硕士研究生同等学力复习考试笔记管理学.docx
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硕士研究生同等学力复习考试笔记管理学
管理学原理
一、B类管理的历史发展
1、古典管理理论（经济人的假设）
（1）早期管理思想
从早期的管理积累和近代管理理论突飞猛进的发展来看，早期的管理实践和管理思想为工业革命以来的管理发展奠定了坚实的基础。
（2）泰罗的科学管理理论
提高劳动生产率、培训一流的工人、标准化、刺激性的工资报酬、劳资双方由对立变合作、计划与执行分开、工长制、例外原则。
科学管理之父。
（3）法约尔的管理职能（主流管理理论）
《工业管理与一般管理》：
管理过程学派的理论基础。
经营和管理是两个不同的概念。
经营是引导一个组织趋向一个目标。
管理是一种具有一般性的、适用于企事业单位和行政组织的一般职能。
（4）马克思.韦伯的理想
官僚制、科层制、理想的行政组织理论。
组织理论之父。
在人类管理历史上，由于管理所依托的基本手段不同，曾经有不同类型的权威关系和相应的管理方式。
早期组织管理中多依靠个人权威，以传统的权威和“神授”的超凡权威为基本控制手段。
组织管理过程中依赖的基本权威将由个人转向“法理”，以理性的正式的制度规范为权威中心实施管理。
2、近代管理理论（社会人的假设）
（1）巴纳德的一般组织管理原理
a、组织论的管理理论：
以组织为基础分析和说明管理的职能和过程。
结构为：
个体假设、协作行为和协作系统理论、组织理论、管理理论
b、正式组织与非正式组织理论
c、组织平衡理论：
组织内部个人和整体之间的平衡、组织与环境之间的平衡、组织动态平衡。
d、管理人员的职能理论
（2）梅奥的人际关系学说
a、霍桑试验
b、工人是社会人
c、企业中存在非正式组织：
管理者要善于利用非正式组织的作用，不能只重视正式组织的作用，既要有科学管理、理性分析能力，也要通晓人性，重视人际关系协调。
d、行为科学
3、当代管理理论（主要5个流派）
（1）管理过程流派：
“管理人员做些什么和如何组好这些工作”侧重说明管理工作实务。
（2）管理科学流派：
管理过程中采用科学方法和数量方法解决问题的主张，侧重分析和说明管理学中科学、理性的成分和可数量化的侧面。
（3）组织管理流派：
通过揭示组织形成、生存和发展的内在必然性探讨管理原理和管理方法的流派，主要致力于组织过程的研究。
（4）行为科学流派：
从心理学、社会学的角度侧重研究个体需求、行为，组织行为和激励、领导方式的流派。
（5）经验管理流派：
重视管理经验的流派古已有之。
4、管理历史演进的规律和线索
物质资料的生产方式是人类社会大的阶段性变化的最终力量。
物质资料生产方式的变化发端与技术变化，然后是劳动生产方式改变，再后是人与人之间的社会关系发生变化。
物质资料的生产方式发生变化后，才是结构制度层面的变化，最后是意识形态、文化层面的变化。
线索：
科学化、理性化线索；人道主义线索；管理过程线索。
二、B类决策
1、“决策人”的管理模式≈管理人的假设
西蒙为代表。
按照关于人的假设将管理理论分为三类：
“机械人”模式（经济人）、“动机人”模式（社会人）、“决策人”模式（管理人）。
“决策人”模式把追求组织决策的合理性作为主要课题。
追求满意化而不是最优化决策的“决策人”模式才是更现实的合理模式。
有限理性→满意
2、决策的过程
（1）信息收集阶段
（2）拟定计划阶段
（3）选定方案阶段
（4）对已选定方案进行评价
3、例行问题和例外问题
例行问题是指重复出现的例行公事，如订货、材料出入等。
有关这类活动的决策是经常反复的，而且有一定结构。
那些偶然发生的、新颖的、性质不完全清楚、结构上下不甚分明的问题属于例外问题。
4、程序化决策
是指决策可以程序化到呈现出重复和例行状态，可以程序化出制定一套处理这些决策的固定程序，每当他们出现时，即可按照固定程序进行处理，而不需要再特意去处理它们。
5、非程序化决策
非程序化决策是针对那些新颖、无结构问题的。
这类决策又可称之为“结构不良”的决策。
这类决策没有固定的程序和规律可以依据，需要单独做出处理。
6、群体决策的优点（个体决策的缺点）
（1）任何单个成员具有更广泛的知识和经验。
（2）能提供完整的信息。
（3）能够更严格地分析所制定的方案。
（4）当参与与决策制定的群体还负有实施决策的责任时，可增加群体每个成员对决策许诺的可行性。
7、群体决策的缺点（个体决策的优点）
（1）消耗时间
（2）其成员之间的影响常导致低效。
（3）群体思维
（4）任何一个成员的责任都被冲淡了。
三、B类激励
1、激励
指人类活动的一种心理状态，它具有加强和激发动机、推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。
一切内心要争取的条件如欲求、需要、希望、动力等都构成人的激励。
2、激励的功能
（1）激励有助于激发和调动员工的工作积极性
（2）激励有助于将员工的个人目标导向实现企业目标轨道
（3）激励有助于增强企业的凝聚力，促进内部各组成部分的协调统一。
3、人的需要具有哪些基本特性
（1）多样性
（2）结构性（3）社会制约性（4）发展性
4、动机
是需要基础上产生的，引起和维持着人的行为，并将其导向一定目标的心理机制。
5、动机在激发行为过程中的具体功能表现
（1）始发功能
（2）导向和选择功能（3）维持与强化功能
6、需要激励模式
员工的需要是多方面的，多种需要在员工的需要体系中处于不同层次地位；未满足的需要是激励行为的基本动力，当低层次的需要得到满足后，人们会转而追求满足高层次的需要；高层次的需要对员工行为的激励作用更为强大、持久。
7、需要层次论
马斯洛认为人类有五种基本需要：
（1）生理需要：
食物、水、御寒、睡眠
（2）安全需要：
人身、财产安全、工作保障、医疗保险
（3）社交需要：
友谊、感情、归属
（4）尊重需要：
自尊、受尊重
（5）自我实现需要：
成就、创造性
8、双因素理论
赫兹伯格的双因素理论：
激励—保健因素理论。
员工感到不满意的因素大多与工作环境或工作关系有关，这类因素的改善可以预防或消除员工的不满，但不能直接起到激励的作用，故称为保健因素。
使员工感到满意的因素主要与工作内容或工作成果有关，这类因素的改善可以使员工获得满足感，产生强大而持久的激励作用，故称为激励因素。
包括：
工作成就、提升、任务性质、个人发展的可能性、职务上的责任感等。
9、动机—目标激励模式
源于美国心理学家弗鲁姆提出的期望理论。
激励是评价选择的过程，人们采取某项行动的动力或激励力取决于他对行动结果的价值评价和预期实现目标可能性的估计。
激励=效价*期望值
10、权衡激励模式
源于美国管理学家亚当斯提出的公平理论。
他认为在企业环境中，员工更为关注的不是报酬的绝对值的大小，而是报酬的分配是否公平合理，以及自己是否受到了公平的对待。
公平与否的结论源于员工对多付代价与多的报酬的比较。
11、强化激励模式运用强化激励模式时可以采取的方法
强化模式所依据的激励原理是美国心理学家斯金纳创立的强化理论。
（1）正强化法，又称积极强化。
利用强化物刺激行为主体，来保持和增强某种积极行为重新出现的频率。
（2）负强化，又称消极强化。
利用强化物抑制不良行为重复出现的可能性的管理手段。
（3）消退，对行为不施以任何刺激，任其反应频率逐渐降低，以至自然消退。
12、激励原则
（1）系统性
（2）物质激励与精神激励相结合（3）差异化
四、B类领导
1、领导
领导是较为直接、具体的管理工作，是管理者运用权力和影响力引导和影响下属按照企业目标要求努力工作的过程。
领导是拥有权力的个人或集团向他人施加影响，使之为实现预定目标而努力的过程。
2、领导的功能
（1）能够给下属以有效的激励
（2）不同凡响的鼓舞能力，即能够激发下属自动地把他们的才能和力量用于其工作目标。
（3）设计和维持一个良好的工作环境，提高企业组织的运转水平。
3、领导权力的表现形式
（1）外在：
法定权、奖励权、强制权
（2）内在：
统御权、专长权
4、领导的影响方式
（1）外在影响：
传统观念的影响（法定）、利益满足的影响（奖励）、恐惧心理的影响（强制）
（2）内在影响：
理性崇拜的影响（统御）、感情的影响（专长）
5、构成领导环境的五个相对独立因素
（1）集权程度和对工作的评价。
（2）企业组织结构的复杂性以及与此相应的对成员的技术、知识水平的要求。
（3）企业组织的整体规模。
（4）工作群体的结构。
（5）企业组织的层次和信息传递。
6、领导的有效性
一个企业或群体的领导是否有效，可以从以下方面反映出来：
（1）下级的支持
（2）相互关系（3）员工的评价（4）激励程度（5）沟通的效果（6）工作效率（7）目标的实现
7、一个卓越的企业领导者应具备的素质
（1）品德高尚
（2）个性完善（3）富于进取心和创新意识（4）博学多识（5）多谋善断（6）知人善任（7）沟通协调能力强
8、领导方式
（1）集权型
（2）民主型（3）任务型（4）关系型（5）兼备型
9、沟通
是指为了设定的目标、凭借一定的符号载体，在个人与群体间传达思想、交流感情与互通信息的过程。
10、人际沟通过程的特殊性
（1）人际沟通主要是通过语言来进行的。
（2）人际沟通不仅是信息的交流，而且包括情感、思想、态度和观点的交流。
（3）在人际沟通的过程中，心理因素有着重要意义。
（4）在人际沟通中，会出现特殊的沟通障碍。
这种障碍不仅是由于信息渠道（传递）的失真或错误，而且还是人所特有的心理障碍。
11、沟通的形式
（1）正式沟通
a、上行沟通
优点：
下级可以把自己的意见向上级反映，激发组织成员的参与热情，获得一定程度的心理满足；管理者也可以通过这种方式了解企业的经营状况，与下级形成良好的关系，提高管理水平。
缺点：
在沟通过程中，因上下级级别不同而造成心理距离，形成一定的心理障碍，可能抑制或歪曲反映情况的真实性与客观性，最终导致信息失真。
b、下行沟通
优点：
使下级主管部门和组织及时了解总的奋斗目标和具体措施，增强员工的责任心和使命感；可以协调组织各层次之间的活动。
缺点：
如果企业的结构包括多个层次，则通过层层转达，其结果往往是下行信息发生歪曲甚至遗失。
c、横向沟通
d、斜向沟通
正式沟通的优点：
沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。
组织中重要的信息与文件的传达、组织的决策，一般都采取正式沟通的形式。
正式沟通的缺点：
由于依靠组织系统层层传递，所以很刻板，沟通速度缓慢。
也存在着信息失真或扭曲的可能。
（2）非正式沟通：
弥补正式沟通的不足
12、沟通的原则
（1）关注准确性
（2）保持完整性（3）确保及时性（4）充分运用非正式组织
五、B类组织文化
1、企业组织的目标表现形态
（1）一种是具体的、物质的形态；一种是抽象的、理念性的形态。
（2）经营目标解决企业物质追求方面的问题；企业经营理念解决企业精神追求方面的问题。
2、价值观
价值观是人们关于好坏善恶的认识和看法。
价值观的确立对组织文化的其他要素具有决定作用，其他要素如制度规范、习俗仪式等，都是以一定的价值观为基础建立和形成的。
3、组织文化
已组织基本目标和价值观为核心形成的，包括成员思维方式和行为方式在内的一整套观念和行为方式。
美国企业注重管理的硬件方面，强调理性科学管理；日本企业则不但重视全体职工共有的价值观念，还注重强化职工对本企业的向心力，注重企业中的人际关系。
4、组织文化的构成
包括抽象意义和具体表现两个方面。
在抽象意义上包含价值观和思维方式两个组成部分。
在具体表现形态方面是行为的规范。
共同的思维方式也表现为组织的模式化。
主要包含：
企业的生存环境、企业生存的世界是什么样的；企业在其中处于什么位置，承担何种职能，扮演什么角色；在企业当中工作的是什么样的人；企业生存的基本前提是什么。
即企业的世界观、环境观和对人的看法等。
抽象性是价值观和思维方式的局限所在。
必须变成具体的行动指针。
管理者往往需要把价值观和思维方式具体化为具体的政策，组织的规程、制度、管理体系。
组织文化3各层次的东西关键在于共有。
5、组织文化的性质
组织文化作为企业组织的特殊存在方式，具有以下基本特质：
（1）是一种客观存在的文化现象
（2）是社会文化和民族文化的现实反映
（3）本质是企业的“人化”
（4）具有明显的个性或独特性
6、组织文化的功能
（1）价值观的功能：
主要体现在激励，作为判断的依据和标准，促进沟通和理解3方面。
（2）共有的思维方式的功能：
有利于组织成员间理解和沟通。
对人们把自己的想法变成行动方面有重要影响。
可以促进组织的学习过程。
（3）行为规范的功能：
在领会组织文化基础上形成的行为规范，具有自动控制、自动调节、约束行为的功能。
7、组织文化的形成
（1）共同文化价值观的形成和共有，手段有四个：
用易懂、能表述理想或追求的语言来表述，即明确文化的企业宗旨；体现到共同的、具体的行动当中去；强调共有的向征；持续的教育和学习强化。
（2）思维模式的生成和共有
（3）共同的行为规范
（4）组织文化的运用
8、组织文化的反面效应
首先表现在思维方式的同质化上，即当企业内部形成同质化的思维方式后，就会丧失在变化面前的反应能力，就会压制不同意见、压制多样化、反对不同的思维方式，导致大家都只能做出同样的反应。
同质化思维的另一种后果是陷入一种偏执的境地，形成一种自我保存本能。
六、A类组织管理原理（巴纳德结构）
1、个体假设
管理学是关于人类集体化协作行为的协调的科学。
如何看待个体，以一种什么样的个体假设前提作为决定管理方针、运用管理手段的基础，从基本的方面制约着管理的方式和效果。
经济人假设、社会人假设（梅奥，霍桑试验）、管理人假设（管理人是指遵循令人满意准则进行经济活动的主体）。
2、行为与学习
是组织生活中个体最基本的两个特征。
行为关系到现阶段的企业状态，学习则更多地对将来的企业发展起影响作用。
通过现时的行为，可以促进成员的学习，学习的结果又会提高未来的行为能力，而这是相互促进的。
3、个人在组织中学习的特点
（1）个人的学习过程是在行为过程中的学习，即在实践中学。
（2）学习的模仿性质
（3）他有稳定化、定型化的倾向。
4、心理能量
是促使人意识到自己的需求和主体性，驱使人采取适当行为的心理力量。
5、学习与心理能量相互作用
基本上说来，学习与心理能量是一种相互促进的关系，二者有较强的相关性。
相互作用有两条轨迹：
（1）学习——信息蓄积——成功——能量改变
（2）学习——信息共有——相互激励——集团能量
6、正式组织及其要素
正式组织是两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统。
包含的基本点是：
（1）构成正式组织内容的，是人的行为。
（2）个人所提供的行为或力的相互作用，是正式组织的本质特征。
（3）正式组织是个人行为在方法、时间、质和量各方面都经过有意识的调整而体系化的系统。
正式组织的三要素：
协作意愿、共同目标、信息沟通。
7、非正式组织及其特征和作用
非正式组织是两个或两个以上个人无意识的系统化、类型化了的多种心理因素的系统。
其特征是：
（1）无明确结构、形态，可辨识性差
（2）本质在于人与人之间的协调
（3）侧重于人们相互接触的心理侧面、非理性侧面
（4）通过感觉、情感、个性特征等因素的无形的潜移默化的影响，个人品格往往是导向因素。
其作用是：
（1）非正式组织创造正式组织的产生条件
（2）非正式组织赋予组织以活力
（3）促进信息沟通
（4）有助于维持正式组织的凝聚力
（5）维护个人完整人格
8、组织的正式侧面于非正式侧面的关系
组织是正式组织与非正式组织的统一。
（1）正式组织与非正式组织是同一组织的两个侧面，互为条件，共存在于一个组织当中。
（2）只有在两者统一意义上，才能理解组织的本质。
（3）正式组织与非正式组织的一体化程度反映组织实际状况。
组织是正式侧面与非正式侧面的统一：
（1）正式组织与非正式组织理论把组织管理过程中科学化、理性化的部分和难以科学化、非理性化的部分区别开来，为具体区别把握不同管理问题提供了手段和方法。
（2）组织的正是侧面和非正式侧面的思想揭示了组织管理中一个最基本的事实，找到了问题的核心所在，为理解和把握实现的组织管理过程提供了有力武器。
9、组织内部平衡及因素
指有单独个体行为到集体化协作行为的环节，个体与整体之间的平衡。
组织内部平衡和下述几种因素直接相关：
（1）个人的需求、动机及其标准
（2）诱因的分配过程
（3）组织的效率
10、管理
管理是组织中维持集体协作行为延续发展的有意识的协调行为。
包括以下基本点：
（1）管理是组织的特殊器官
（2）管理的实质是协调
（3）管理协调是有意识的协调
（4）管理是维持集体协作延续发展的行为
11、管理的职能
依据组织三要素理论（巴纳德）和组织平衡理论，管理的主要职能包括：
（1）组织目标的设定和转化
（2）确立和维持信息沟通系统（3）确保必要的活动（4）领导。
当代管理职能学派继承法约尔开创的管理职能、管理过程思想，吸收管理学发展的新成果，丰富和发展了管理职能的内容，以计划、组织、人员配备、领导、控制五大职能概括管理的职能和过程，在管理领域有比较广泛的影响。
两种职能划分的基本内容是相同的。
计划与控制、组织、制度规范、人员配备、激励、领导。
七、A类组织
1、为确立分工协作的基本框架，必须确定五个方面的问题
（1）分工关系
分工给组织带来的利益：
可以使各种工作简单化，这在现场作业中变现得尤为明显；由于从事专业化工作，使得每一个工人都能掌握专业化的操作技能。
分工给组织带来的弊端：
工作单调化；阻碍组织内部人员流动，降低其在组织变化的适应能力；专业化会助长组织内部的冲突。
（2）部门化
（3）权限关系
集权与分权相结合是正确处理决策权限关系的基本原则。
集权和分权各有利弊，集权的优点是政令统一、上下左右行动协调。
缺陷是：
所有事项都得征求上级允许，决策周期长；缺乏第一手材料，决策科学性差；排除下级对决策的参与，使下级有一种遭冷落的感觉。
分权的优点是决策快速、员工参与意识强，但也存在协调困难等缺陷。
（4）沟通与协商
（5）程序化
2、制约组织结构的因素
影响和制约组织结构设计和建立的因素主要来自6个方面：
（1）信息沟通
（2）技术特点：
主要包括技术复杂程度和稳定性两方面。
技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程度，进而决定着部门大小及其构成、管理层次多少、管理幅度大小、管理人员比例、技术人员比例、生产经营活动特点等一系列因素，造成组织结构方面的很大差异。
技术复杂的组织总是由许多不同的部门构成，而技术简单的组织则根本不需要那么多部门。
从技术稳定性角度看，较少变革、比较稳定的技术适宜采用机械式组织结构形态，即任务、职位、职责和权利等都有明确、严格的规定，组织内部的关系以垂直上下级等级关系为主。
对于多变、不稳定的技术来说，具有较强适应性的有机式的组织结构形态则是最有效的，因为它更具有开放性和灵活性，任务和职位的确定不十分严格，允许根据变化做适当调整，而内部交流则趋向与多元化，而非以垂直等级控制为主。
（3）经营战略
（4）管理体制
（5）企业规模
（6）环境变化
3、企业的组织结构形式、优缺点、特点和适用范围
（1）直线制
优点：
结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。
缺点：
缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，但这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作量会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。
适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。
（2）直线职能制
特点：
经理对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在权职范围内对直接下属有指挥和命令权力，并对此承担全部责任。
智能管理部门是经理的参谋和助手，没有直接指挥权，其职责是向上级提供信息和建议，并对业务部门实施指导和监督，因此它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。
适用于中小型企业。
（3）事业部制
事业部制组织结构遵循“集中决策，分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标识将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。
优点：
权力下放有利于最高管理层摆脱日常行政事务；
摆脱了事事请示汇报的框框，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感；
各事业部可以集中力量从事某一方面的经营活动，实现告诉专业化；
各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。
缺点：
组织机构重叠、管理人员膨胀；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。
适用于那些经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业采用。
（4）矩阵制
优点：
将企业横向联系和纵向联系较好地结合了起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题；
能在不增加机构和人员编制的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便；
能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的、跨部门性工作的执行变得不再困难；
为企业综合管理和专业管理的结合提供了组织结构形式。
缺点：
组织关系比较复杂，一旦小组与部门发生矛盾，小组成员的工作就会左右为难。
有些小组成员可能会被原工作分散精力，受临时工作观念影响。
（5）子公司和分公司
子公司是受集团公司或母公司控制但在法律上独立的法人企业。
分公司是母公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。
4、制度规范
是组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定版是方法，规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准办法等的总称。
5、制度规范的种类
（1）企业基本制度：
是企业的“宪法”。
是企业制度规范中具有根本性制度的、规定企业形成和组织方式的、决定企业性质的基本制度。
（2）管理制度：
是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度。
（3）技术规范：
是涉及某些技术标准、技术规程的规定。
它反映生产和流通过程中客观事物的内在技术要求，科学性和规律性强，是经济活动中须予以尊重的。
（4）业务规范：
是针对业务活动过程中那些大量存在、反复出现又能摸索出科学处理办法的事物所制定的作业处理规定。
（5）个人行为规范
6、制度化管理及其实质
以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式。
常被称作“官僚制”、“科层制”或“理想的行政组织”理论。
是由德国著名思想家马克思.韦伯提出的。
实质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在与个人的、科学合理的理性权威实行管理。
7、制度化管理的主要特征
（1）在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权利和责任，并且把这些权利和责任作为明确规范而制度化。
（2）按照各机构、各层次不同职位权力的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式巩固下来。
（3）以文字形式规定职位特性以
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