定位学派述评.docx
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定位学派述评
战略管理理论之定位学派分析
摘要:
本文选取了十大战略管理学派中的定位学派进行分析，首先回顾了定位学派的发展历程,然后介绍了定位学派的前提条件、基本模式和基本理论。
最后，站在全局角度，对定位学派进行了评述，指出了其理论的贡献与不足。
关键词：
定位学派前提条件基本模式基本理论
TheAnalysisofOrientationSchoolofStrategicManagementTheory
XieShaolong；FangXiaohui
（SchoolofManagementandEconomicsofUESTC）
Abstract：
ThisthesisdiscussesthetheoryoftheorientationschooloftheTenSchoolsinthestrategictheory。
Partonestartswiththeoriginsoftheorientationschool.Parttwoandpartthreeintroduceitspremises，basicpatternsandbasicideas。
Partfour，onawholeperspective,makessomereviewsontheorientationschool,includingitscontributionsanddefects.
Keywords：
theorientationschool；basicpremise；basicpattern；basictheory
0引言
著名的管理学家明茨伯格、阿尔斯特朗和拉蒙珀等，将c:
\iknow\docshare\data\cur_work\http：
\sm。
manaren。
com\战略管理的各种理论梳理成十大学派.其中,把战略形成看作是一个分析过程的定位学派，在迈克尔·波特1980年出版的《竞争战略》和1985年出版的《竞争优势》以后受到了管理学界的广泛关注和热烈讨论，推动了一系列的学术活动,并由此确立了定位学派在整个战略管理理论中的占优地位。
本文对定位学派进行了介绍，旨在更深入和全面的了解定位学派。
1理论渊源与发展
定位学派出现于20世纪80年代，但其理论渊源可以追溯到古代的军事战略思想，其中以孙武的《孙子兵法》和冯·克劳塞维茨的《战争论》为代表。
《孙子兵法》中的“兵法：
一曰度，二曰量，三曰数,四曰称，五曰胜”,“多数胜，少数不算，而况于无算乎？
"以及孙武强调对敌人和战场情况了解的重要性等，均体现了现代定位学派思想的理论渊源［1］。
冯·克劳塞维茨在其杰出的著作《战争论》中也表现出了现代定位学派思潮的历史渊源，如冯·克劳塞维茨认为：
战略取决于进攻、防守和演习中用到的基本组织模块.战略制定依赖于发现和创造这些组织模块的新组合[1]。
从某种意义上说,这些军事著作的作者们写出了今天定位学派的作者要写的东西，他们详细论述了战略的类型,并为这些战略找到了最适用的条件。
在这些军事战略思想的基础上，20世纪60年代开始，逐渐出现了一些大型咨询公司.这些咨询公司通过非常系统的经验数据学习和计算得出战略规则或称之为定位理论来出售。
如波士顿咨询集团运用外部环境和内部能力两个概念，分别为市场成长率和相对市场份额选择两个重要的评价维度，并将他们当作矩阵的两条轴，按高低分开,这样得到四类产品，给出四种通用战略，企业根据自身的条件选择合适的战略.此外还有形成于1972年的PIMS模型。
PIMS模型确定了一系列的战略变量,包括投资程度、市场位置、产品质量和服务质量。
PIMS模型用这些战略变量来估计预期的投资回报率、市场份额及利润。
进入20世纪80年代，战略管理理论的研究出现了一些新的变化.1980年，美国著名的竞争战略专家、哈佛大学学者迈克尔·波特出版了《竞争战略》一书，掀起了管理学界对战略管理的热烈讨论，大量的基于波特竞争优势的战略管理理论的文献不断涌现。
在随后的1985年，波特又出版了《竞争优势》一书.波特关于竞争优势的研究形成了定位学派战略管理的理论基础，同时也确立了定位学派在整个战略管理理论中的占优地位。
2前提条件与基本模式
2。
1前提条件
定位学派的前提条件可总结为以下5点:
第一，战略是市场当中通用的、特别常用、可以辨别的位置；第二,市场（环境）是存在利润且充满竞争的；第三,战略形成过程就是一个在分析计算基础之上对通用战略进行的一种选择；第四，分析人员在战略形成过程中起主导作用，他们将计算结果送交负责监控选择的管理人员；第五;战略来自成熟的形成过程，并被描述和实施。
实际上,市场结构决定了深思熟虑的战略定位,而战略定位决定了组织结构［5］。
2。
2基本模式
定位学派把战略形成看作一个分析过程。
一方面，定位学派沿袭了支撑计划学派和设计学派的大部分前提及其基本模式，另一方面它也从另外两个方面增加了一些内容：
从形式上，定位学派强调战略制定过程和战略本身的重要性；从性质上，定位学派重视战略内容，从原来单纯地注重规定内容扩展到实际调查.定位学派认为，战略是通过对于产业态势的正式分析，并对企业所处的行业进行研究来确定自己的一般定位。
定位学派的发展产生了诸如战略集团、价值链、博弈论等多种思想。
如下表所示,定位学派有四种研究，所有的研究活动，既可以按单一因素和多个因素分成两大类，又可以按静态条件和动态条件分成两大类［1].
图2-1
3基本理论
3.1波特五力模型
五力模型认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量,这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。
它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具.在该模型中涉及的五种力量包括：
新的竞争对手入侵,替代品的威胁，买方议价能力，卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争［2］。
如下图所示:
图3—1
该模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中,以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。
下面对这五种作用力进行阐述。
一、供应商的议价能力
供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时,供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：
第一，供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户；第二，供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高,或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品；第三,供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
二、购买者的议价能力
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：
第一，购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例;第二，卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成；第三，购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行;第四，购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。
三、新进入者的威胁
新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地,这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争,最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。
竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。
进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势（如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等）、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的.预期现有企业对进入者的反应情况,主要是采取报复行动的可能性大小，这取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。
总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。
四、替代品的威胁
两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略.首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色,否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫;第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响.总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述.
五、同业竞争者的竞争程度
大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势。
所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。
现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面,其竞争强度与许多因素有关。
一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：
行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛;市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功,其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。
在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响,具体包括:
资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等.
这五种竞争作用力综合起来，决定了某产业中的企业获取超出资本成本的平均投资收益率的能力，作用力的大小随产业的不同而不同,随产业的发展而变化，结果表现为所有产业的内在盈利能力的不一致性。
3.2波特三种基本战略
波特在其《竞争战略》一书中指出，通过五种力量模型的分析可以明确企业在产业中的相对位置和压力来源。
竞争位置会决定企业的获利能力是高出还是低于产业的平均水平,即使在产业结构不佳、平均获利水平差的产业中，竞争位置较好的企业仍能获得较高的投资回报。
每个企业都会有许多优点或缺点，任何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用，成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长应对五种竞争力的结果。
将这两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合就可导出让企业获得较好竞争位置的三种一般性战略：
总成本领先、差异化及专一化战略[2]。
如下图所示：
图3—2
一、总成本领先战略
总成本领先战略要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本,严格控制管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。
为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确保总成本低于竞争对手。
赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额或其它优势，诸如与原材料供应方面的良好关系等，或者要求产品的设计要便于制造生产，易于保持一个较宽的相关产品线以分散固定成本，以及为建立起规模而对所有主要顾客群进行服务。
总成本领先地位非常吸引人.一旦公司赢得了这样的地位，所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备、现代设施进行投资以维护成本上的领先地位。
而这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。
二、差异化战略
差异化战略是将产品或公司提供的服务差别化,树立起一些全产业范围中具
有独特性的东西.实现差异化战略可以有许多方式：
设计名牌形象、技术上的独
特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。
最理想的情况是公司
在几个方面都有其差异化特点。
如果差异化战略成功地实施了,它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积
极战略,因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成本领
先有所不同。
波特认为，推行差异化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活
动相矛盾。
推行差异化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。
这
一战略与提高市场份额两者不可兼顾。
在建立公司的差别化战略的活动中总是伴
随着很高的成本代价,有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并
不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。
三、专一化战略
专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区
市场。
正如差异化战略一样，专一化战略可以具有许多形式.虽然低成本与差异
化战略都是要在全产业范围内实现其目标,专一化战略的整体却是围绕着很好地
为某一特殊目标服务这一中心建立的,它所开发推行的每一项职能方针都要考虑
这一中心思想。
这一战略依靠的前提思想是：
公司业务的专一化能够以更高的效
率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务,从而超过在较广阔范围内竞争的对
手们。
波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差
别化,或者在为这一对象服务时实现了低成本,或者二者兼得.这样的公司可以
使其赢利的潜力超过产业的普遍水平，这些优势保护公司以抵御各种竞争力量的威胁。
但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整个市场份额.专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。
波特认为，这些战略类型的目标是使企业的经营在产业中高人一筹：
在一些
产业中，这意味着企业取得较高的利益；而在另一些产业中,一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能获取些微收益的必要条件。
有时企业追逐的基本目标可能不止一个,但波特认为这种情况实现的可能性是很小的。
因为有效地贯彻任何一种战略，通常都要全力以赴,并且要有一个支持这一战略的组织安排。
如果企业的基本目标不只一个，则这些方面的资源将被分散。
现将行业中的五种力量与一般战略的对应关系总结如下：
图3—3
3。
3波特价值链理论
波特认为，将企业作为一个整体来看无法认识竞争优势，竞争优势来源于企
业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动［3]。
所有这些活动都可以用价值链表示出来。
如下图所示,基本价值链列示了总价值，包括价值活动和利润。
价值链是判定竞争优势并采取措施以创造和维持竞争优势的一项基本工具。
价值链分析的两个主要目的：
一是确认获得成本优势的机会;二是有助于创造产品/服务差别化的机会.企业通过以较低的成本，或提供比竞争对手更高的用户价值的差别化,从事价值链的部分或全部活动,来获得竞争优势。
波特希望,通过价值链分析可以确认和消除在企业内部能力和外部竞争环境之间存在着的战略鸿沟。
图3—4基本价值链
基于企业价值链分析，波特在其《竞争优势》一书中建立了三大基本战略的实施框架，试图将三大基本战略的制定和实施沟通起来，为每种战略建立了一个实施框架来回答企业如何获取持久的成本优势，如何使自己与对手相比标歧立异,如何选择细分市场以便通过企业的集聚战略创造竞争优势等.
4对定位学派的评述
根据上面的分析不难看出定位学派存在的一些缺陷。
譬如，根据定位学派的思想，组织战略的制定必定是一个深思熟虑的过程，显然,这种战略形成的方法破坏了战略的学习。
在战略的制定与执行方面，由于组织战略的制定是由高级管理人员有意识的思维活动完成的，战略贯彻是从上向下进行的,这样会产生思考与行动的分离。
同时,定位学派根据目前形势判断未来，过分地依靠硬数据等。
下面着重从四个方面对定位学派进行评述[4]。
（1）关于方法。
定位学派的方法是片面的，它符合经济学的要求,特别是计量经济学的方法，但却与社会学和政治学,甚至非量化的经济学是背道而驰的。
定位学派非常偏爱经济学，而忽视政治学，这一点非常值得一提。
例如，“政治的”和“政治学"这两个字眼在波特的主要著作《竞争战略》中根本就没有出现,但是这本书却可以很好地指导政治活动，波特偶然地穿越了竞争经济学与政治学策略之间微妙的界线。
（2）关于适用环境。
定位学派适用环境是狭小的.定位学派对外部条件的偏重，尤其是对整个行业及竞争状况的重视,而忽视组织的自身能力.定位学派的学术活动和实践都是以大量的对成熟、相对稳定产业主导战略研究的数据作为基础展开研究的.而在一个不稳定的行业中，不稳定促进了分裂,也打破了各种障碍（如进入障碍、转移障碍、退出障碍等），定位学派的分析又怎么能够识别谁拥有多大的市场份额呢。
（3）关于战略过程。
定位学派的要旨并不是要我们离开组织去学习,而是呆在组织内完成计算工作.计算不仅妨碍组织的学习和创新，而且妨碍个别员工职责的完成。
计划人员被召集在中央办公室内,向最高层管理人员送交报告的同时，其他管理人员就只能沦落成战略的执行者了。
企业的员工可能会被迫去执行那些不是由对某个复杂的行业有着深入了解的人制定的,而是由不了解行业细节的分析人员所做的靠人为计算组成的战略。
（4）关于战略.定位学派不是把战略看作是观念并鼓励对战略进行创造性的设计，而是注重若干战略的通用性。
企业被引导去采取一些像确定通用的目标一样的在细节上都是通用的行为,而学术研究偏好对战略进行归类，而不是研究它们之间的细微差别.分类是以现有行为为基础的，这样一来，管理人员和研究人员都试图成为历史的整理者,而不愿成为未来的发明者。
因此,定位学派偏爱“呆在那儿”,而不是“去那儿”,把它的注意力放在了通用的战略上、既定的行业上、已形成的集团上、已硬化的数据上,而学习既定的范畴不利于创造新范畴.
但是，从另外的角度讲,定位学派还是为战略管理做出了巨大的贡献.定位学派为战略管理学术研究开辟了许多条途径，并为实践活动提供了一套强有力的理论工具。
人们应当对定位学派中的观念进行综合，并找出方法.用其他学派的观点来对这种观念进行综合。
换而言之，定位学派必须充分地利用其理论基础来扩展战略远见，而不是去限制战略远见。
参考文献：
[1］亨利·眀茨伯格,等。
战略历程[M］.北京：
机械工业出版社,2002。
[2］迈克尔·波特。
竞争战略［M］。
北京：
华夏出版社，1997。
[3]迈克尔·波特竞争优势［M]北京：
华夏出版社,1997。
［4］干勤。
说明性战略管理学派述评[J]。
重庆工商大学学报,2004，
（2）.
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