宝洁公司的战略选择.doc

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宝洁公司的战略选择

一宝洁公司的相关多样化战略

1837年宝洁公司创建时生产销售肥皂和蜡烛，因此从宝洁建立之日起就已开始实施相关多样化战略。

现在的宝洁公司在肥皂行业位居世界第一。

经过不断的发展，宝洁公司先后收购了菲律宾制造公司，ThomasHedley有限公司等，成功的开始了向国际化发展的进程。

宝洁公司也通过一系列的收购为公司进行相关多样化战略做了做好的例证。

二宝洁公司的跨行业的非相关多样化战略

宝洁公司除了公司成立之日起生产销售的肥皂和蜡烛，并不断创新这种产品的品牌。

同时宝洁公司在退出汰渍后的几年里，开拓了很多新的产品领域，如含氟牙膏佳洁士，纸巾等。

1961年，公司推出了可抛弃性的婴儿纸尿片帮宝适。

该年公司还做出了一个重要举措—收购了Folger's咖啡，推出第一种织物柔顺剂－Downy。

随后公司又相继购买了NorwichEaton制药公司（1982），Rechardson-Vicks公司（1985），Noxell，密丝佛陀，EllenBetrix公司，RichardsonVicks公司，使宝洁公司成功进军制药，化妆品，香料，美容美发行业，并推出了活跃在国际市场上的各种品牌。

1996年，公司自主研发出无热量的食用油－Olean,用于各种咸味小吃，并获得美国食物和药物管理局的检验认可，实现了宝洁公司对国际市场的进一步拓展。

这些由宝洁公司跨越其原有肥皂和蜡烛行业发展的各种行业，为宝洁公司创造了巨大的收益并获得良好的综合市场占有率，是宝洁公司成功实现跨行业非相关多样化的体现。

三调整战略

宝洁公司在其发展历史上实行过多次调整，主要有调整分销策略和调整广告策略和调整产业结构。

（一）调整分销策略

宝洁公司的分销策略的调整主要有三个渠道

1大张旗鼓的寻找分销商

就中国地区为例，传统的商业客户经理理念落后，又很难改变原来的观念，体制僵化，员工积极性不高，长期以来形成的拖欠贷款的习惯，导致虽然宝洁公司产品公布英气，但对经销商的应收账款却很难收回。

宝洁公司最初的销售人员大多是广州肥皂厂的业务员，销售技巧和理念存在很大的局限性。

此时宝洁公司招聘的管理实习生已经得到了专业的培训并已在市场中得到锻炼，很多人业绩相当突出。

于是，宝洁公司下定决心在中国培养具有先进营销理念的，可以承担分销职能的分销商。

但由于经销商的数目庞大，竞争激烈，窜货严重，分销商生意规模小利润极低。

2消减、撤换经销商

由于大张旗鼓的寻找分销商的弊端，影响宝洁公司的形象，分销成本增加了产品成本。

同时经销商利润极低，正走向衰退，而经销商的衰退会带动宝洁的衰退的原因，宝洁公司再次调整了经销策略。

经过了市场优胜劣汰的分销商队伍再进行一次重新的识别和定，削减一些相对弱小的分销商，保留培养大型分销商，以实现对分销商的优化和控制。

3品牌管理的变革：

由品牌经理到产品大类经理

由于以下原因：

1．竞争态势愈来愈严峻，公司产品的市场增长缓慢，消费者的品牌忠诚度也趋于下降

2．美国消费者市场分割得越来越细，出现了新的消费阶层，如：

年轻的单身贵族、双职

工家庭、老年阶层等，他们的数量超过了宝洁公司传统的顾客群--家庭妇女阶层

3．宝洁公司还面临着来自竞争对手的压力，这些竞争者加速引进了一系列改良的新产品

4．宝洁公司在世界各地销售同种产品而不考虑与当地偏好取得一致，在当地市场上受挫

宝洁公司进行了新一轮的调整，公司通过设置产品大类经理，管理一个大类的产品来减少经销策略的弊端。

（二）调整广告策略

宝洁公司最初的广告策略主要集中在电视广告，2005年公司已逐步将投放于电视广告的部分费用转移至新兴媒体，几十年来，宝洁一贯采用在电视台投放15秒及30秒的广告方式，但他们突破这一方式，考虑更多地采取和电视台合作等方式。

宝洁不断加大与各电视台的合作力度，广告投放连年翻倍式增长，同时加大对优质广告资源的占有力度。

这种策略的调整将引发替宝洁做媒体购买策划机构的改变。

（三）调整产业结构

2005年7月，宝洁公司用了３年时间、投入10亿广告费培育的第一个专门针对中国市场的本土沐浴品牌激爽停止生产。

　　2002年，宝洁经过3年精心准备推出的第一个针对中国市场的本土品牌——润妍洗发水一败涂地，不到一年时间即告退出市场。

胜败乃兵家常事，对于庞大的宝洁来说，润妍、激爽先后夭折，并不完全是坏事。

祸福相依，放弃的同时也让宝洁有了更大的空间去选择。

连续经历两次惨败的宝洁对中国市场并未灰心，而是寄予了更高的期望。

2005年，宝洁将蜜丝佛陀（MaxFactor）和封面女郎（Covergirl）两大知名彩妆品牌引入中国：

蜜丝佛陀定位于彩妆的高端市场，与SK-II并柜销售；Covergirl重点出击中档化妆品市场，价位介于巴黎欧莱雅和美宝莲之间。

传统宝洁的重点市场——洗发水与沐浴露，实际上已经成为了中国日化产业的重灾区，这一领域的新进入者撞得头破血流的大有人在。

通过定位细分策略引入新的洗浴产品，就像在米粒上再多写上几个字一样，并无实质性的意义。

无论企业再如何深入细分并玩弄高超的定位“杂技"，也不会切出一块大蛋糕，投入大量资源在其中玩消耗战，只能是吃力不讨好。

　去掉一个洗发水品牌，撤下一个沐浴品牌，同时引入两大彩妆品牌——宝洁中国的未来战略无疑已得到清晰彰显。

宝洁将市场重心逐渐偏移以洗浴用品为主的大日化市场，不断调整产品结构，将主力战场转移到美容护肤领域，步步为营向产业金字塔的高端迈进。

四放弃战略

宝洁公司曾经与盛美家签订协议，双方将通过换股的方式把宝洁公司的Folgers咖啡业务并入盛美家。

在交易之前，盛美家将向股东发放每股5美元的一次性特别股息。

交易完成后，宝洁公司将会获得盛美家大约53.5％的股权，盛美家将接手Folgers咖啡业务大约3.5亿美元的债务。

放弃Folgers咖啡业务是宝洁公司退出食品行业的又一步棋。

从2000年开始，宝洁公司就在逐步剥离食品品牌，此前，已经有软饮料品牌阳光心情和果汁品牌普尼卡被宝洁放弃。

除了食品行业，其他行业的弱势品牌也会被剥离，几年前，宝洁公司就放弃了韩国的毛巾业务。

五收购战略

从1837年公司创立之日起，通过一系列的企业收购来促进公司的品牌和产品的多样化，扩大市场，使竞争对手退出市场以减轻激烈的竞争等，下面介绍一下宝洁公司的重要收购案例：

1935年，宝洁购买了菲律宾制造公司，在远东地区建立第一个运作机构，向国际化大公司发展。

这也是宝洁公司的第一次收购，这次收购的成功为公司以后的收购奠定了基础。

1945年，宝洁公司已经成为一家近3.5亿美金的大公司。

宝洁产品在美国和加拿大广受欢迎。

同时公司通过收购英格兰的ThomasHedley有限公司，开始拓展海外业务。

通过108年的努力，宝洁为迅猛的发展奠定了扎实的基础。

公司原有业务的实力不断加强，同时开始进军食品和饮料市场－最重要的举措是于1961收购了Folger's咖啡，推出第一种织物柔顺剂－Downy。

然而，最重要的还是公司对拓展全球业务的高度重视。

宝洁开始在墨西哥，欧洲和日本设立分公司。

到1980年，宝洁公司在全世界23个国家开展业务，销售额直逼110亿美金，利润比1945年增长了35倍。

1957年，宝洁收购制造纸巾及卫生巾的CharminPaperMilk公司，这标志着宝洁公司正式进入消费性纸品生意，开始了一项新产品在宝洁的发展之路。

通过收购NorwichEaton制药公司（1982），Rechardson-Vicks公司（1985），公司活跃于个人保健用品行业；通过80年代末，90年代初收购了Noxell，密丝佛陀，EllenBetrix公司，宝洁在化妆品和香料行业扮演着重要角色。

这些收购项目也加快了宝洁全球化的进程。

为了充分发挥跨国公司的优势，宝洁建立了全球性的研究开发网络，研究中心遍布美国、欧洲、日本、拉美等地。

宝洁的帮宝适、护舒宝、潘婷、汰渍、碧浪、佳洁士、Vicks和玉兰油等成为全球知名的品牌，是市场上的佼佼者。

销售额突破100亿美元。

1985年，宝洁购买RichardsonVicks公司，扩展成药保健用品市场。

公司又购买了Mefumucil、Dramamine和IcyHot三种品牌，成为最大的非处方类零售成药制造商。

　1997年，宝洁公司收购了Tambrands公司和它旗下的全球知名品牌Tampax（丹碧丝），扩展其妇女卫生用品市场。

宝洁公司和赫斯特MarionRoussel公司签订全球性的协议，共同营销Actonel-宝洁公司的一种骨骼保健新药物。

公司收购了lams公司，开始进军宠物保健和营养产品领域。

Lams公司是一家在高档宠物食品行业处于领先地位的公司，另外，公司收购Recove工程公司、并运用公司在水处理方面的技术，开发了PUR品牌水过滤系统。

2000年雷富礼先生当选为公司总裁兼首席执行官。

宝洁公司推出reflect.com,一个互动性网上商务美容公司。

美国FDA通过了防治骨质疏松症的新药--Actonel。

作为发明者的宝洁公司将与Aventis制药集团共同营销这一新药品。

这是公司历史上最大的一次国际性收购行动。

宝洁公司的发展战略除了采用了收购的发展方式，还采用了战略联盟的战略---1993-94年宝洁在中国发展更多合资企业，连续建立了四间公司和五个生产基地。

宝洁重新进入南非市场。

宝洁荣获美国劳动部颁发的“机会2000”大奖。

这是一个年度性颁发的奖项，鼓励企业提供公平的就业机会，建立多元化的员工队伍。

从以上例子中可以看出，宝洁公司的发展采用了战略的组合，同时可以看出公司才用了除以上之外更多的其他战略。

六宝洁公司的业务组合管理

下面将用市场增长率—相对市场占有率矩阵和行业吸引力—竞争能力矩阵两种方法对宝洁公司进行业务组合分析

（一）市场增长率—相对市场占有率矩阵

宝洁公司的多样化经营主要分为美容美发用品,家庭健康用品,居家用品,食品，吉利系列几个经营领域。

宝洁公司的美容美发用品公司主要销售包括由海飞丝，飘柔，潘婷，沙宣，伊卡璐，这些个品牌。

家庭健康用品则销售玉兰油，佳洁士，舒肤佳，护舒宝品牌的各种家庭用品。

居家用品主要由碧浪和汰渍这两个品牌组成。

食品则是以品客薯片为主。

吉利系列为吉列剃须产品，金霸王电池产品和博朗以及锋速3。

美容美发产品是宝洁公司发展的核心业务。

由于宝洁公司主要是对美容美发产品系列做出了相对具体的财务报告，虽然知道家庭健康用品中舒肤佳，玉兰油和居家用品碧浪的市场占有率，但是其各年的市场增长率无从得到并无法得到计算。

因此仅对其美容美发产业进行市场增长率—相对市场占有率矩阵进行分析。

宝洁公司的美容美发产品中的润妍品牌属于瘦狗类，而且由于其宝洁公司过于依仗自己的霸主地位而忽略了营销渠道的作用；宝洁对润妍的高端产品的定位使其价格过高，经销商于是觉得没有利润空间而消极抵抗；润妍的低品牌认知度又使经销商要承担的较大的风险而逡巡不前，致使产品没有快速的铺向市场都导致了润妍的失败，最终退出了发展舞台。

沙宣的市场增长率和相对市场占有率都比较高，需要大量的现金数量，因此要实现沙宣由明星向金牛的转变，应对沙宣进行必要的投资，维护和改进其有利的竞争地位。

（二）行业吸引力—竞争能力矩阵

1确定和评价关键性外部因素

在确定和评价关键性外部因素时，需要测定以下一些主要因素：

品牌影响力，产品差异化，技术研发。

为了确定行业整体的低，中，高三档吸引力，将每一因素分为很吸引人，有些吸引人，一般，有些不吸引人，很不吸引人五个等级。

（1）品牌影响力。

品牌推广，广告先行。

宝洁的产品广告以其独特的视角、精准的定位、通俗又具说服力的语言，频繁而又密集地在电视中播出，使宝洁公司的各产品品牌家喻户晓，妇孺皆知。

宝洁的成功与其首创并实施的“一品多牌”的品牌