完善国企经营者年薪制的几点思考.doc

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完善国企经营者年薪制的几点思考

天津工业大学管理学院张春瀛

内容摘要：

从今年1月1日开始，国资委对其所监管的189家中央企业全面实施年薪制。

从此拉开国资委充分行使其出资人职责，对国企经营者薪酬制度改革的帷幕。

本文针对当今国企经营者薪酬制度中长期存在的问题从诸多方面进行分析，根据不同类型的国有企业经营者薪酬体系进行方案设计，并提出改革国有企业经营者薪酬体系的实施策略。

旨在充分调动国企经营者的积极性，确保国有资产的保值增值，从而促进国有企业的长期发展。

关键词：

年新制职务消费风险收入股票期权养老金计划

据国务院发展研究中心、国家统计局等部门对３５３９位企业经营者的一项问卷调查表明：

９２．９％的企业经营者认为自己的责任与风险没有得到合理的薪酬,７4.3％的人认为最有效的激励因素是“与业绩挂钩的高收入”。

去年出台的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，最终拉开了国资委充分行使其出资人职责的大幕。

从今年1月1日开始，这套考核办法在国资委所监管的189家中央企业中全面实施。

而中央企业领导人年薪制等后续配套办法和细则也会适时出台。

专家称“实行年薪制最重要的两个意义在于，以公开的方式使得国企经营者的较高收入合法化了；还有合法化的高收入导致了职位竞争的加剧，有助于提升国企经营者的素质。

”

一、国有企业经营者薪酬基本状况分析

l、关于薪酬制度。

国有企业经营者的收入分配存在诸多不合理方面，主要表现为：

第一，货币收入偏低；浩竹猎头公司透露根据公司十多年的人才市场经验发现，在同行业、同等规模、不同所有制的企业中，高层管理者的年薪相差悬殊。

通常大多数国企中非招聘来的经营者的年薪与民营企业经营者的年薪相差３－５倍，与外企经营者年薪则相差５－１０倍。

国企老总的年薪从几万到几十万元不等，而外企中的外籍经营者年薪从百万到三五百万不等，外企中的本地经营者年薪从七八十万到一两百万不等。

如此巨大的薪酬差异带来了两个恶果：

一个是诸如“59现象”的发生，另一个是增加了企业高层的不稳定性。

零点调查公司最近对京沪两地４７８家资产规模在５００万元以上企业的调查表明５9.8％的国有企业中存在着人力资源危机，其中高层管理人才流失是重要的表现形式。

而缺乏成熟完善的激励机制是导致国企人才流失的主要原因，并成为阻碍国企发展的一大问题。

货币收入低产生的结果是大量国企经营者流向乡镇企业、民营企业、合资企业和外资企业。

一些经济学家甚至惊呼，国有企业已成为外企培养人才的摇篮。

第二，“职务消费”模糊：

所谓“职务消费”是借经营者除货币薪酬之外，按其职位所享受的企业给予的相应待遇。

我国国有企业经营者的“职务消费”费用远远大于其货币收入，二者之比，要比国外企业经营者的职务消费比例大得多。

而且，即使将现有企业经营者的薪酬提高数倍或数十倍，也无法与其享受的职务消费特权相比。

第三，收入结构不合理；在国有企业经营者的收入中，主要是短期的固定性收入；而长期的、与企业经营绩效挂钩的浮动性收入比例则很低。

这种收入结构必然导致国有企业经营者的短期行为，即只注重短期利益对企业进行掠夺式经营，而忽视了国有资产的保值增值。

这是导致很多国有企业开始兴旺而后衰败的重要原因。

2、关于权利和地位的激励。

在权力方面，我国现在存在三种情况：

一是沿袭旧的计划经济体制，企业经营者仍没有足够的经营自主权，上级主管部门经常干预企业的人、财、物、产、供、销的正常决策，经营者不具有应有的控制权。

二是经营者集董事长、总经理甚至主管部门领导于一身，没有任何监督和约束。

三是取决于职业经理与上级主管部门的关系，关系好，经营者干什么都可以；关系不好，企业经营者的行为受到很大的制约，正常的企业决策受到干预，甚至可能被随时解除权利。

在地位方面，经理人职业并未受到社会应有的尊重，经理人付出的巨大劳动与贡献没有得到应有的回报。

根据北京大学有关专家的一项调查，国有企业经营者的职业声望在所调查的100个职业中排在70位以后。

3、关于企业文化激励。

在我国，很多企业都没有真正的企业文化，真正的企业文化，能在企业制度失效的时候，对企业成员的行为起到激励与约束作用。

此外，企业中应该承认等级差别、能力差异和收益差异。

在我国国有企业中，却并非如此。

从我国的年薪制设计中，可以明确地看到这一点。

我国经营者年薪收入为职工平均工资的若干倍数，执行中以3—5倍居多。

不敢拉开收入差距，相比之下，国外发达国家企业经营者年薪是职业薪金之冠，是国家首脑薪金的3.74倍，是中产阶级的11.93倍，是一般工人的60倍。

我们的国有企业经营看主要还是依靠着一种政治上的“奉献精神”来为企业工作的。

所以不能起到有效的激励作用。

二、我国国有企业经营者薪酬体系的设计原则

如何设计国企经营者的物质薪酬，提高其经营的积极性，是当今国有企业改革的一个关键性问题。

目前企业家的薪酬受很多因素影响，为了确定合理的物质薪酬，应该遵循下列原则：

第一、委托人与代理人利益相结合的原则。

由于国企委托人（国家）和代理人（经营者）追求的目标函数存在差异，因此，国企经营者薪酬体系的设计原则之一就是将经营者个人效应最大化的追求限定在所有者认可的范围之内，协调二者目标不一致的矛盾。

据此原则，就必须把经营者的薪酬与其经营成果挂钩。

第二、对经营者的激励与约束相结合的原则。

经营者的薪酬至少应该包括两部分：

一部分为固定收入，其数量以能够维持其个人与家庭的生活为准，因为还要考虑企业经营中的不确定因素，否则完全将薪酬与经营绩效挂钩，会使其承担过大的风险，过高的风险会降低经营者的预期收益，从而丧失激励作用；另一部分作为风险收入，完全与经营绩效挂钩，使其承担收入风险，起激励作用。

同时，应当缩小“保底”基薪，以风险收入为主，以协调经营者权、责对称性等方式来约束其行为。

第三、对经营者短期激励与长期激励相结合的原则。

有必要在薪酬体系设计中引入股票期权等长期业绩计量方式，以达到最佳激励效果。

激励的强弱程度取决于当事人行为选择与行为后果的联系程度，联系越紧密、越直接，其激励越有效。

然而，经营者的经营决策与决策后果的体现在时间上被拉得很长，经营者的一项重大决策往往需要经过几年乃至几十年以后才能见分晓。

如果只是根据企业当年利润来决定给予经营者的奖励，经营者就会对长期投资裹足不前。

而且若薪酬体系中不包含长期薪酬，在缺乏长期动力激励的情况下，企业家可能通过其他渠道获取收入，如通过各种途径“寻租”、在职消费、公款吃喝等。

在现代市场经济中，企业成功的关键在于能否以远大的眼光去洞察千变万化的经营环境，作出正确的企业长远发展战略决策。

为了鼓励经营者作出有利于企业长期主存、发展的决策和努力，既需要对经营者的短期业绩提供奖励，更需要对经营者的长期业绩提供奖励。

第四、划分国有企业，分类设计激励标准。

明确划分两类国有企业：

一类承担国家政策目标，以国有独资形式存在，这类企业经营者的薪酬激励体系可以参照公务员标准，考虑一定的效率要求进行设计，如中国石化这类大型国有独资企业，以及目前处于亏损状态的国有企业等；另一类不承担任何政策目标、完全市场效率取向、以股权多元化的公司制形式存在，这类企业可以以市场目标为导向来进行设计。

三、国企经营者薪酬体系的设计

方案一：

单一型

（一）报酬结构：

单一固定数量年薪

（二）报酬数量：

相对较高，与年度经营目标挂钩。

实现经营目标后可得到事先约定的固定数量的年薪，例如，规定某企业经营者的年薪为15万元，但必须实现减亏500万元。

（三）考核指标：

十分明确具体，如减亏额、实现利润、资产利润率、上缴税利、销售收入等。

（四）适用对象：

具体针对经营者一人，即总经理或兼职董事长。

领导班子其他成员的工资可用系数折算，但系数不得超过1。

（五）适用企业：

有特殊问题亟待解决的企业，如亏损国有企业，为了扭亏为盈，可通过这种招标式的办法激励经营者。

（六）激励作用：

具有招标承包的激励作用，激励作用很大，但易引发短期行为。

其激励作用的有效发挥，在很大程度上取决于考核指标的科学选择、准确真实。

这种一揽子报酬方案的具体制定，尤其是考核指标的选择，十分类似于现在各地政府较为普遍实行的对经营者的奖励。

方案二：

非持股多元化型

（一）报酬结构：

基薪+津贴十风险收入（效益收入和奖金）十养老金计划

（二）考核指标：

确定基薪时要根据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险收入时，要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上缴税利增长率、职工工资增长率等指标；还要参考行业平均效益水平考核评价经营者的业绩。

（三）适用对象：

一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长，其他领导班子成员的报酬按照一定系数进行折算，折算系数小于1。

（四）适用企业：

追求企业效益最大化的非股份制企业。

现阶段我国国有企业绝大多数都采用这种年薪报酬方案，一般集团公司对下属子公司的经营者实施的年薪报酬方案也多是这种，只是各个企业的具体方案中的考核指标、计算方法有一定差异。

（五）激励作用：

如果不存在风险收入封顶之类的限制，考核指标选择科学准确，相对于以前国有企业经营者的报酬制度和上述A类报酬方案而言，这种多元化结构的报酬方案更具有激励作用是毋庸置疑的。

但该方案缺少激励经营者长期行为的项目，有可能影响企业的长远发展。

方案三：

持股多元化型

（一）报酬结构：

基薪十津贴十含股权股票期权等形式的风险收入十养老金计划

（二）报酬数量：

基薪取决于企业经营难度和责任，含股权、股票期权等形式的风险收入取决于经营业绩、企业的市场价值。

一般基薪应该为职工平均工资的2倍～4倍，但风险收入无法以职工平均工资为参照物，企业市场价值的大幅度升值会使经营者得到巨额财富。

在确定风险收入的考核指标时，有必要把职工工资的增长率列入。

（三）考核指标：

确定基薪时，要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险收入时，要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上缴税利增长率、职工工资增长率等指标，还要参考行业平均效益水平考核评价经营者的业绩。

如果资本市场是有效的，有关企业市场价值的信息指标往往更能反映企业经营者的业绩。

（四）适用对象：

一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长，其他领导班子成员的报酬按照一定系数进行折算，折算系数小于1。

也可以通过给予不同数量的股权、股票期权来体现其差别。

（五）适用企业：

股份制企业，尤其是上市公司。

这种报酬方案适应规范化的现代企业制度要求。

（六）激励作用：

从理论上说，这是一种有效的报酬激励方案，多种形式的、具有不同的激励约束作用的报酬组合，保证了经营者行为的规范化、长期化。

但该方案的具体操作相对复杂，对企业的条件要求相对苛刻。

方柔四：

分配权型

（一）报酬结构：

基薪十津贴十以“分配权”、“分配权”期权形式体现的风险收入十养老金计划。

（二）报酬数量：

基薪取决于企业经营难度和责任，以“分配权”、“分配权”期权形式体现的风险收入，取决于企业利润率之类的经营业绩。

一般基薪应该为职工平均工资的2倍～4倍，但风险收入无法以职工平均工资为参照物，不必封顶。

只是在确定风险收入的考核指标时，有必要把职工工资的增长率列入。

（三）考核指标：

确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指；确定风险收入时，要考虑净资产利润率之类的企业业绩指标。

（四）适用对象：

一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长，其他领导班子成员的报酬可通过给予不同数量的“分配权”或期权体现。

（五）适用企业：

不局限于上市公司和股份制企业，可在各类企业中实行。

（六）激励作用：

把股权、股票期权的激励机理引入非上市公司或股份制企业中，