某某集团标准化体系建设纲要.docx
《某某集团标准化体系建设纲要.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某某集团标准化体系建设纲要.docx（9页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
某某集团标准化体系建设纲要
某某集团“标准化体系”建设纲要
制度化建设，是企业走向规模化经营和科学化管理的必经之路；也是大中型企业，区别于小微企业的最典型标志之一。
标准化、流程化、制度化和信息化，被称之为“现代企业科学管理的四大基石”。
其中，标准化建设是各项工作开展的前提和基础，更是制度化建设的主要内容。
经过十一年的超常规发展，某某集团的经营规模和管理复杂度，已经远远超出了团队管理的界限和范畴。
因此，需要对管控体系和技术方法，进行相应地变革和调整，以适应集团当前及未来一段时间的发展要求。
为了宣贯并实施“标准化体系”（下文简称为“标准化”）建设工作，根据洛阳理工学院的讲授课程，并将相关问题整理汇编，作为集团公司“标准化”工作小组的指导手册使用。
各分子公司工作小组需熟悉整体内容和要点；其他岗位人员不做要求。
一、“标准化”的体系和结构
“无标准，不考核”。
“标准化”在整个绩效考核中，起到了规范和依据和作用；不仅仅是员工行为和工作内容的规范，也是绩效考核的参照。
由此，可以将标准化体系二分为“工作标准体系”和“考核标准体系”（下文分别简称为“工作标准”和“考核标准”）。
“工作标准”是指对工作结果的量化标定和完成过程的路径标定。
具体成果体现为：
工作结果标准和工作流程标准。
其中，量化标定分为三种类型。
（1）定性标准。
主要指无法精确量化，退而求其次的描述性标定。
例如：
基本完成、完满完成、酒驾必免等。
（2）定量标准。
请参见洛阳理工学院培训内容。
（3）定限标准。
对日期和时间的强制规定。
例如：
请2个工作日内完成并回复、每年5月份前完成注册审核工作、客户落座后3分钟内上茶等。
路径标定是对操作流程、审批流程在参考实际情况的基础上的固定性要求。
例如：
3000元以下可由副经理全权审批、会议开始之前需按照规定内容强调会议纪律和要求等、清洁工作需按照“从上到下、从左到右、从里到外”的顺序进行等。
“考核标准”是为保证“工作标准”能够在日常工作中能够贯彻执行，而制定的对强制性规定的奖惩依据和尺度。
图1标准化体系结构图
二、“标准化”的分类和分级
按照具体的工作内容，可将“标准化”进行无限详尽的划分。
然而，“过度标准化”则意味着制定、实施、执行中人力、时间和费用成本的极速增加，反而造成管理的高成本、低效率。
为避免此类情况的发生，需要以“简洁就是美”为原则，按照“适度、有效、够用”的要求对标准化进行合理的分类和分级控制。
（一）标准分类
标准分类的原因在于需要对各项标准进行梳理和归口管理。
由不同单位、不同岗位制定的同一工作内容（例如会议管理）的相关标准，可能千差万别，甚至相互矛盾。
为了使得集团公司的各项标准，能够系统化、统一化和规范化，必须组建专门的标准化管理委员会或直接制定某部门作为相关标准的权威和发布机构，对所辖标准具有集团公司层面的最高解释权。
然后，各单位和岗位，参照集团公司发布的统一标准，根据实际情况适当修改；所有修改成果，必须经标准化管理委员会审批和备案。
简而言之，就是“分别提交-综合汇编-对标修改”。
图2标准化管理委员会的作用示意图
标准化管理委员会的成员可由下列人员组成：
（1）集团公司领导（总体控制）。
（2）集团公司部门经理（组织汇编）。
（3）子分公司总监（组织实施）。
（4）内部资深从业人员、研究专家（起草拟定）。
（5）外部专家。
简单而言，可将“标准化”分类为：
（1）礼仪标准。
（2）办公标准。
（3）人资标准。
（4）费用标准。
（5）技术标准。
（6）质量标准。
（7）其他标准。
相比较而言，技术标准、质量标准、工艺（施工）标准具有国家（或行业）强制规定，无需投入过多精力；而最能提高工作效率的办公标准，则需要经过十分艰辛的努力才能够完成。
图3标准体系分类示意图
（二）标准分级
标准分级是按照相对必要性、繁简程度、成本大小，对具体的某类标准进行分级，并注明相应级别使用的具体要求。
例如，可将审批流程按照权限和金额大小，设定为四级或五级审批，并明确指出区分不同审批的标准。
而会议标准可按照参会人数、参会领导、会议主题，设定不同的接待标准、费用标准、会议议程。
更容易理解的例子是，对于信息的控制，可按照秘密、机密、绝密三种级别进行处理。
图4信息及文件分级控制与对应成本示意图
标准分级最突出的贡献在于避免“一概而论”导致的人力、时间和费用的浪费；同时，其明确的级别标注，如一级接待标准、绝密文件、A级防火标准等，可以让同一工作流的相关人员形成统一的认识和执行依据，避免误解和不确定的内耗。
例如，在客户接待的过程中，如果直接指定为“二级接待标准”，则相应的费用和流程无需再次向各方协调和确认。
车辆、红毯、礼仪、水果、鲜花、茶水、接站、迎送、议程、餐标、陪同等一系列工作，只需参照相应标准执行即可。
（三）粒度（硬度）分析
无论标准分类，还是标准分级，都要防止“过度标准化”的问题。
因此，必须针对不同岗位工作的细化程度和标准执行的难易程度进行控制。
总体而言，较高级别的岗位工作较为综合，粒度较大，难度也较大，并且级别越高趋势越明显；而较低级别的岗位工作则完全相反。
图5工作标准粒度分析示意图
在做工作分析的过程中，如果把难度较大的工作分配给岗位较低的人员显然是不合适的；同样，将岗位层级较高的工作进行过度的细分也是不合适的。
为了保证标准化体系实施的可行性，标准的制定应该在参考“最高标准”的基础上使得“大部分”同岗位人员都能够“经过一定努力圆满完成”为依据，但不应将“最高标准”作为工作标准，以难易适中为好。
例如，有些员工每天可以提前（延迟）半小时、甚至一小时开始（结束）工作；虽然该行为值得表扬，但不值得提倡和推广；考虑到路程远近、自驾或公交、孩子接送等原因，不能以此为标准使得出勤标准执行的可行性大打折扣；更不能让公司惹上劳动纠纷和司法诉讼。
不论内容或大或小，总有一些工作（俗话说的“硬骨头”）因为难度过大而无人问津或不愿意承担。
从全局来看，如果这样的工作不是必须的，就要从工作职责中予以删除；否则，就要对从事该工作的人员进行特殊的鼓励和支持，并给予尽可能的试错机会。
工作完成之后，更要对这样的重大贡献进行超额奖励和表彰，以激励其他或后续类似工作的开展。
三、“标准化”的量化和提取
量化和提取是“标准化”建设的最主要内容，也是整个项目的关键点和难点。
无论对中高层管理者而言，还是对基层工作者而言，都将面临“如何量化”的问题。
考虑到实用性的因素，本纲要不再一一列举量化的具体技术问题；相关内容可经由专著和网络资源获得。
各单位和各岗位的人力资源从业人员（教练），都将在整个“标准化”建设中扮演技术支持和顾问的角色，进而展现自身的专业水准。
需要指出的是，基础性的实际工作还需要各岗位人员（球员）根据工作的实际情况来自己完成，而不能将此责任推卸给技术支持和顾问人员（教练）。
为了帮助数量占绝大多数的非专业人员，建立对“标准化”量化和提取的感性认识。
下面将以电热水壶为例，描述量化和提取后的样本。
（一）案例样本
（1）内部清洁。
日常清洁时，需高压水冲涮三遍为宜，保证无悬浊水垢和松散附着水垢。
彻底清洁时，需倒入白醋300ml（一袋）并注水至倾倒口以上，静置10分钟左右。
倾倒口和壶盖内部水垢，宜用专用牙刷蘸醋刷净。
然后按照日常清洁程序冲涮。
冲刷标准以无水垢、无醋味为宜。
（2）外部清洁。
将盛满水的电热水壶通电加热，手掌向内用中指背部轻触壶壁，待温度达到50-70℃（烫而不伤）时，将半干的抹布2次对折（避免烫伤）后擦拭壶壁，直至“镜面效果”出现为止。
此时，壶壁上原先的水垢被抹布中的水分稀释并擦掉；而新近留下的水渍瞬间气化，避免了二次水渍的产生。
初次处理经久不刷的壶壁时，宜使用家用清洁球或丝瓜球，将其表面的大块水垢清除并清洗后，按照上述流程处理。
（3）电热水壶加热时，壶柄以向取用侧内转45°为宜。
（4）加热完成后，需将水壶在底座上静止1-2分钟，待沸腾完全结束；保证氯气的充分挥发和大块水垢结晶的沉淀；同时，保证加热过程中外溢于底座间的水滴气化完成，避免触电。
（5）取送热水时，需右手满把紧握壶柄，左手中指和无名指第一节平托壶底，左手拇指平靠食指；将电热水壶，放置于胸骨前方距身体15cm的距离，直视前行。
（6）倾倒热水时，宜将水杯直接拿起，避开访客50cm注水；圆桌会议时，宜从访客左侧取送水杯。
一般情况下（惯用左手者除外），左手相对于右手相对活动量较少；不易碰撞到取送过程中的水杯。
手持部位为低于杯口1/3以下为宜，如果为小型茶碗时，需左手食指和无名指平托杯底，右手拇指和中指轻扶杯壁，右手食指需距杯口3cm以上；如果访客自带水杯较大或较重时，依旧左手平托，但需右手虎口满把全握杯体1/2部位，。
（7）供水之前，需与访客目光对视，并点头示意；供水完成，需再次与访客目光对视，并伸手示意。
伸手示意时，需在呈送水杯撤回过程中距水杯15cm时完成，并停顿1秒钟为宜；食指指尖不得高于水杯中线，手掌不得触及台面，并以向外向下开45°为宜。
（8）热水取用完毕，需将电热水壶置于底座2-5cm的范围内，并与底座保持横向齐平，壶柄仍以内转45°为宜。
（9）无论加热中，还是加热后，电热水壶和底座均需放置于茶几（或高于地面30cm的其他台面）上，不得直接放置于地面；一方面，保证美观；另一方面，避免访客产生“不洁净、不讲究”的印象。
……
（二）样本分析
1.综合汇编
上述标准至少涉及了清洁标准、礼仪标准、安全标准、摆放标准等4项标准。
相关标准在各岗位分别提交时，相对独立没有关联。
而集团公司的“综合汇编”工作，就是针对同一流程将其涉及的相关标准进行穿插引用，使得独立和分散的标准系统性地纳入同一流程内。
图6茶水流程化标准示意图
其中，安全标准的引用体现在：
（1）高温镜面擦拭时，以温度50-70℃（烫而不伤）为宜；同时，要求抹布2次对折，以满足隔热要求。
（2）电热水壶加热完成后，为避免沸腾喷溅和触电情况的发生，需要静置1-2分钟。
（3）供水时，需从访客（惯用右手者）左侧取送水杯，并避开访客50cm注水。
（4）访客水杯较大或较重时，需满把紧握水杯1/2处，避免意外滑落或手腕扭伤。
2.分级控制
分级控制的要求还体现在，同一标准对不同岗位的要求不同。
以案例样本为例，该标准对置业售楼部、总经理办公室、专用会客室等窗口部门的服务人员而言，仅可以作为三级或四级标准执行。
而对于财务部、技术部等非窗口部门而言，没有必要完全按照该标准执行；所以，该标准可以作为一级标准执行。
一般情况下，可降低标准并根据具体情况做大量修改。
图7样本标准分级控制示意图
3.对标修改
如图7所示，标准识别码的解读规范为：
某某-礼仪-接待-茶水-序列号。
其中，以置业售楼部的一级标准，即ZM-LY-JD-CS-001，为集团公司的最高接待标准，其他各级、各岗位标准参照此标准适当修改。
修改后的标准，经由标准化管理委员会审批备案后，签发“标准识别码”。
未获得“标准识别码”的（含报备中），均需参照置业售楼部各级标准执行，具体级别视情况而定。
4.牵头管理
仍以案例样本为例，其牵头制定和修订部门，为由总经理办公室负责人、置业售楼部负责人等成员在内的标准化管理委员会二级部门（礼仪标准小组）。
该部门代表集团公司，对相关标准行使发布、监管、修订等权力，是该标准的权威解释部门。
图8标准化管理委员会组织结构示意图
四、“标准化”的对标和修正
与第三节中的“对标修改”不同，本节内容主要讨论标准体系中“1号标准”，在“对标模拟操作”过程中，或在发布实施后，根据实际情况的不同和变化做出的必要性修改，是标准化管理“与时俱进”的动态要求。
由此，可将“标准化”的对标和修正分为发布前、发布后两种类型。
（一）发布前修正
“对标模拟操作”是核实标准可行性的必经环节，也是维护标准权威和保持标准刚性的重要手段。
为了更好的理解该阶段在“标准化”建设和整个考核体系建设过程中的位置，请学习和参见下图。
该阶段的修订，在岗位从业人员实际操作模拟的基础上，测试相关标准是否存在量化错误或无法衡量、定性过严或过宽、定限时间不准确、执行困难、认知误区等情况。
图9绩效考核流程图
（二）发布后修订
在标准的实施过程中，需要建立反馈通道，主要用于收集并记录方方面面的意见和建议。
该通道建议以电子邮件为准。
标准化管理委员会定期审核和批阅相关内容，根据同系类内容的的反馈概率或极端事件（如按标准执行的工作流程导致员工出现伤残事故），决定是否修订、如何修订。
（三）版本控制
标准体系中的“1号标准”修订完成并发布后，相关的不同标准均需据此进行相应修改。
修改后的标准需再次报备，以获得新的“标准识别码”。
为了区分不同版本，并避免版本老旧问题的产生，标准识别码需以“年份和日期8位全码”作为“版本识别码”，例如“ZM-LY-JD-CS-001_2013.12.30”。
通过备案的标准，将在OA平台发布并保存。
各岗位人员在下载最新版本的标准后，需尽可能的将原有保存的所有电子或纸质标准彻底删除，避免参照和引用混乱。
五、“标准化”的培训和宣贯
图10培训和宣贯工作分工示意图
原则上，标准化管理委员会负责标准的发布和宣贯工作，并对各分子公司工作小组进行培训。
各公司工作小组负责所属单位的各项标准的培训工作。
为保证相关工作的有效开展，需对不同岗位、不同年龄、不同学历的人员，分别编制不同的培训方案。
例如，50周岁以上各岗位工作人员，仅需参加相关学习和培训；而50周岁以下人员，还需通过标准化考试。
需要指出的是，针对新进员工（含应届毕业生、新入职社会人员等）的培训和宣贯工作，相对于现有员工会更加有效。
新进员工在熟悉环境的过程中，具有敬畏和试探的心理；其在学习和接纳方面会有更好的表现。
因此，需将培训的重点有意识的向新进员工倾斜，并将标准化学习作为试用期的主要工作内容。
新进员工试用期内，必须通过相关考试（可申请一次延期补考的机会）。
试用期满，仍未通过标准化考试的，即刻终止劳动关系。
集团公司所需的特殊人才，需经总经理特批。
“考核，否则放弃”。
为了保持集团公司的标准化管理和职业化素养，公司全员需参加每年一次的标准化任职调查。
任职调查不合格的，暂停加薪、晋升、表彰等待遇，直至下一次通过任职调查为止。
新进员工在任职调查前三个月之内通过考试的，可以不参加任职调查。
对于能够自行组织“技术比武”、“技能大赛”、“礼仪竞技”的单位，集团公司将予以表彰和奖励。
六、“标准化”的总结和学习
“经验来自于总结，教训用自于学习”。
参与此次“标准化”建设的相关人员和单位，均需按照既定模板（随后下发），做好并提交总结报告。
标准化管理委员会需对此次项目建设的全过程进行详尽梳理和总结，并提交总经理审批。
通过审批的总结成果，将在OA平台面向全员通报和发布。
“标准化”是十分重要的“制度资产”，是保证集团化经营的筋骨和框架，也是绩效管理的基础和内涵。
其成果的形成过程，将为绩效管理提供难能可贵借鉴经验，在某某集团历史上具有划时代的、里程碑式的意义。
因此，希望各级工作小组，能够高度重视“标准化”建设工作，为了实现共同的愿景而不遗余力。
河南某某集团有限公司
2013.10.10
升级会员 