北大纵横大连铁龙员工职业生涯规划与管理制度FINAL.docx
《北大纵横大连铁龙员工职业生涯规划与管理制度FINAL.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《北大纵横大连铁龙员工职业生涯规划与管理制度FINAL.docx（14页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
北大纵横大连铁龙员工职业生涯规划与管理制度FINAL
北大纵横—大连铁龙员工职业生涯规划与管理制度FINAL
大连铁龙实业股份有限公司职员职业生涯规划与治理制度2
1.1目的和依据2
1.2相关释义2
1.3适用范畴2
1.4差不多原则2
1.5工作责任划分3
第二章职业进展治理方法3
2.1治理制度3
2.2职业生涯规划治理子系统的建立4
第三章职员个人职业生涯规划5
3.1差不多规定5
3.2具体操作程序5
4.1差不多规定7
4.2治理及行政辅助职系进展通道7
第五章职员开发措施9
附件12
附表一12
附表二14
附表三16
大连铁龙实业股份有限公司
职员职业生涯规划与治理制度
第一章总则
1.1目的和依据
第一条为了充分、合理、有效地利用大连铁龙实业股份有限公司（以下称公司）内部的人力资源，实现公司人力资源需求和职员个人职业生涯需求之间的平稳；对人力资源的开发与治理进行深化与进展，最大限度地挖掘公司的人才；规划职员的职业生涯进展，使职员进展与公司进展保持一致。
依据公司的有关规定，制定本治理制度。
1.2相关释义
第二条职业生涯规划与治理，是指个人进展和企业相结合，对决定职员职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评估和反馈，使每位职员的职业生涯目标与公司进展的战略目标相一致。
第三条职业进展治理包括两个方面：
一方面是职员的职业进展自我治理，职员是自己的主人，自我治理是职业进展成功的关键；另一方面是组织协助职员规划其生涯进展，并为职员提供必要的教育、培训、轮岗等进展的机会，促进职员生涯目标的实现。
1.3适用范畴
第四条本治理方法适用于大连铁龙实业股份有限公司集团公司各部门及各分、子公司（以下简称各单位）的全体职员。
1.4差不多原则
第五条职员的职业生涯规划应遵循以下原则：
（一）系统性原则：
针对不同类型、不同特长的职员设立相应的职业生涯进展通道。
（二）长期性原则：
职员的职业生涯进展规划要贯穿职员的职业生涯始终。
（三）动态原则：
依照公司的进展战略、组织结构的变化与职员不同时期的进展需求进行相应调整。
1.5工作责任划分
第六条职业生涯规划涉及到职员本人、上级治理人员（以下称主管人员）和公司人力资源部门，一个完整的职业生涯规划应由三者共同努力完成，其相应责任如下：
（一）职员本人的责任
1.进行自我评估。
2.设定个人职业生涯进展目标，通常包括理想的职位、工作安排和技能猎取等目标。
3.制定相应的行动打算，并在实践中不断修正。
4.具体执行行动打算。
（二）主管人员的责任
1.充当职员职业生涯规划的顾咨询，为其职业目标的设定和行动打算的制定提供指导和建议，关心其制定现实可行的规划目标。
2.对职员的绩效和能力进行评判，并反馈给职员本人，关心其制定进一步的行动打算。
（三）人力资源部门责任
1.制定相关治理制度，在公司内部建立系统的职员职业生涯规划制度。
2.对职员和主管人员进行培训，关心其把握职员职业生涯规划的必要技能。
3.向职员准确传达公司不同职业历程的相互关系，关心职员确定合理的职业进展路径。
4.及时向职员传达公司的职位空缺信息。
第二章职业进展治理方法
2.1治理制度
第七条公司成立职员职业辅导委员会，各单位经理为成员；人力资源部负责职业辅导委员会的运作，每年召开一至两次会议，建立职业进展档案，并负责保管与及时更新。
第八条单位经理为本单位职员职业进展辅导人，假如职员转换单位或工作岗位，则新单位的主管领导为辅导人。
第九条实行新职员与主管领导谈话制度。
新职员入公司后三个月内，由所在单位直截了当上级负责与新职员谈话并填写有关表格，主题是关心新职员依照自己的情形如职业爱好、资质、技能、个人背景分析考虑个人进展方向，大致明确职业进展意向。
由人力资源部跟踪督促新职员谈话制度执行情形。
第一十条进行个人特长及技能评估。
人力资源部及职业进展辅导人指导职员填写《职员职业进展规划表》（见附表一），包括职员知识、技能、资质及职业爱好情形等内容，以备以后对比检查，不断完善，一样每两年填写一次，新职员入公司后一个月内填写。
第一十一条职员对比目前所在通道种类、岗位职责及任职资格要求对比自身，填写《职员能力开发需求表》（见附表2），每年填写一次，新职员入公司后一个月内填写。
第一十二条人力资源部每年制定培训打算及科目时，考虑从需求动身，参考《职员能力开发需求表》确定培训内容。
第一十三条人力资源部每年对比《职员能力开发需求表》和《职员职业进展规划表》检查评估一次，了解公司在一年中有没有为职员提供学习培训、晋升机会，职员个人一年中考核情形及晋升情形，并提出职员下时期进展建议；情形专门的应同其直截了当上级讨论。
第一十四条职业进展辅导人每年必须在本工作年度终止、考核结果确定后，与被辅导职员就个人工作表现与以后进展谈话，确定下一步目标与方向。
第一十五条人力资源部依照职员个人进展的不同时期及岗位变更情形选定不同的进展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及以后进展的需要。
第一十六条建立职员职业进展档案
职业进展档案包括职员《职员职业进展规划表》、《职员能力开发需求表》，以及考核结果记录，每次培训情形记录在《职员能力开发需求表》中，晋升、晋级记录在《职员职业进展规划表》中。
考核结果记录存档，以作为对职业生涯规划调整的依据。
2.2职业生涯规划治理子系统的建立
第一十七条职员个人职业生涯规划子系统
公司通过建立一套完整的工作程序和工作方法，关心和指导职员建立个人职业生涯进展规划，并在具体实践中关心其不断修正。
具体内容见第三章。
第一十八条职业进展通道子系统
公司将逐步建立不同的进展通道，并通过纵向的职务晋升、横向的通道转换和向核心岗位的水平移动，为职员提供多重职业进展通道，使职员的职业生涯进展最大限度地同公司的进展保持一致。
公司建立与绩效、培训和进展能力紧密结合的内部晋升制度，优先为优秀职员提供更多的晋升机会。
第一十九条职员开发子系统
公司将依照职员不同的职业生涯进展时期，提供培训、绩效评判、工作实践和开发性人际关系建立等有针对性的开发手段，不断开发职员的潜能，鼓舞其进步。
具体规定详见第五章。
第三章职员个人职业生涯规划
3.1差不多规定
第二十条公司人力资源部和职员职业辅导人应协助职员进行个人职业生涯规划。
第二十一条职员职业生涯规划按以下四个步骤操作：
自我评判→现实审查→目标设定→行动规划
第二十二条在个人职业生涯规划过程中，公司有义务使职员认识到：
1.职业讨论并未暗含承诺或担保。
2.他们的进展直截了当取决于公司的需要和机会，以及他们自己的能力和业绩。
3.2具体操作程序
第二十三条进行自我评判
1.目的：
关心职员确定爱好、价值观、资质以及行为取向，指导职员摸索当前他正处于职业生涯的哪一个位置，制定出以后的进展打算，评估个人的职业进展规划与当前所处的环境以及可能获得的资源是否匹配。
2.公司推行自我评判要紧采取如下两种方式：
（1）心理测验：
关心职员确定自己的职业和工作爱好。
（2）自我评估练习：
关心职员确认自己喜爱在哪一种类型的环境下从事工作。
3.职员与公司的责任：
（1）职员的责任：
依照自己当前的技能或爱好与期望的工作之间存在的差距确定改善机会和改善需求。
（2）公司的责任：
提供评判信息，判定职员的优势、劣势、爱好与价值观。
第二十四条进行现实审查
1.目的：
关心职员了解自身规划与公司潜在的晋升机会、横向流淌等规划是否相符合，以及公司对其技能、知识所做出的评判等信息。
2.现实审查中信息传递的方式：
（1）由职员的主管人员将信息提供作为绩效评判过程的一个组成部分，与职员进行沟通。
（2）主管人员与职员举行专门的绩效评判与职业开发讨论，对职员的职业爱好、优势以及可能参与的开发活动等方面的信息进行交流。
（3）所有的交流信息均应记载在职员职业进展档案中。
3.职员与公司的责任：
（1）职员的责任：
确定哪些需求具有开发的现实性。
（2）公司的责任：
就绩效评判结果以及职员与公司的长期进展规划相匹配之处同职员进行沟通。
第二十五条确定职业进展目标
1.目的：
关心职员确定短期与长期职业目标。
这些目标与职员的期望职位、应用技能水平、工作设定、技能获得等其他方面紧密联系。
2.目标设定的方式：
职员与上级主管针对目标进行讨论，并记录于职员的职业进展档案。
3.职员与公司的责任：
（1）职员的责任：
确定目标和判定目标进展状况的方法。
（2）公司的责任：
确保目标是具体的、富有挑战性的、能够实现的；承诺并关心职员达成目标。
第二十六条制定行动规划
1.目的：
关心职员决定如何才能达成自己的短期与长期的职业生涯目标。
2.行动打算的方式：
要紧取决于职员开发的需求以及开发的目标，可采纳安排职员参加培训课程和研讨会、获得更多的评判、获得新的工作体会等方式。
3.职员与公司的责任：
（1）职员的责任：
制定达成目标的步骤及时刻表。
（2）公司的责任：
确定职员在达成目标时所需要的资源，其中包括课程、工作体会以及关系等。
第四章职业进展通道
4.1差不多规定
第二十七条公司鼓舞职员专精所长，为不同类型人员提供平等晋升机会，给予职员充分的职业进展空间。
第二十八条依照公司各岗位工作性质的不同，临时只设立治理及行政辅助职系。
此通道适用于公司在综合治理和专业治理岗位从事各项工作的职员。
第二十九条随着薪酬体系设置的推行与完善，公司将为其它相同专业的人员开创新的相关职业进展通道。
第三十条考虑公司进展需要、职员个人实际情形及职业爱好，职员在不同岗位之间有转换机会，但转换必须符合各职系相应职务任职条件，并按公司相关制度执行。
第三十一条假如职员的岗位发生变动，其级不依照新岗位确定。
第三十二条在职员选定的职业进展通道内没有晋升机会的时候，公司将为绩效好、有进展潜力的职员提供工作轮换的机会，使他们有机会到不同岗位或核心岗位工作，让他们承担更大的责任，丰富不同岗位的工作体会，使优秀职员有机会奉献他们的价值，并为公司储备人才。
4.2治理及行政辅助职系进展通道
第三十三条为促进职员进展，培养治理队伍，选拔优秀人才，激发职职员作热情，制定治理及行政辅助职系治理方法。
第三十四条治理、行政辅助职系通道划分为综合治理岗位类和专业治理类岗位，职员有机会在这两类治理岗位中做出选择。
综合治理岗位包括行政后勤类、人事类、企管类等治理岗位。
专业治理岗位包括业务类、营销类、打算财务类、信息技术类等治理岗位。
第三十五条治理职务任免倡导公平竞争机制，推行能上能下的晋升制度。
第三十六条对有突出奉献者实施破格提升。
第三十七条培养本岗位的接替候选人是每位主管人员的要紧责任。
主管人员有义务将接替打算的相关信息传达给候选人，使候选人清晰自己的绩效、能力水平和公司对他的评判以及晋升潜力。
第三十八条公司有义务使职位候选人认识到，他们的晋升取决于：
1、他们自己的绩效。
2、他们能力的提升水平。
3、职位空缺情形。
4、公司组织规模的扩大和业务的扩张。
第四十一条治理人员接替打算的制定
人力资源部同主管以上（含主管）人员一起制定本岗位的人员接替打算，对其岗位下属人员的绩效和提升潜力进行综合评判，绘出人员接替图。
人员接替图由人力资源部和主管人员各保留一份。
第四十二条每年考核终止后，人力资源部应和主管人员一起，对每个岗位的接替打算做出修正，只有那些绩效和能力连续提升的人才有可能留在候选人中。
第四十三条同时满足以下条件的具备职务晋升资格：
1、担任公司低—级职务2年以上，其中须担任本单位低一级职务满1年以上；
2、上一年年度考核成绩为“良”以上，本年度四次季度考核成绩均在“良”以上；
3、具备拟任职位的任职资格和治理技能，具有进展潜力。
第四十四条满足下列条件之一的应降免职务：
1、年度考核成绩为“不合格”的；
2、连续两次季度考核为“不合格”，同时年度考核为“差不多合格”的；
3、连续两年年度考核为“差不多合格”的。
第四十五条内部晋升的程序
当主管及以上治理岗位显现空缺时，人力资源部应第一考虑以内部晋升的方式填补空缺，同用人单位一起从候选人中选出当前绩效优秀，具备提升能力的职员，经初审后，需向人力资源部填报《职务晋升、评定申报表》（见附表三），并提供有关证明文件，包括发表论文的证明文件、学历证明文件、近年内工作业绩总结等，报公司高层审批。
第四十六条当有两个以上候选人符合晋升资格的，由人力资源部组织对符合晋升资格的候选人进行测评，具体程序按《大连铁龙实业股份有限公司聘请治理制度》执行。
第四十七条当治理人员接替打算不能提供符合晋升资格的候选人，从而无法按内部晋升程序填补职位空缺时，则转入职务竞聘程序。
第四十八条竞聘适用对象：
竞聘适用于公司治理职系中所有中层及以下治理岗位。
第四十九条竞聘原则：
以现有岗位的任职资格条件为基础的原则；坚持公平、公平、公布、竞争、择优的原则；坚持组织配置与市场配置相结合的原则。
第五十条竞聘的程序：
按《大连铁龙实业股份有限公司聘请治理制度》中关于内部竞聘和人才测评程序操作。
第五章职员开发措施
第五十一条为了关心职员为以后工作做好预备，公司采取各种活动对职员进行开发。
第五十二条职员开发要紧通过四种方法实现：
培训、绩效治理、工作实践以及开发性人际关系的建立。
第五十三条培训
1、包括专门为职员设计的外部培训打算和内部培训打算。
2、公司针对不同人员采取不同的培训打算。
3、培训的具体实施按《大连铁龙实业股份有限公司培训治理制度》的规定实施。
第五十四条绩效治理
用于搜集职员的行为、沟通方式以及技能等方面的信息，同时提供反馈；确认职员的潜能以及衡量职员的优点与缺点；挖掘有潜力向更高级职位晋升的职员。
绩效治理是衡量职员绩效的过程，也用于职员的开发。
评判系统使职员明白得当前的绩效与目标绩效之间存在的差异、找到造成绩效差异的缘故，对职员提供绩效反馈，关心制定改善绩效的行动打算，并连续进行跟踪。
职员的主管人员应该在绩效评判过程中发挥重要作用，通过考核后的信息反馈，关心职员改进绩效，连续提高能力。
绩效治理的具体操作按《大连铁龙实业股份有限公司绩效考核制度》执行。
第五十五条工作实践
职员在工作中遇到各种关系、咨询题、需要、任务及其他特点，为了能够在当前
工作中取得成功，职员必须学习新的技能，以新的方式运用其技能和知识，猎取新的工作体会。
公司运用工作实践对职员开发的途径有：
扩大现有的工作内容、工作轮换、工作调动、晋升等：
1、扩大现有工作内容：
在职员的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任。
即：
安排执行专门的项目；在一个团队内部变换角色；探究为顾客提供服务的新途径等。
2、工作轮换：
在公司几种不同职能领域中为职员做出一系列的工作安排，或者在某个单一的职能领域或单位中为职员提供在各种不同工作岗位之间流淌的机会。
通过工作轮换关心职员对公司的目标有一个总体性的把握；增强他们对公司中不同职能的明白得和认识；形成内部的联系网络；提高他们解决咨询题的能力和决策能力；显示与知识的获得、薪资水平的上升以及晋升机会的增加等之间所存在的关系。
3、工作调动：
依照职员的个人爱好、资质、体会、学历和表现等将职员从一个不恰当的岗位调动到一个更适合该职员的岗位。
4、晋升：
更好地鼓舞职员，使职员有成就感，以便发挥更大的作用。
第五十六条开发性人际关系的建立
为了使职员通过与更富有体会的其他职员之间的互动来开发自身的技能，公司鼓舞建立开发性人际关系：
1.导师指导：
即由公司中富有体会的、生产率较高的资深职员担任导师。
导师负有指导开发体会不足的职员的责任。
指导关系是由指导者和被指导者以一种非正式的形式形成的，具有共同的爱好或价值观。
采纳导师指导制度应坚持以下原则：
（1）指导者和被指导者差不多上自愿参与的，指导关系可随时中止而不必担忧会受到处罚；
（2）指导者的选择是以过去从事职员开发工作的记录为依据，他们必须情愿成为导师，有证据讲明他们能够积极地对被指导者提供指导，还须具有良好的沟通能力和倾听技巧；
（3）指导关系双方应明确所要完成的项目、活动或要达到的目的；
（4）明确指导者和被指导者之间的最低接触水平；
（5）鼓舞被指导者去与指导者之外的其他人进行接触，讨论咨询题的同时分享各自的成功体会。
2.职业辅导人制度：
为了关心新职员明确职业进展方向，并在职业进展过程中不断改进、提高，促进公司和个人的进展，同时保证公司对职员职业生涯指导政策得到贯彻和落实，公司实行职业辅导人制度。
这是一种正式的开发性人际关系，由各单位负责人担任新职员的职业辅导人。
具体操作按本治理方法第二章关于职业生涯规划组织治理的规定执行。
第六章附则
第五十七条本制度由人力资源部负责讲明
第五十八条本制度实施细则由人力资源部负责修改，报总经理批准后执行。
第五十九条本制度自公布之日起实行。
附件
附表一
职员职业进展规划表
填表日期：
年月日填表人：
年龄
单位
岗位名称
教育状况
最高学历
毕业时刻
年月
毕业学校
已涉足的要紧领域
参加过的培训
1、
5、
2、
6、
3、
7、
4、
8、
目前具备的
技能/能力
技能/能力的类型
证书/简要介绍此技能
其他单位工作经历简介
单位
单位
职务
对此工作中意的地点
对此工作不中意的地点
1
2
3
你认为自己最重要的三种需求是：
1、弹性的工作时刻2、成为治理者3、酬劳4、独立5、稳固6、休闲7、和家人在一起的时刻8、挑战9、成为专家10、制造
请详细介绍一下自己的专长
结合自己的需要和专长，你对目前工作是否感爱好，请详细介绍一下缘故
请详细介绍自己期望选择哪条晋升通道（或组合）
请详细介绍自己的短期、中期和长期职业规划设想
填写指导：
1．本表格在新职员与主管领导充分沟通后填写。
老职员一样每两年填写一次。
填写表格的目的是关心新老职员明确职业进展规划，结合公司的进展要求满足职员自我实现的需要，最大限度地进展职员的才能
2、“已涉足的要紧领域”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证
过的所有专业。
4、“其他单位工作简介”栏填写者应从个人职业进展的角度（能力和专长是否发挥、是否感爱好，是否有进展空间，是否能学到期望把握的知识／技能等）填写中意和不中意的方面。
5、“你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业锚，从而明确填写者需要什么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级治理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业生涯规划的依据。
6、“请详细介绍一下自己的专长”栏能够重申自己认为最重要的技能/能力，和工作以外的爱好爱好。
7、“请详细介绍自己期望选择哪条晋升通道（或组合）”指治理、技术、业务三条晋升通道或三者的组合。
8、“请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指1—3年，中期指3—5年，长期指五年以上。
附表二
职员能力开发需求表
填表日期年月日填表人：
所在单位
岗位名称
所承担的工作
自我评判
上级评判
上级评判的事实依据
完全胜任
胜任
不能胜任
完全胜任
胜任
不能胜任
我对工作的期望和方法
目前实施的结果如何
1、
2、
3、
4、
1、
2、
3、
4、
达到目标所需的知识和技能
1、
2、
3、
4、
需要把握但目前尚欠缺的知识和技能
所需培训的课程名称
1、
2、
3、
1、
2、
3、
通过培训已把握的知识和技能
已培训的课程名称
1、
2、
3、
1、
2、
3、
对培训实施成效的意见
需要公司提供的非培训方面的支持
上级意见及依据
填写指导：
1、职员能力开发需求表是关心职员认知自身现有知识、技能及以后所需学习方向的工具，公司为职员提供培训和进展机会的依据，是关心职员实现职业生涯规划的重要手段。
2、“自我评判”栏目，由本人依照实际工作完成情形进行评判，假如所承担的某项工作干得十分杰出，就在“完全胜任”上标记；略有差错，但差不多胜任，就在“胜任”上标记；工作中显现较大失误，或力不从心，就在“不能胜任”上标记。
自我评判是上下级之间沟通和反馈的起点。
3、“上级评判”栏由直截了当上级依照被评判者实际的工作完成情形进行评判，方法同上。
“上级评判的实施依据”指被评者具备或不具备何种能力由上级做出的评判。
上级评判的目的不在于考核，而在于向下级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己已具备的能力和尚待改进的能力。
4、“我对工作的期望和方法”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标，“目前实施的结果”填写为实现这些目标职员已具备的能力，已做的预备，公司对本人的支持情形。
5、有关培训等栏的内容是人力资源部确定培训打算和改进培训工作的依据。
6、“需要公司提供的非培训方面的支持”由填写者填写为实现个人职业生涯设计，需要公司、上级提供除了培训以外的支持和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持等等。
7、职员能力开发需求天一年填写一次。
附表三
职务晋升、评定申报表
姓名
所在单位
性不
出生年月
最高学历
毕业院校及专业
时刻
现任职务
任职时刻
拟晋升职务
学术情形
论文（专利）名称
发表刊物名称及期次（专利号）
时刻
要紧工作经历
现工作岗位及要紧业绩
参与项目情形
考核情形
年
年
单位举荐意见
人力资源部意见
评定结果
升级会员 