流程图客户订单合同货款查收产品加工发货doc.docx
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流程图客户订单合同货款查收产品加工发货doc
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篇一：
订单发放流程图
订单发放作业流程表
制表人：
审核人：
核准人：
日期：
日期：
日期：
篇二：
合同编号准则及合同订单传递流程
合同编号准则及合同订单传递流程
为统一规范公司的业务运作流程，使各部门在统一的合同编号指引下，更准确，更及时地进行配套生产，安排收发货物，理顺工作程序，规范工作内容及职责，特制定以下职责及流程，请各部门严格遵照执行。
编号的依据：
如：
HT—TK—05001MX—ZX0501HT：
销售签约客户名称
TK：
探克公司简称
05001：
合同顺序号
MX：
销售目的国名的标准缩写,如美国：
US，墨西哥：
MXZX：
商品名称，如自行车：
ZX，摩托车：
MT
0501：
用资计划的编号
其含义为：
由某公司代理的，发往某目的国的销售合同，及合同所指向的商品以及为执行完成此合同需要使用的资金计划。
篇三：
订单处理及发货流程图
业务订单生产出货处理流程图：
篇四：
订单管理流程图
订单管理流程
为规范公司产品订单，打通销售、技术生产、物资等部门之间的沟通，协调工作效率，保障单据的有效传递，提高产品快速、有效的流通，结合本公司销售部管理制度，特制定以下订单管理流程：
本流程适用于公司订单管理流程，自即日起执行！
编制：
审核：
批准：
篇五：
1订单处理流程图
中山市富山玻璃机械有限公司
3
篇六：
订单处理及发货流程图
订单处理及发货流程图
篇七：
客户订单下单流程
客户订单下达流程
客户订单流程说明:
1、客户、销售人员通过口头、书面（传真）或来访下订单到客户服务部。
2、接单的类型：
（1）客户直接致电公司客户服务部：
客服员用《万国彩印电话接听标准用语》认真仔细地接听、受理顾客所
下达的订单及其他，按《销售部客户订单确认书》所列的内容核对并重复确认；
（2）由销售人员受理的订单：
必须按《销售部客户订单确认书》所列的内容提供手工订单（出差期间可通过
口头方式），并完整地向客服员提供下单信息；
（3）客户以传真形式下单：
核对客户传真的内容，如所列内容（与《销售部客户订单确认书》内容比较）不
完整或不详处，其负责该客户的销售员（或受销售员委托的客服员）应主动致电客户方就其不详之处与客户进行沟通。
3、客服员及时把通过以上形式受理的要求及内容记录在《客户信息备忘录》上，按《销售部客户订单确认书》
所列内容逐项核对订单内容的完整性。
4、客服员根据所下订单内容进行预估，告知客户或销售员确认制作《销售部客户订单确认书》的等待时长或就
相关疑问的回复时间，同时感谢顾客对公司的支持与关照及对您本人工作的理解。
5、客服员按客户所需产品要求内容——《客户信息备忘录》，根据公司销售合同确认付款方式，根据以往交易
记录、《价格执行方案》再次核对产品编号、规格及对应的单价，如发现与价格或规格疑处，应及时致电销售员核实，并上报客服主管和营销总监，直到确认清正确的单价或规格。
6、客服员到技术部进行技术确认，是否可以生产（工艺配方是否改变）、原材料的储备情况。
（1）根据公司现有的实际工艺要求及公司规定的制度，如果无法生产，因及时告知销售人员具体情况，销售
人员（或受销售员委托的客服员）应礼貌地与客户沟通及致歉，并给客户建议方案，赢得客户的理解，与客户仔细认真地沟通，根据要求及实际情况，建议客户进入《新品开发打样流程》；
（2）如客户仍坚持按老工艺配方生产，则进行工艺配方的书面确认。
（3）原材料的储备情况直接影响成品交货期的确认，需由技术部进行下单前的确认，确认需对原材料储备情
况书写说明（需签名确认），口头确认无效。
7、客服员跟生产部确认交货日期、生产日期、数量等确认书中涉及生产部门的所有条款及其他需要核定的事项，
生产部根据技术部原材料储备情况书写说明，初步预排客户订单的成品交货日期（为复卷完成后的交货时间），并将预订交货期进行书写说明，口头确认无效。
8、客服员将以上确认的信息输入ERP制作成《销售部客户订单确认书》，再逐项逐条地将打印正本内容进行检
查无错后传真给客户确认，并确认对方已清晰接收传真。
（1）与客户确认的《销售部客户订单确认书》上的预交日为成品完成日期，并不等同于发货日期，客户服务部可根据客户的实际情况（付款方式、订单缓急程度），在经销售员确认的情况下，适当调整预交日期（考虑适当放宽交期）。
9、销售员（或受销售员委托的客服员）应耐心细致地要求客户指定人员签名或盖章回传。
回传件必须认真查验，
如有错误及签名盖章不清、特殊要求备注不详等，必须耐心重新再确认，收件清晰完全无误后即形成生产指令单。
（1）根据客户等级——参照《客户等级划分标准》，A类客户如无法立即回传《销售部客户订单确认书》，可
直接下达生产指令单，待后补传。
（2）B、C类客户均需在收到经确认的《销售部客户订单确认书》（需支付定金的客户还需等定金到帐）的回
传后，下达生产指令单。
（3）如当日未收到《销售部客户订单确认书》回传的，则预订交货日期自动向后延期，次日下单后延一日，
以此类推。
10、客服员签字确认生产指令单，并送到生产部主管手中，再次明确指令单中的各项条款及数量，交期，生
产日期，允许误差，包装要求，特殊规定等，并让主责人在指令单上签名或盖章，以示明确。
并送交一份给技术部。
（1）目前《销售部客户订单确认书》代替生产指令单，生产部所确认的交货期以先期书写说明上的预定交货日期交货，不以客服部的《销售部客户订单确认书》上的交货日期为准。
11、客服助理按客户确认书上的各项监督工作提示，对生产过程的进度、产品质量、数量、生产时间进行监
督检查，发现问题及时沟通上报，以保证正常交货。
（1）生产部在生产过程中出现生产、技术等异常情况应立即将情况告知客户服务部，客服员应明确情况后及时通知销售员，并上报客服主管及营销总监。
客服主管及营销总监应汇同销售员、客服员就异常情况对客户作出应急处理方案，尽量取得客户的谅解。
12、客服部根据每日定时（或及时）的《生产日报表》数据，及时了解生产进度及完成情况。
（1）客服员（按《销售部客户订单确认书》要求），汇同质检部（按《产品出厂标准》）完成对制成品（成品纸）的检验，检查产品的数量，外观包装，标签等要求全部达标，由质检部完成成品交库。
13、对完成成品交库的合格品，客服员应立即将订单完成情况告知销售员，客服员根据《客户销售合同》审
核该客户的交货条件及付款条件，结算方法等项目，送到财务部查实到款情况，财务签批核实后，签名或盖章以示款项落实。
（1）A类客户根据《客户销售合同》条款审核，可直接安排发货。
（2）客服员按生产成品数量为B、C类客户提供《余款催收通知书》，销售员与客户催收余款（货款）。
14、客服员开据《商品销售发货（申请）通知单》（手工发货单），发货员以此为据开据《销售发货单》安排
发货。
（1）客服员在接收财务核对后，再次审核与复查发货条件及发货单上各项数据，审核确认无误后（收货地址、
接收人员、联系方式等单上所书项目的完全正确），才能通知发货员准备发货。
（2）发货员在未接到《商品销售发货（申请）通知单》（手工发货单）不得擅自发货，客服员如遇紧急确实无
法及时开单的，应上报客服主管，由客服主管通知发货员先行发货，手工单后补。
15、按照发货单上所书的内容条款，逐项逐条地对发货员进行交待，对要求发货人员填写的项目，要仔细交
待并让其复述以示明白。
让发货员仔细填写《发货告知书》需填写部分。
16、发货员发完货物后，要认真审核其填写内容的真实性及具体的到货时间是否符合确认书条件，并立即向
客户传送《发货告知书》，客服员电话确认客户已收到清晰传真件，并致谢其公司及接收人，为此工作我们给他增添了麻烦。
（1）发货员将电脑开据的《销售发货单》按月移交客户服务部客服员统一归档。
17、客服员按发货告知书上的监督检查时间，对该次发出货物进行到达跟踪，以保证准确的到货时间，及时
了解运输中碰到的问题，及时跟客户沟通，减少不必要的误解。
并将到货日期及情况告知销售员。
18、
按时跟运输员沟通及掌握到货的具体时间，要求客户签署《到货回单》后，进入产品使用服务流程。
篇八：
订单处理业务流程和管理标准
订单管理办法
为有效地对订单履行进行控制，确保保质、保量、按时满足顾客需要，特制订订单相关流程管理办法。
本管理办法用语释义：
1、常规订单：
指产品工艺技术成熟，已得到顾客的认可，公司已批量生产供货，且现有技术工艺图纸能直接或简单改动后能指导生产的产品订单。
2、非常规订单：
指根据用户要求需重新进行技术设计的产品，如成套产品、非标高压电器产品；公司虽然生产过，但已停产或多年未生产，市场基本淘汰的老产品；质量要求超出公司常规标准的产品；交付期限紧，且有罚款条款或逾期交货影响公司声誉的订单。
3、采购配件：
除外协外购物资外，包括集团子公司生产的产品（不含金加工、电焊、铸造件和包装用木箱）。
一、订单承接管理
一）流程：
订单信息→要求确认→订单评审→商务报价→签订合同→生产指令
二）管理标准：
（一）要求确认
销售管理中心产品销售部及中心办公室人员，在接到顾客订货信息时，应同顾客就产品的订货要求（规格、型号、数量、技术和质量要求，以及交货期）进行确认，确保顾客的要求准确无误；获得成套产品等工程项目业务信息，应了解项目相关信息，并进行登记。
（二）订单评审
1、常规订单
由销售管理中心合同订单管理部与订单所需产品生产公司生产部经理进行交货期可能性评审，可行的则进行商务报价；不可能的则与客户进行沟通，能否适当延期，客户不能延期的，呈送产品公司总经理或副总经理核准不接订单。
2、非常规订单
1）高压电器、互感器、电力自动化及“五防”产品
由销售管理中心合同订单管理部领导会同订单所需产品生产公司总经理或副
总经理，组织该公司技术、生产、质量部门人员，必要时要求物流管理中心领导参加，进行订单承接可行性评审。
技术部门主要针对客户所提出的技术要求进行评审，确保在产品生产以前，有关产品生产过程中的技术问题能得到解决；
质量部门对产品的质量要求，从检验、工艺和加工保证能力进行评审，确保在生产后，产品的质量能否满足客户要求；
物流管理中心应就原材料、配件的采购方面（渠道、时间）等方面进行评审，确保在订单承接生产后，原材料、配件的能按时采购到位，满足生产；
生产部门应结合以上部门的评审，针对顾客所提出的交货期进行评审，如产品的包装能力、生产设备能力、生产所需的时间等方面；
产品生产公司总经理或副总经理综合以上部门意见，确定是否承接该订单或有条件地接收订单，如交货期延期至某日、技术方案作相应变通等。
合同订单管理部领导应填写《合同订单评审记录》，由参会人员签字确认。
如确定承接则进入商务报价程序；如不承接或有条件地接收订单，则与客户进行沟通解释，接受条件的则进入商务报价程序。
2）成套、箱变、变压器产品
由销售管理中心技术商务部领导会同订单（项目信息）所需产品生产公司总经理或副总经理，组织该公司技术、生产、质量部门人员，必要时要求物流管理中心领导参加，进行订单承接（或项目跟踪、参与投标）可行性评审。
技术部门主要针对客户所提出的技术要求进行评审，确保在产品生产以前，有关产品生产过程中的技术问题能得到解决；
质量部门对产品的质量要求，从检验、工艺和加工保证能力进行评审，确保在生产后，产品的质量能否满足客户要求；
物流管理中心应就原材料、配件的采购方面（渠道、时间）等方面进行评审，确保在订单承接生产后，原材料、配件的能按时采购到位，满足生产；
生产部门应结合以上部门的评审，针对顾客所提出的交货期进行评审，如产品的包装能力、生产设备能力、加工保证能力、生产所需的时间等方面；
产品生产公司总经理或副总经理综合以上部门意见，确定是否承接该订单；参与投标；确定进行项目跟踪。
技术商务部领导应填写《合同订单评审记录》，由参会人员签字确认。
如确定承接或参与投标的，则进入商务报价程序；如不承接或不参与投标的，则与销售员（含代理商）进行沟通解释。
确定进行项目跟踪的，由产品销售部会同技术商务部根据“先报优先”的基本原则，确定项目跟踪具体负责人、配合人。
3、评审后，订单评审结果的记录（常规订单承接例外）应由组织评审部门归档备查。
（三）商务报价
1、常规订单
1）公司有销售指导价格的，由合同订单管理部根据指导价和下浮授权进行商务报价和定价。
2）公司无销售指导价格，且近期生产过的，由合同订单管理部咨询产品公司核算员产品成本，与销售部领导确定产品价格。
3）公司无销售指导价格，且未生产过或采取外包形式的，由合同订单管理部会同产品公司生产部、核算员、采购员，估算产品成本，与销售部领导确定产品价格；外包形式的根据进货价与销售部领导确定产品价格。
2、非常规订单
1）高压电器、互感器、电力自动化及“五防”产品，按照“常规订单”要求进行；
2）成套、箱变、变压器产品，由技术商务部组织进行成本核算（组价），根据业务员的建议价、订单客户行业、地区性、竞争厂家以及业务提成等因素，拟订综合管理系数，报集团公司总经理核准后进行商务报价。
成本核算（组价）按照公司组价原则进行。
（四）签订合同
1、采用本公司合同范本，且无变更条款的，由业务员或销售内勤拟定，合同订单管理部领导签批。
2、采用本公司合同范本，有变更条款的，由业务员或销售内勤拟定，合同订单管理部领导审核，法务主管签批。
3、由客户拟定合同的，根据订单产品类别，按下述规定处理：
1）高压电器、互感器、电力自动化及“五防”产品合同，由合同订单管理部领导审查，法务主管审核（必要时），集团公司总经理签批。
2）成套、箱变、变压器产品合同原则上与技术协议同步，由技术商务部领导审查，法务主管审核（必要时），集团公司总经理签批。
如技术协议在合同签订后签订的，由（必需）技术商务部规范设计员审核，该部门领导签批。
（五）生产指令
1、订单合同经双方签订后，销售部销售内勤应及时（4小时内），准确下达生产指令单（通知单）到产品公司生产部经理，如用户有技术要求、技术资料的需同附。
涉及需多产品公司协作完成的订单，以最后与客户交付产品的公司为下达单位。
2、所有合同履行过程中用户有更改的，销售员、销售内勤应在接到用户更改通知的第一时间内（一般为30分钟内），根据更改情况作出反映：
1）对产品要求的小范围或局部的更改，不涉及产品结构变化或主要元件变动，且不影响原生产计划时，填写《合同订单更改通知单》，通知产品公司的生产部经理，生产部经理应负责在接到通知后的第一时间（同上）流转相关涉及部门进行调整，避免不必要的损失。
2）当产品要求的更改或修订影响原生产交货期计划时，应报告部门领导（同时通报产品公司的生产部经理）重新进行交货期评审，并将结果尽快与客户取得联系，争取延迟交货时间，并将结果以《合同订单更改通知单》的形式下达产品公司的生产部经理。
3）当涉及产品结构变化或主要元件变动，应报告部门领导（同时通报产品公司的生产部经理）按非常规订单评审管理要求，重新组织相关部门进行评审，必要时补签相关合同（增加合同价等），并将结果以《合同订单更改通知单》的形式下达产品公司的生产部经理。
二、订单生产管理
一）流程：
生产指令→生产计划→过程管控→完成入库
二）管理标准：
一）计划管理
1、产品公司生产部经理在接到生产指令（通知）单后，应及时进行订单完成所需工作任务的分解（成套产品在24小时内、其它产品在4小时内）：
常规产品可与工段（车间）领导直接进行（必要时请技术部门参加），在检查核实库存配件情况下，制订生产计划，包括技术设计（如需）、配套件生产协作、配件采购、装配开始和完成、包装计划，计划要求有完成的时间要求。
计划表参考附表。
非常规产品要召开由技术、工段（车间）、采购部门领导，必要时请质量部门领导参加的计划协调会，制订订单生产计划，包括技术设计、配套生产协作、配件采购、装配开始和完成计划，计划要求有工作任务完成的时间要求。
计划表参考附表。
生产协作加工需按设计图纸进行的，图纸应和指令单同时下达，为赶时间需提前准备的急件，可事先电话通知。
2、金加工、包装木箱加工协作服务公司生产部经理接到生产协作指令（通知）单后，与工段（车间）领导（必要时请技术部门参加），在检查核实库存配件、原材料情况下，制订各工段、工序生产计划，明确各制订各工段、工序的开始作业和完成时间，以及采购计划（明确到货时间）。
计划表参考附表。
3、采购部门领导接到计划后，应及时组织核实集团公司所有库存情况，如通过公司间调拨可解决的，则办理调拨手续；需采购的，则根据采购计划和采购单（规范）进行订货，并制定采购进货进度计划表。
采购数量如有调整减少的需与计划下达部门沟通后方可。
4、技术设计部门领导接到计划后，应根据已有任务，合理安排分工，制订需要的进度计划。
5、相关部门对任务计划完成时间有异议的应当时或接计划后1个工作日内向计划下达部门提出，以利计划的切实可行。
计划下达部门不能协调的，本公司内部由该公司总经理载定，跨公司的报所提异议公司总经理载定。
影响原计划交货期的，生产部经理应将调整后的交货期通知合同订单管理部，以便与客户联系沟通，争取延迟交货时间。
6、因公司产能和其它特发问题，经计划编排不能全部按期完成订单，需调整订单生产计划或次序的，由生产部经理和销售管理中心合同订单管理部经理商定。
篇九：
订单处理流程图
订单处理及发货流程图
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