企业管理激励机制设计有效激励和自我激励.docx
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企业管理激励机制设计有效激励和自我激励
企业管理｜激励机制设计：
有效激励和自我激励
内容提要小企业管理靠人，中型企业管理靠制度，大企业管理靠文化。
企业因应其发展轨迹，其管理方式需要从“人治”逐步走向“法治”，需要流程再造和文化重塑。
管理的理想之道是在规范化的基础上实现管理者和被管理者的自我管理。
激励的理想之道是在系统科学的激励机制有效运作的基础上实现管理者和被管理者的自我激励。
本文从阐述激励理论开始，并在探求现阶段企业激励机制现状的基础上，讨论如何在企业中建立、完善有效的员工激励机制，以及如何确保员工自我激励机制的实现。
目录一、员工激励机制概述
（一）激励和人的行为模式
（二）激励理论和人性假设（三）员工激励机制的概念和运行模式（四）激励主体与客体的再认识和全方位激励机制（五）员工激励机制在企业管理中的重要性二、现阶段企业激励机制的现状
（一）从经济实体的特殊性分析
（二）从制度的层面分析（三）从机制运行的层面分析（四）从环境的层面分析三、有效的员工激励机制在企业中的建立、完善到自我激励机制的实现
（一）如何在企业中建立和完善有效、科学的激励机制1、全方位激励体系的主要内容2、激励制度需要体现的激励原则3、可考虑的激励手段或方式、激励技巧或策略
（二）在规范化管理的基础上实现员工自我管理（三）在企业中员工自我激励机制的实现1、构建一个自我管理、自我激励的环境和气氛2、流程再造和工作再设计3、目标激励4、团队激励5、文化激励6、通过工作和生活平衡方案，打造事业、生活共同体7、模糊劳资关系，建立利益、命运共同体导言面对内部和外部环境的急剧变化，企业的生存和发展受到前所未有的挑战。
如何让企业的产品更有竞争力？
如何巩固和占有市场？
如何改善技术与管理？
这是每个企业需要面临的共同课题。
在企业的所有要素中，豪无疑问，人是最重要的因素，因为所有的一切活动都是由人去完成的，员工要完成一项任务，除了要具有完成任务所需要的知识、能力以外，其决定性的因素就是人的积极性。
有了积极性，人们才能够在工作中充分发挥自己的聪明才智，才能全身心地投入到该项活动中去，并取得优异的成绩。
“以人为本”的观念受到越来越多的企业管理人员的重视，如何吸引和留住人才？
如何激发员工工作的积极性、主动性、创造性？
如何增强员工的工作责任感和归属感？
如何充分挖掘员工的潜力？
应对的办法就是在规范化管理的基础上实现员工的自我管理，建立和保持一套完善的科学系统的激励机制，一套因人、因事、因时、因环境而不同的立体的激励机制，一套自我管理、自我激励机制。
《世界经理人》曾经面向中国的职业经理人、企业家和管理专家进行了一次“中国企业的十大管理难题”的调查，结果表明最大的难题是“怎样有效地激励和留住人才”。
员工的有效激励是企业管理的核心要素和永恒的课题。
一个卓越企业的优秀管理者或员工，一定是善于自我管理、自我激励的高手，自我管理和自我激励的能力，不只是主管级员工的专利，是每一位员工应该掌握的能力。
一、员工激励机制概述
（一）激励和人的行为模式激励从字面理解，有激发、鼓励之意。
激励是管理的核心，管理是通过他人来做事，激励就是让他人心甘情愿努力地去做事。
从心理学的角度来看，激励是刺激人的需要，激发人的动力和行为。
从管理学的角度来看，激励是指在管理过程中，将有意识的外部刺激转化为被管理者的自觉行为，从而最大限度调动被管理者的积极性，实现管理目标的过程。
激励可以充分调动员工的积极性、主动性和创造性。
一流企业做标准，二流企业做品牌，三流企业做技术，四流企业做服务，五流企业做产品。
做标准需要创造力，需要快人一步，捷足先登。
激励可以最大限度地挖掘人的潜力。
在缺乏激励的环境中，人的全部潜力只发挥出约20%-30%，如果受到充分的激励，他们的潜能可以发挥到80%-90%。
激励是针对员工的行为动机而开展工作的，企业通过激励使员工认识到，用符合要求的方式去做事，会使自己的欲求得到满足，从而表现出符合组织需要的行为。
为了进行有效的激励，达到预期的效果，企业管理者必须了解人的行为规律，知道员工的行为是如何产生的，产生以后会发生何种变化。
根据心理学家和行为学家对行为的研究，人的行为过程是一种从需要到目标的周而复始、不断进行、不断升华的过程。
一般的行为模式可以用下图表示：
（二）激励理论和人性假设管理学家、心理学家、社会学家对关于激励人的问题做了大量的研究和实验，从不同的角度研究了怎样激励人的问题，提出了许多激励理论。
各种激励理论对于人们认识和理解个体或群体行为规律，指导企业激励工作都发挥着积极的作用。
然而每一种激励理论都只是从一个侧面或一定的科学角度来研究与探讨对人的激励问题和人的行为规律问题，但所有的激励方案都是建立在一定的激励理论基础之上的。
同时，管理者对基本人性的假设（往往是无意识的）会对他们怎样对待员工产生强烈的影响，不同的人性假设决定了不同的激励模式。
1、内容型激励理论（ContentTheoriesofMotivation）着重研究激发人们行为动机的各种因素。
由于需要是人类行为的原动力，因此这一理论实际上是围绕人们的各种需要进行研究的，因此，它又被称为需要理论。
需要理论可以用于指导刺激因素或诱导因素的提取和整合。
（1）需要层次理论（NeedHierarchyTheory,AbrahamH.Maslow马斯洛）
（2）双因素理论（Motivator-Hygiene,FrederickHerzberg赫茨伯格）（3）ERG理论（ERGTheory,ClaytonAlderfer奥尔德佛）（4）成就激励理论（AchievementMotivationTheory,McCleland麦克利兰）2、过程型激励理论（ProcessTheoriesofMotivation）着重研究人的动机从产生到采取行动的心理过程。
（1）期望理论（ExpectancyTheory,VictorH.Vroom佛隆）
（2）公平理论（EquityTheory,J.S.Adams亚当斯）（3）目标理论（Goal-settingTheory,E.A.Locke洛克）3、行为改造理论着重研究人们心理与行为过程的相互作用和行为强化，主要代表人物是斯金纳。
4、综合激励模式理论激励是一个复杂的问题，涉及人类行为的诸多方面，前面所述的各种内容型激励理论、过程型激励理论都是从某方面论述了激励的原理和方法。
对于现实中复杂的激励问题，应该从各个方面综合地加以考虑，从系统的角度解释人的行为过程。
该理论的主要代表人物有豪斯和罗宾斯。
（三）员工激励机制的概念和运行模式激励机制（MotivationMechanism）是通过一套理性化的制度来反映激励主体通过激励因素或激励手段，与激励客体相互作用的关系的总和。
激励机制从企业环境出发，可分为企业外部和内部激励机制。
企业外部激励机制是指消费者、政府、社区公众对企业的激励。
企业内部激励机制是指企业自身的激励。
激励机制从影响员工的内在和外在动力或内因和外因的关系，可以分为员工外部激励机制和员工内部激励机制。
同时激励机制也是一套激励与约束相互结合的机制。
本文论述的激励机制是指企业内部、员工外部和内部的激励约束机制。
激励机制的运行模式：
是指激励主体与激励客体之间互动的过程。
下图是一个基于双向信息交流的全过程的激励运行模式：
激励机制的运行模式：
是指激励主体与激励客体之间互动的过程。
下图是一个基于双向信息交流的全过程的激励运行模式：
这一激励模式应用于管理实践中可区分为以下5个步骤：
1、双向交流管理人员了解员工的个人需要、事业规划、能力和素质等，同时向员工阐明组织的目标、组织所倡导的价值观、组织的奖酬内容、绩效考核标准和行为规范等；而员工个人则要把自己的能力、特长、要求、打算恰如其分的表达出来，同时员工也要把组织对自己的各方面要求了解清楚。
2、各自选择行为通过前一步的双向交流，管理人员将根据员工个人的特长、能力、素质和工作意向给他们安排适当的岗位，提出适当的努力目标和考核办法，采取适当的管理方式并付诸行动；而员工则采取适当的工作态度、适当的行为方式和努力程度开始工作。
3、阶段性评价对员工已经取得的阶段性成果和工作进展及时进行评判，以便管理者和员工双方再做适应性调整。
这种阶段性评价要选择适当的评价周期，可根据员工的具体工作任务确定为一周、一个月、一个季度或半年等。
4、年终评价与奖酬分配员工要配合管理人员对自己的工作成绩进行年终评价并据此获得组织的奖酬资源。
同时，管理者要善于听取员工自己对工作的评价。
5、比较与再交流员工将对自己从工作过程和任务完成后所获得的奖酬与其他可比的人进行比较，以及与自己的过去相比较，以确定是否满意、公平。
（四）激励主体与客体的再认识和全方位激励机制人们一提到激励主体就想到上级、领导者、管理者等，而激励客体就是下级、员工等。
其实，员工并不总是一个被动的被激励者，他们可以相互激励，可以对管理者进行反激励，激励主体和客体不是一成不变的，在一定条件下可以相互转化。
激励按激励主体和客体的关系可分为他方激励、相互激励、自我激励。
他方激励机制是指传统意义上的激励主体与客体的角色由不同的组织成员承担、强调他控而不是内控的运行机制。
相互激励机制是指组织成员互为激励主客体，是他方激励的特殊情形。
而自我激励机制是激励主体与客体合二为一、强调内控的运行机制。
全方位的激励体系应该是三者相互补充、有机统一的整体。
（五）员工激励机制在企业管理中的重要性有效的员工激励机制可以实现企业、管理者、员工三方面的三赢。
1、提高员工的忠诚感，吸引并留住人才在当前人力资源可以自由流动的前提下，只有建立有效的激励机制，才能吸引并留住真正的人才。
2、开发员工的潜在能力，促进其充分的发挥其才能和智慧，提高工作绩效管理学家的研究表明，员工的工作绩效是员工能力和受激励程度的函数，即绩效=F（能力*激励）。
3、有利于提高员工素质通过运用不同的激励手段，表彰先进，激励后进，营造良好的学习气氛和竞争环境，形成企业员工比、学、赶、超，人人奋进的良好的工作和发展环境，从而使员工的素质得以不断提高。
4、有利于调动员工积极性，增强企业的竞争力和活力在市场经济飞速发展的今天，企业的竞争最终是人才的竞争，谁拥有和激励了人才，使其发挥最大的潜能和作用，谁就会在竞争中占据主动地位。
企业的活力来源于每个员工工作的积极性、主动性，所以有效的激励机制可以增强企业的活力二、现阶段企业激励机制的现状中国企业产生于80年代初的经济体制改革，随着市场经济进程的加速，企业取得了长足的发展，但随着国营企业的逐步改革和外资企业的全面进入中国市场，企业面临的竞争日益加剧，其本身存在的一些问题也慢慢呈现出来。
广州××塑料制品有限公司是一家企业，主要是给家电、汽车行业提供塑料配件，企业创建十余年，员工从当初的几十人发展到了现在的一千多人。
企业的经营者虽有意识到家族式的经营管理模式的诸多弊端，也一直在尝试引入现代企业管理模式，但存在的问题依然很多：
整体给人的感觉就是各方面不规范，员工积极性不高，吃大锅饭严重；各类异常问题多，员工缺乏工作改善的动力；员工满意度低，人员流动大。
所有的这一些问题都与人员激励机制的不健全不无关系：
1管理者和被管理者的激励和自我激励观念不强或模糊，缺乏激励方法和技巧；2缺乏一整套规范的符合实际情况的激励机制，激励和约束操作的随意性很大；3缺乏畅通的沟通和反馈渠道；4缺乏能有效进行激励和自我激励的软件、硬件环境。
中国大部分的企业其创立和发展的轨迹，面临的市场经济环境具有很多的共性，其在人员激励方面存在的一些问题也有很多相同的地方。
（一）从经济实体的特殊性分析企业起源于家庭经济的组织形式，初期都是家族式的管理方式，激励机制也是建立在主观和经验的基础上的。
我国企业创业初期由于资金缺乏，资金来源不足，通常都忽视了对员工的更多投入，激励的力度不够。
企业核心的竞争优势在于低廉的劳动力成本，其产品竞争优势也在于低廉的价格。
由于这些企业普遍存在着结构性矛盾突出，技术与管理水平低下，装备落后，企业结构不合理，因此企业为了解决以上问题，就忽视了对人的重视，更谈不上有什么完善健全的激励机制了。
企业在初期阶段没有形成独具特色的企业文化，没有强大的凝聚力，对人才的吸引力弱，企业员工流动大。
企业的管理人员素质普遍偏低，普遍激励意识淡薄，对员工重视不够，对激励机制理解不正确，缺乏激励观念和技巧。
（二）从制度的层面分析企业激励约束机制不健全、不完善，不合理，不系统、不配套。
企业整个管理的不完善、不规范、不科学，势必造成激励机制存在同样的问题。
1、重物质、轻精神激励，重短期、轻长期激励大部分企业中其激励制度仍是传统的薪酬激励，满员员工成就感、责任感的激励方式利用不够。
同时很少企业采用利润分享、股权奖励等中长期激励方式，缺乏长效激励。
对员工的成长需要考虑不够，不重视培养人才，认为自己培养人才时间太长，速度太慢，往往寄希望于“空降兵”，但效果不理想。
2、激励对象没有针对性，激励方式单一许多企业对员工的激励仅仅采用奖金、增加工资的形式，而且对不同性别、不同职位、不同学历、不同能力的员工在不同的时期都采用同样的激励方式，激励往往无法满足员工个性化的需要，不知道该对那些员工给予更多物质激励，那些员工给予更多的精神激励？
而挫伤了员工的积极性。
3、薪酬体系不合理许多企业员工的工资水平在聘任时确认后，聘任期间很少考虑员工的具体工作绩效表现并将工资与绩效挂钩，或者是虽有挂钩，但绩效考核结果不是实际绩效的真实反映。
一些企业虽然有大胆尝试一些新的考评方法，如360度考评、目标考评（MBO）以及关键指标考评（KPI）等，但对考核结果未进行及时的绩效考评反馈或沟通，考核事实上成为“面子工程”，更无从谈及通过考评来激励员工改善业绩。
（三）从机制运行的层面分析1、重口头、轻行动许多企业虽然建立了一些激励制度，但实际执行却有很大偏离，“说、写、做”严重不一致。
一些企业口头上重视人才，内心里却是觉得人才到处都是，总是认为是自己在养活企业的员工，而认识不到是员工在为企业创造财富。
2、重形式，不注重激励效果的反馈单纯注重形式建设，而没有员工激励效果的反馈，对实际激励的效果企业不是很清楚，因而不利于激励机制的逐步调整和改善。
（四）从环境的层面分析1、缺乏员工能充分激励和自我激励的工作和生活环境。
2、人际关系复杂，平均主义严重，不公平、不满意、负激励因素充斥工作环境。
3、沟通渠道缺乏或不畅顺。
4、经营管理层在制度和环境设计方面以人为本的理念体现不够，缺乏人文关怀。
5、整体规范性不强，奖励处罚随意大。
上述企业在激励机制建立和运行方法存在的诸多问题具有很大的普遍性，因为人的问题处理不到位，造成大部分民企不具有持续的竞争力，存在的寿命周期普通不长。
由此整个激励机制的设计、运行的有效控制，提高自我管理、自我激励的水平将是提升民企活力和绩效的关键所在。
应该说，企业相对于国企来说，其分配、所有关系具有更大的灵活性，激励机制的设计也因此有更大的选择空间。
激励机制的设计和健全是一项系统工程，涉及到企业的各个方面，需要各个部门、各个环节、全员的共同努力。
同时，整个机制的健全不要一蹴而就，首要考虑的是整个机制的规范，然后能突破规范的层面，上升到自我管理、自我激励的高度。
三、有效的员工激励机制在企业中的建立、完善到自我激励机制的实现“内因对事情的发展起决定性作用，外因必须通过内因起作用”，理想的激励机制应该是员工外部激励与内部激励相互作用，他方激励、相互激励、自我激励相互结合的全方位的运行机制，是在健全的员工激励机制的基础上实现员工自我激励机制的有效运作。
（一）如何在企业中建立和完善有效、科学的激励机制激励机制的有效运作是一个激励机制设计、实施、评审和控制的全过程的系统工程。
激励机制方案的设计不是几种激励方式的简单相加，根据各种客观条件，灵活选择不同的激励方式的组合会形成不同的激励方向和激励效果。
同时，方案也需要在实施的过程中加以控制、调整和完善，以更好地适合企业的实际情况而取得激励效果的最大化。
1、全方位激励体系的主要内容要有效的激励员工，没有简单的方法，也没有确保肯定有效的激励措施，激励是一个复杂的系统工程，需要众多的与环境或主客观条件相匹配的激励措施、方案和制度相互衔接、补充和支持，形成一个合适的组合方案，赢得整体的激励效果。
（1）目标责任体系科学的目标具有引导、激励、约束的作用，也是确定责任、绩效考评的一个很重要的工具。
（2）绩效评估体系绩效管理（PerformanceManagement）,是管理者设定员工工作目标与内容，提高员工工作能力，以及评价和奖励员工工作成果的一体化的过程。
包括绩效定义、绩效评估、绩效监控、绩效反馈。
绩效评估是绩效管理的主要内容，能准确地评价员工的绩效贡献，是报酬分配决定的基础。
（3）全面科学的薪酬体系科学的薪酬体系可以提高员工工作满意度，提高工作绩效。
薪酬要与绩效挂钩,打破“大锅饭”，避免“干多、干少、干好、干坏一个样”，薪酬体系要建立“多、少、好、坏”的评估标准。
薪酬给多少？
怎么给？
所产生的激励效果是有很大区别的。
科学的薪酬体系要按科学的流程确定员工的个人薪酬：
首先要确定薪酬目标；然后进行薪酬调查，确定薪酬水平；通过工作评估，决定薪酬结构；最后通过计时、计件、岗位绩效工资、浮动工资等方式确定具体的员工个人薪酬。
（4）福利保障制度福利保障中有一部分是法律的强制要求。
但良好的福利保障也是吸引人才，提高员工满意度的一个很重要的因素。
（5）奖励惩罚制度“世界上最伟大的原则是奖励”，奖励一个人，可以激励一百人。
奖惩制度可以让员工充分了解奖惩的各种游戏规则。
奖惩制度，特别是各种处罚制度，要在事先向员工交待清楚。
（6）内部晋升制度企业内部良好的晋升渠道与制度，是员工自我提高、自我改善、努力工作并确保持续的积极性的一个很重要的动力源泉。
（7）内部沟通程序真正了解员工的所思所想，发现员工的需要是激励的关键所在，找到并给予员工真正想要的东西，而真正的需要通常被员工隐藏在内心深处，唯一的办法就是有效沟通。
（8）员工参与、建议管理制度要尽可能创造给员工提意见的机会。
对下属员工提出的建议，不管重要、正确、成熟与否，都要积极对待，并一一记录在册，员工好的建议与构想，要张榜公布，并有适当奖励。
（9）员工满意度和激励因素调查程序要实现员工的有效激励，一方面要增加激励因素，另一方面要消除去激励因素（即挫伤员工积极性的因素），增加员工的满意度，所以要通过科学的调查研究去充分把握实际的情况，以对症下药。
（10）培训制度培训可以实现企业和员工的双赢，一方面可以满足员工成长的需要，提高员工的能力，另一方面员工在提高自身能力的同时，可以提高工作业绩水平。
培训的内容除了一些基本工作技能和能力的培训外，应该包括激励理论，激励和自我激励技巧、方法的培训。
2、激励制度需要体现的激励原则
（1）双赢原则激励体制的设计应综合权衡激励成本和激励效果之间的关系，特别是短期效果和长期效果的关系，以能实现企业和员工双赢为原则。
（2）物质激励与精神激励相结合虽然二者的目标是一致的，但是它们的作用对象却是不同的。
物质激励作用于人的生理方面，是对人物质需要的满足，精神激励作用于人的心理方面，是对人精神需要的满足。
随着人们物质生活水平的不断提高，人们对精神与情感的需求越来越迫切。
比如期望得到爱、尊重、认可、赞美、理解等。
（3）以奖为主，以罚为辅，激励和约束相结合奖励处罚要掌握好额度，把握好时机、功过分明、有功则赏、有过必罚、一视同仁、公正无私。
一般来说，奖励的次数宜多，惩罚的次数宜少；奖励的气氛宜浓，处罚的气氛宜淡；奖励的场合宜大，处罚的场合宜小；奖励宜公开，惩罚宜个别；可奖可不奖者，奖，可罚可不罚者，不罚；奖惩要考虑人们的期望值和承受力，如果奖励经过努力也达不到，惩罚经过努力也避免不了，则达不到强化的目的。
（4）内在激励与外在激励相结合由工作本身所引发的内激励，会产生一种持久性的作用。
但由工作任务以外的诱发因素所引发的外在激励是一种很的补充和辅助手段。
（5）激励要适时、适度、公正适时、适度、公正的激励可以确保激励效果的最大化。
（6）制度激励和文化激励相结合制度激励是硬激励，是一只看得见的手，而文化激励是软激励，是一只看不见的手。
单独运用制度激励充其量只能起到中等程度的激励作用，要想使企业员工激励效果最大化，必须同步实施文化激励。
3、可考虑的激励手段或方式、激励技巧或策略
（1）建立良好的沟通、反馈机制有效的激励需要有效的沟通。
“要真正获得员工的心，首先要了解他们的内心”。
沟通可以有效地整合和分享有价值的信息和知识，以完成预定的目标；可以使员工之间获得相互理解，避免冲突；是一个传递企业规范、文化、观念的途径；也是员工之间交流感情的方式。
畅通的沟通渠道也可以充分了解员工被激励的效果。
（2）按需激励，让激励走向个性化企业激励机制的建立，一定要避免“一刀切”的方式，即不要以一套规则适用所有的企业员工，必须树立“按需激励”的原则，不同人员、不同时间采用不同的激励方式。
员工有共同需要的东西，如被赞美、信任、尊重、重视、赏识、肯定、理解、认可等；同时，不同行业的员工，不同发展阶段企业的员工，不同职位、岗位、学历、性别的员工，需要有针对性的激励方式。
不同工作热情、不同工作能力的员工，也要采用不同的激励策略。
（3）企业员工满意度和激励、负激励因素的调查研究激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异、因时而异，并且只有满足最迫切需要（主导需要）的措施，其效价才高，激励强度才大。
通过工作满意度的调查不仅可以找出管理方面存在的问题，而且还可以找出有效的激励措施，从而达到完善企业管理，激发员工工作积极性的目的，以不断地增强企业的竞争力。
科学的激励因素调查研究可以帮助选择合理的诱导因素，让激励更加有效，更有针对性和差异性。
负激励因素（在工作中任何引起消极情绪的因素）对员工积极性的侵蚀，甚于其他任何力量，不消除负激励因素，成功的激励方案所激发出的动力也会被抵消。
所以要消除企业中存在的负激励因素，首要的任务是要通过调查去辨明它们。
（4）岗位和人员的合理匹配、工作量合理平衡“骏马能历险，犁田不如牛”，每一个员工在兴趣、性格、能力、特长等方面都有自己的一些特点或优势，每一个岗位都有一些特殊的要求，两方面要优化配置。
对每一岗位的工作负荷要定期衡量，太忙（容易忙中出错）或太闲（容易“无事”生非）的岗位都不能确保高水平的工作质量，所以要平衡各岗位的工作量做到大体一致；对每一岗位的工作方法、效率和质量要定期考量，以让管理者双方都有适当的调整，让岗位的工作有逐步改善。
（5）管理人员要选择适当的管理方法和管理模式企业的有效运行80%靠体系推动，20%靠卓越领导来拉动，推拉结合，形成合力。
实施参与式的民主领导，领导者完全信任部属，信息沟通在互相依赖和友好的气氛中进行，这样员工会以积极的心态积极地去开展工作。
推行人性化的管理方式，人性化管理以尊重员工为基础，采取“情感管理、民主管理、自主管理、文化管理”等方法就能让员工形成正确的企业价值观，增强归属感。
（6）激励机制需要定期重估，不断修正，以变应变不要期望一种方式永远有效，应该具体情况、具体时间、具体分析。
通过反馈的方法来了解激励的效果，在反馈中不断进行激励机制的改进，调整激励标准、完善激励方法。
激励机制不能一成不变，需要不断适应新的情况，现在是一个外处充满“变”的时代，一切都在变，面对千变万化的企业内、外部环境，激励机制需要以变应变。
（二）在规范化管理的基础上实现员工自我管理管理的最高境界就是不用管理，古代叫做“无为而治”，所有员工都能各司其职，自觉自发，称职地干着自己的活儿，管理者是合格的管理者，员工是合格的员工。
员工能自我管理，自我激励，自觉自发地履行职责，自觉建立和达成目标。
“企业的最终成功依赖于全体员工的自我管理水平和参与意识。
”只有口头要求是不够的，要文件化；只有文件是不够的，要考虑文件体系完整的覆盖性、可操作性、符合性以及持续完善和执行的力度。
有了规范才只是第一步，关键在于如何执行到位，而更高的层次是要让管理由繁到简，变得透明、简单。
制度管理是“硬管理”，人性化的自我管理才是管理的根本，让员工在组织授权基础上，通过自我学习和自我控制来实现预定目标。
在这一过程中，管
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