深圳海王”的空飘高高升起在南京……海王首开国内制药行业的医院代表推广制，由此打通一条“公司——医生——患者”交流反馈的最佳渠道。
营销的创新带来了市场的成功，海王金牡蛎势头直逼当时的保健品行业龙头老大太阳神，销售额迅速突破1亿元、2亿元。
在海王快速发展的91年、92年，海王也犯了当时成功创业者都会犯的错误，把触角伸向了房地产、旅游、文化、服装、食品、机电、VCD、甚至信息产业……海王陷入了多元化的泥潭，这被称为“成功的代价”。
注意力的分散导致拳头产品金牡蛎未能在市场精耕细作，出现缓慢增长局面。
自1994年，海王进入了一个称之为“营销创造力疲软”的时期，在国内营销环境发生剧烈变化的时候，海王的营销模式已经过时，市场表现不再活跃。
营销创造力疲软的直接后果是销售额一直徘徊在2-3亿元左右。
此时海王进入了一个市场沉寂静期，当初风头甚劲的企业似乎正在被人们淡忘。
1997年，海王再度把分散的目光集中投向海洋，把旗下多家制药厂整合为“海洋生物”，兴建“海王工业城”。
当硬件设施齐备的时候，海王的营销也被外部因素所激活。
2000年，营销界强势人物叶茂中正式介入海王营销领域，叶茂中提出的“海王品牌规划”拉开了海王二次创业的帷幕。
与第一次创业的神奇与机遇不同，二次创业更多体现了海王的理智和思辨。
品牌规划行动
叶茂中在人们眼中像一位精通给企业看病的大夫，但对海王的会诊竟然花了小半年的时间。
叶茂中对海王的病症、病因、病理进行了全方位的透视，拿出了一份颇具说服力的“诊断书”。
1．多年来海王的营销体系坚持走大医院渠道，专注于处方药推广；而处方药的特征则决定了它更重视专业名称，不太考虑一个统一的品牌。
因此，海王集团数十个处方药，竟然起了数十个不同的名称；没有精心打造一个品牌，而是匆匆地推出一个接一个的新产品。
2．品牌的识别不统一，导致海王品牌没有积累，没有互动，没有复制力。
太多太多的不统一，导致海王十多年了还说不清海王是什么。
3．海王市场启动不理想最直接的原因：
一是营销模式已经过时，二是海王品牌的知名度显得苍白无力。
…………
“诊断书”虽然出来了，但“病人”是否认同？
是否积极参与配合治疗？
还必须解决“病人”的思想疾病。
2000年8-9月，叶茂中与张思民几乎天天泡在一起，这段时间被海王人戏称为“洗脑日”。
好在张思民是个闻过则喜，见知必求的人，很快就认同了叶茂中的诊断，将企业放手让叶茂中治疗，并积极配合治疗。
品牌诊断书出炉后，叶茂中着力解决了一个他称之为“品牌之根”的问题——品牌核心价值。
叶茂中说：
“解决品牌之根的问题，就是解决种下去的是草苗还是树苗的问题。
”
“海王，健康成就未来。
”这句洗练又铿锵有力的话，现在已经被广泛认同为海王品牌的核心价值所在。
这句话的提出，不是一个慎密的逻辑思维过程，而是一个高度发散的形象思维过程。
当叶茂中在海王总部进行阐述时，这个口号被一致通过，当时场上掌声雷动，经久不息。
因为这句话给海王人带来了太多的震撼与心灵的共鸣。
也许海王人早就想说这句话，只是没有提练出来。
“海王，健康成就未来。
”这句话已被赋予很多内涵。
它给海王一个清晰的产业定位：
健康产业。
它反映了海王的终极目标：
推动民族医药工业发展，为人类健康谋福利。
它也是海王在经历“成功的烦恼”后对自身的期望：
除了人类有健康需求外，企业也要健康，健康才能成就未来，健康才能成就辉煌。
解决“品牌之根”后，海王于2000年底顺理成章地发布了“21世纪海王集团品牌战略实施规划”，要点有：
1．这是一个品牌营销的时代，没有品牌就没有发展。
而打造品牌的关键是品牌形象的统一。
因此，必须首先实施“统一运动”，不仅产品、包装、传播、推广……各营销环节要围绕同一主题展开，而且1年、2年……10年、20年也要坚持同一个主题，同一种风格。
2．适度转移产品重心，集中力量搭建OTC（非处方药）营销大平台，形成同一个品牌下重点经营OTC产品、处方药产品，努力开拓保健品市场及一般食品市场。
3．海王品牌在行业众多品牌中脱颖而出，必须依赖一支产品的“强势球队”，而强势球队又必须以强势球星为依托，我们需要不断发现，谁是未来海王品牌球队中的“乔丹”？
4．通过提升包装与设计品位征服消费者的直觉；通过大规模广告投入提升品牌传播速度；通过品质管理提升美誉度；通过服务及创新提升品牌忠诚度……
5．实施“大族品牌战略”。
即集中优势兵力，主推几个产品；透过关键产品，让海王从健康产品的专业品牌，变为健康产业的强势品牌；然后借助品牌杠杆力，带动海王更多健康产品的销售。
在品牌规划的实施上，海王也调整好自己的步伐：
2000年，品牌规划；
2001年，大规模传播；
2002年，飞天与入地，局域市场精耕；
未来，加强品牌核心价值。
品牌规划的效果已经明显显现出来。
以前不知道海王的，现在知道了；以前不知道海王是干什么的，现在对其产业定位清晰了；以前不知道海王产品之间关联的，现在知道了；以前产品形象不协调的，现在统一了；以前媒介不关注的，现在关注了；以前缺乏明星产品，现在明星产品众多。
几组数字更能说明问题：
品牌规划前后，主推产品实现了数百倍的销售增长，主流产品的销量均已过亿元。
海王的核心营销理念
营销理念之一：
不做只有一个产品的企业。
产品总有自己的生命周期，总有退出市场的那一天。
如果企业只有一个产品，当一个企业的产品生命结束时，企业的生命也就结束了。
保健品行业的这种现象很突出。
海王不仅要求在产品开发上有持续的跟进能力，而且在营销能力上要一个接一个推出新产品，最后形成产品族群。
营销理念之二：
不盲目透支市场。
过度透支市场，品牌必然缺乏生命力和延续力。
前几年保健品市场上的强势品牌之所以大起大落，很重要的一个原因就是因为营销过度，造成不成熟市场提前透支，把保健品应具备的理智消费变成了时尚性从众消费。
海王清楚认识到这一点，因此，虽然在2001年进行了高密度传播，但并没有透支市场，而是着力培养理智、成熟、稳定的消费群。
营销理念之三：
涉及新领域必须有必胜的把握。
海王虽然将产业方向聚焦于健康产业，但健康产品仍有众多的分支，当海王从一个分支进入另一个分支时，实际上意味着进入一个相对陌生的领域。
对于在“成长的烦恼”中交足了学费的海王，尽管不会再犯多元化的老毛病，但在进入相对较新的领域时，仍然小心谨慎，没有必胜的把握不会轻易介入。
营销理念之四：
不追求单一产品销量最大，追求复合产品销量最大。
没有任何一支球队可以单靠一个明星赢得比赛。
有人统计过乔丹时期的公牛队的比赛成绩：
凡是乔丹个人进球超过40分的比赛，基本以公牛队的失败而告终。
所以，尽管海王提出打造产品族群的乔丹，但并不指望靠乔丹一个赢得胜利，而是希望一支打造靠乔丹领军的明星球队。
营销理念之五：
新产品一上市就成为该领域的第一品牌。
海王金樽、海王牛初乳等新产品一推出，就被人们称为“保健品行业的商务通”，这源于海王“要做就做第一”的营销理念。
凡是不能在一个领域成为领先品牌，其地位很容易受到挑战。
象海王金樽这类产品已经基本取得了在市场的垄断地位，没有同等量级的对手，海王反而有高处不胜寒的感觉。
打造产品族群的“乔丹”
NBA作为美国国内一个职业蓝球联赛，之所以能够吸引全世界的目光，除了其球技高超外，还与NBA在每个时期都能推出一个代表性的球员有关，张伯伦、约翰逊、乔丹等一个个闪亮的名字，即使不怎么懂蓝球的人，也耳熟能详。
他们之所以享有如此盛誉，除了其本身确实有高超的水平外，还有NBA和媒体刻意打造的因素。
在NBA，一个闪亮明星往往就是一个球队的代名词。
海王几十个产品，除了金牡蛎因为历史的原因有较高的知名度外，其它产品不仅销量不大，而且知名度都不高。
如果以球队作比喻的话，就象一支众多低水平球员组成的低水平球队。
海王2000年的品牌规划，不仅提出要打造一支高水平的强势球队，还要打造一个球队的精神领袖：
乔丹。
于是，“海王银得菲”被选中了，从2001年春节开始，海王开始高密度地出现在中国人的视野中：
媒体中看得到，终端见得到。
“海王银得菲”的实力加上海王强大的造星能力，终于烘托出一个海王“乔丹”。
紧接着，海王又在众多产品中选择有实力的“海王金樽”、“海王银杏叶片”、“海王牛初乳”，开始一轮又一轮的造星运动。
现在海王终于形成了一支由四个明星担当主力队员的“强势球队”。
一支有乔丹参加的比赛，无论胜负，总是媒介关注的焦点，这就是“乔丹效应”。
由于海王的“乔丹效应”，业界有人将2001称为营销界的海王年。
“乔丹效应”源于“胜者通吃”的原理，由于受众注意力的焦点总是有限的，能够记忆并快速回忆的信息也是有限的，因此，若不能成为受众注意力焦点，就会在市场上处于弱势地位。
海王打造产品族群的“乔丹”，正是对“胜者通吃”原理的高超运用。
整合媒介资源
海王的广告投放费用并不大，甚至没有进入前五名，但我们一打开电视，就觉得海王广告无处不在。
媒介没有把“标王”的称号送给海王，只是说“2001年是营销界的海王年”，这是一个很恰当的评价。
海王以并不大的广告投入，获得了巨大的广告效果，海王广告公司高锦民总经理也被称为整合媒介资源的高手。
首先，海王抓住了2001年传统广告大户广告投放大幅度减少的天赐良机，通过相对较大的广告投入，赢得了较高的社会关注。
处方药被禁止在大众传媒做广告，国家税务总局2%广告费政策的出台，以及家电和白酒企业广告投入的锐减，不仅使海王获得了较有利于的对媒介的谈判地位，把广告价格压到较合理的程度，而且在传统广告大户投入减少的情况下，媒介的新闻焦点较多地聚焦于海王，使海王赢得了较高的社会关注率。
其次，海王掌握了很好的媒介组合技巧。
海王重点选择中央台和各地强势卫视台，争取最大的广告覆盖面与黄金时间的到达率以及密集的广告频率。
因此，除西藏和台湾外，其它各省的观众都能在5-10个频道收到海王的广告。
虽然整体广告投放量并不大，但经过媒介组合后，感觉投放量特别大。
在媒介组合上，海王特别强调发挥不同媒介的优势。
中央台的信息、评论、综艺、知识性栏目是其特色，地方卫视的优势是电视剧。
海王抓住电视剧的角标做广告，花钱不大但却能不断加深受众的记忆。
第三，有的放矢地选择广告时段。
海王没有刻意去挤广告黄金时段，而是选择最有效的广告时段。
如感冒主要发生在春秋两季，海王就不把广告浪费在夏冬两季。
海王金樽的消费人群是经常喝酒的成年男子，电视台的黄金广告时段，他们往往还在商旅奔波，看电视往往只是深夜的少许时间。
银杏叶片的目标消费者是中老年人，早睡早起，白天的垃圾时段可能正是他们看电视的时间。
海王选择广告时段时，有效地把握了目标消费者的最佳收视时间。
第四，捆绑众多广告主集体运作媒介资源。
海王有独立核算的广告公司，不仅负责运作海王自己的广告，也运作其他企业的广告。
如海王参与中央台竞标，就是捆绑几家企业的广告同时参与投标，结果中标率很高。
第五，海王有对媒介数据的精确分析和广告效果的有效监测。
海王每年都要购买大量的媒价数据，并对媒介数据进行精确分析，所得出的结论当然比拍脑瓜的想象有效得多。
同时，海王广告公司还通过第三方和自己的监测机构对广告播放情况进行严密监控。
海王申请了8个卫星天线，每天能对十多个频道进行监测，连广告片的颜色和版本都在监测之列，海王也因此避免了广告投入的浪费。
帮助媒体发掘广告资源
海王不仅善于整合媒体资源，还善于帮助媒体发掘广告资源。
作为海王所发掘广告资源的第一个使用者，通常享受着优惠的价格和第一次使用所产生的关注率。
2002年3月，中央台进行足球世界杯期间的广告时段招标，投标很热烈，最多的达3000多万元，最少也有2000多万元。
海王虽然没有中标，但向中央台提出一种新的模式，制作一套足球宣传片，从4月份一直播到7月份，这套宣传片在一套、二套、五套同时播出。
宣传片有一个很好的标榜：
“健康成就未来，海王与你共享世界杯的激情与欢乐。
”这是一个亲和力很强的形象诉求。
海王只花了1300万元就连做了四个月的宣传。
海王与凤凰卫视合作时，海王经过研究后提出开辟一个“健康成就未来”的栏目，栏目放在凤凰卫视的黄金时间晚10：
30，这个栏目在凤凰卫视2001年所有栏目中，收视率排前五位，广受好评，海王也不断收到观众来信。
这又是海王帮助媒介发掘广告资源的案例。
广告媒介资源，有些已经被发掘出来，并明码标价。
这类媒介资源的操作空间不大，也不可能搞暗箱操作。
热点集中的媒介要参与招标，一般的也只能打打折。
而海王帮助媒介发掘广告资源，新发掘的广告资源没有明码标价。
媒介一方面要感谢海王的发掘，另一方面因为没有竞争者，海王作为第一个新媒介使用者就能享受较低的价格。
这对海王和媒介是一件双赢的事。
海王也藉此深化了与媒介的关系。
帮助媒介发掘广告资源，第一靠直觉；第二靠快速反应能力。
因为新发掘的广告媒介，效果无法预知，只能预期，这就要靠直觉，需要对传播市场的深刻理解。
快速反应能力是指海王能通过快速决策，抓住一闪即失的机会。
有些媒介决策根本来不及开会研究和层层汇报，如中央台的广告招标、足球世界杯和奥运会广告时段招标，必须让一线人员有较大的决策权，或决策信息能快速直达决策层。
正因为如此，张思民向高锦民说，媒介投放有30%的浪费是正常的，你要尽量把浪费控制在30%以内。
而海王广告公司已经把浪费控制在5%以内了，投放效果有5倍以上的放大率。
广告风格追求单纯
聪明的人把复杂的问题简单化，海王制作的广告，很多之所以成为日常生活的流行语，就在于叶茂中和海王在广告创意上始终追求一种单纯的风格。
什么都说等于什么都没说，特点太多等于没特点。
广告如果在15秒或30秒时间里传达太多的信息，受众不仅把握不住要点，而且不容易记忆。
海王的广告诉求，不求把产品的功效说全，但求抓住产品的灵魂，海王银杏叶片只讲“30岁的人60岁的心脏”、海王金樽单纯强调“第二天舒服一点”，海王银得菲只强调一个“快”字。
一个个复杂的产品，海王的广告只用几个字就把握住核心内涵，这种把复杂的产品用简单的语言描述的广告风格，是海王广告的突出特点之一。
广告语成为流行语，这是叶茂中创意广告的一个很大特点。
我们曾经专门求证叶茂中是否刻意为之，叶茂中作否定的回答。
我们在对海王和叶茂中的采访中发现，海王的广告创意大多来源于生活中发生的故事。
如“30岁的人60岁的心脏”这句广告语，就是海王的一位员工到北京某医院就诊时大夫不经意间说出的一句话。
海王的老总张思民在向叶茂中介绍海王银杏叶片时讲了这个故事，结果被叶茂中发现了闪光点，经过提炼应用到广告中的。
由于海王广告语来源于生活的提炼，它能够成为生活中的流行语也就不足为怪。
由于海王广告追求单纯的风格，它很容易被记住。
广告贵在坚持
海王反对无节制的广告投放，但更反对“买2/3的火车票”。
叶茂中说：
“如果你买2/3的火车票，就永远不能到达目的地。
”
在海王高密度投放广告的2001年，1-9月份虽然投入了大量广告，但销量起色并不大。
这期间，海王广告公司承受着巨大压力，用广告公司总经理高锦民的话说，是“不断挨骂”的时期。
但海王广告公司始终明白这样的道理：
“广告，贵在坚持。
”“挺住，意味着一切。
”更关键的是，海王的老总张思民扛得住压力，结果，到了10月份，市场出现戏剧性变化，销量大幅度飙升，最后一个季度的销量超过了前三个季度的总和。
海王的广告策略让笔者想起一个真实的故事：
20世纪90年代初期，一家企业的老总拿着一笔自认为不少的钱到中央台做广告，被中央台拒绝了。
因为中央台认为这么少的钱不可能真正启动市场。
中央台的人员告诉老总：
广告要达成效果，至少必须达到“每天播三遍，连播三个月”的广告密度。
后来该企业追加了近10倍的广告费用，终于用广告启动了市场，并成长为一个大企业。
无论是中央台所说的3个月，还是海王在实践中验证的9个月，都是广告的“启效时间”，或者“广告门槛”。
任何广告，如果投入力度达不到“广告门槛”，投放时间达不到“启效时间”，广告费只有一个效果：
打水漂。
海王广告公司总经理高锦民说：
“做广告就象烧开水，有的已经烧到99℃，但在差那么1℃的关键时刻放弃了。
海王做广告宁可烧到120℃，也要保证一定能把水烧开。
”因此，那些希望今天打广告，明天就上销量的企业，或者广告投入一半就放弃的企业，必须学习海王成功的运作经验：
要么不做广告，要么就做到位。
当然，前提是对自己的产品和广告有信心。
飞天与入地
对于高密度投放广告的企业，营销界总会不断有人提出疑问。
因为在中国营销史上，这类案例通常以负面案例的形式呈现。
过度的广告投放，很容易使营销队伍和经销商产生“广告依赖症”。
由于广告的强力拉动，营销队伍和经销商在市场上的推动力萎缩甚至消失，营销人员由于市场启动太容易，营销能力也会逐步萎缩。
由于广告的强力拉动，渠道甚至会逐步拉长。
当患上广告依赖症的企业停播广告，甚至轻微减少广告投放量时，营销人员和经销商就会失措，市场就会产生剧烈波动。
采访海王，我们也有类似的担忧。
我们不仅关心“飞天”，更关心“入地”。
因为我们知道，没有任何一场战争仅靠飞机和大炮就能赢得胜利，最终赢得战争胜利的还得靠地面战。
当我们采访海王负责地面作战的实业公司总经理杨立时，我们的疑问基本能够释怀。
海王在2001年初期高密度投放广告，由于营销机构正处于整合阶段，确实出现过广告与销售不同步的现象。
2001年下半年，当营销队伍和经销商整合到位时，店头广告、终端促销、终端拦截、特殊促销、渠道管理等地面战密集展开时，“飞天”与“入地”达成最佳配合，此时也是市场收获的黄金时节。
副总全部在市场一线检查督导，而且据说每人每月在总部的时间不会超过5天，至此，让人对海王的市场推动力有了明确的信心。
成功在于捕捉市场机会
企业经营过程中，有很多一闪即失的市场机会，抓住了，就可能取得成功。
2000年春节，感冒药市场由于PPA事件，原有市场格局被打破，传统强势品牌突然退出市场。
对生产感冒药的企业来说，这可能是一个千载难逢的机遇。
PPA事件一发生，海王就立即行动起来，临时决定上春节套播广告。
可广告片还没有呢，于是，高锦民给叶茂中一个看似无法完成的指标：
5天出二支广告片。
叶茂中当然心有灵犀，但活也太紧了点，广告创意还没有呢，更不要说拍摄和制作时间了。
当然，叶茂中准时而高质量完成了任务，这就是海王银得菲《生日篇》和《中奖篇》。
海王银得菲的创意主题是“快”，不知是否受了海王催工赶活，不断要求快、快、快的影响。
国家规定从2002年2月1日开始，处方药不得做广告。
在此之前就是处方药广告的最后机会，海王在2001年高密度的广告投放，也是在充分利用这一最后的机会。
找优秀的人为自己服务
“找个优秀的人，贴上自己的标签。
”这是世界著名咨询企业麦肯锡的成功做法。
海王的做法与此稍有差别：
“找优秀的人，为自己服务。
”
张思民，民营企业的强势老板；叶茂中，营销界的强势人物。
一个强势人物接受另一个强势人物长达数月的“洗脑”，很多人在心态上就不容易接受，更何况张思民也是一个在企业很有威望的强势人物呢？
而恰恰是这二个强势人物的集合，构成了海王二次创业腾飞的契机。
两人的此次结合，是海王善于借用社会资源的例证，也是海王开放心态的一个例证。
海王借用社会优良资源为自己服务，并不只有借用叶茂中这一个案例。
在海王拥有强大力量的研发领域，海王也有众多的合作研究项目。
海王注意到国内一些高等院校和研究所，研究成果很多，前期注入很少资金，未来就会产生巨大的经济效益。
例如，海王的一个项目，在国外没有几个亿美元是拿不下来的，但海王只花了不到100万元。
海王借用叶茂中这种社会资源取得成功，不得不谈他们之间的合作模式。
叶茂中说，他只与企业签订年度合作合同。
正是这种年度合作的模式，使得海王需要多年时间才能完全实现的品牌规划得以保持连贯性。
正是这种年度合作的模式，使得海王在不同时期推出多个产品时能始终贯穿一条主线。
正是这种年度合作的模式，使得受众从海王多个广告中察觉到了相似的广告调性。
正是这种年度合作的模式，使得叶茂中能够对海王营销能够进行督导与跟进。
海王真的很健康吗
海王的亮点在传播，不了解海王的人总会对海王有这样那样的担心：
海王过份强势的传播会不会步某某企业的后尘？
海王是否有持续经营的能力？
海王的赢利能力如何？
当我们求证这些问题时，高锦民满怀信心地说：
“海王真的很健康。
”叶茂中对我们说：
“要用战略的眼光看待海王。
”为了求证“海王真的很健康”，我们专门询问了海王的研发能力、品质管理、生产能力、资本经营能力、学习能力等方面的问题，并到研发与生产基地实地考察：
海王对自己的产品有信心。
张思民经常说：
“每年3.15都是我最轻松和放心的时刻。
因为海王的产品是在GMP质量标准的严格掌控下出品的，这就是质量保证。
”海王工业城推行GMP管理，做到每一种原材料、中间体和成品均有质量标准和检验规程，每一种产品均有工艺规程，每一个岗位、每一件事都有标准操作规程（SOP）。
在品控过程中，追求“零缺陷”。
很多靠高密度传播快速发展的企业，由于融资渠道和融资能力有限，资金链中断而导致企业陷入危机。
而资本经营正是海王的强项，海王创业初期的融资、上市，以及2000年增发新股，都是海王资本经营能力的证明。
海王自称有一支立足于世界科技前沿的研发队伍，共有博士及高级技术职称人才10人，研究生及中级职称人才34人，承担着“863”项目、“九五”攻关项目、国家新药基金、国家火矩计划等多项新药研究课题。
海王迄今为止共开发出国家级新药60余种，其中一二类新药近20种，列入国家基本药物目录的有31个，国家非处方药目录6个，国家重点保护品种3个。
海王对自己强大的生产能力很自豪。
海王工业城是国内为数不多的具有大规模生产和品质检验能力的现代化大型制药工业基地。
现在已经拥有深圳和长春二个工业城，杭州工业城正在建设之中。
美国FDA顾问西尼鲁宾期坦先生1999年来深圳海王工业城考察后说：
“非常好！
这是我在中国看到管理最好的药厂。
有些方面比我们美国的药厂还好！
”
海王对生物工程的前景更有信心。
海王最初的视野瞄向的是海洋生物工程，经过多元化的低潮后再次将目光聚焦于海洋生物工程。
的确表明海王对海洋生物工程情有独钟，从公司的名称“海王”，人们也能领略海王对海洋生物工程的信心。
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策划就是一个思想斗争的过程
——海王银杏叶片创作纪实
50%的时间用来发想方案，50%的时间用来选择方案，这就是策划。
绞尽脑汁，终于有了方案，当几个、几十个、甚
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