物业管理体系.docx

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物业管理体系

物业管理体系

售出产品不是结果，而是企业与客户互动关系的开始。

事实证明，售后服务不仅仅是产品的附属物，而且也能为企业创造价值；更重要的是，优质服务能留住老客户，吸引新客户，赢得美誉度，而这正是任何想走向优秀的企业应具备的、必不可少的要素。

物业管理是体现万科地产客户价值的重要环节。

万科物业管理通过优质服务,使业主亲身感受万科生活理念；通过把企业文化植入物业管理体系，物业管理成为万科客户服务系统的一个强有力支撑。

一、从起步到超越

依托集团卓越的服务理念和项目优势，万科物业管理从起步就与众不同，以索尼为学习标杆的万科物业从诞生到获得全国一级企业资质仅用了十年的时间。

万科集团自1988年开始介入房地产行业，就将物业管理作为房地产开发的一项售后服务保障措施，并提出在管理服务上一定要超前的理念。

十几年来，万科物业管理一直秉承专业化、规范化的发展思路，以“持续超越顾客不断增长的期望”为使命，坚持“全心全意全为您”的服务宗旨，在为客户提供全方位的物业管理及相关服务方面做出了自己的特色。

1992年1月，万科物业管理借日本索尼公司先进的客户服务理念和售后服务理念，成立第一家物业管理公司——深圳市万科物业管理有限公司。

1996年12月，万科物业在中国首次物业管理公开招标中获得深圳福利房住宅小区“鹿丹村”的物业管理权，并在第二年的公开招标中再次获得深圳市最大规模的福利住宅小区“桃源村”的物业管理权。

1996年，万科物业导入ISO9002国际质量管理和质量保证模式，并通过第三方国际标准质量体系认证，从而获得了中国物业管理企业第一张由国际机构颁发的品质保证证书。

2000年1月，受行业主管部门——国家建设部之重托，为国家建设部大院办公楼及住宅提供物业管理及后勤服务。

2001年，万科物业公司先后开展质量体系全面、系统的转版工作，并相继通过ISO9001国际认证。

2001年1月，万科物业为中国人民解放军总后勤部司令部大院提供后勤服务。

2001年5月，获全国物业管理一级企业资质。

1、创新服务模式

2、在首次物业管理公开招标中标

随着万科物业管理的不断创新和品质的提升，市场竞争力不断增强。

1996年12月在中国首次物业管理公开招标中，万科物业一举中标，获得深圳福利房住宅小区“鹿丹村”的物业管理权；1997年8月，在竞争异常激烈的全国第二次物业管理公开招标中，万科物业再次获得深圳市最大规模的微利房住宅小区“桃源村”的物业管理权。

连续二次投标成功，全面检验了万科物业的综合实力和管理水平。

3、在重点城市成立管理服务机构

万科物业逐渐加大在全国各地的业务拓展力度，到2005年，管理规模已超过1200万平方米，先后在深圳、天津、北京、上海、鞍山、沈阳、大连、成都、武汉、长春、南昌、南京、东莞、广州、中山等十几个城市成立管理服务机构，管理物业类型包括高层大厦、多层住宅、别墅、写字楼、工业区、学校及政府公共物业等。

为了使万科物业管理服务在全国各地均能保持较高的水准，万科集团加强了万科物业服务标准和服务理念的宣传贯彻，以及员工服务行为规范等系列基础建设工作，逐步形成了标准化、规范化的统一的工作模式，为万科物业在全国各地的持续发展提供了保障。

二、全心全意为业主服务是物业管理理念的核心

万科物业认为，“物业管理”的核心意义不仅仅限于提供环境保洁、安全秩序管理及公共设施维护服务，它的核心价值在于为业主创造一个和谐宜居的生活环境。

1、服务理念

（1）员工——人才是万科的资本

先有满意的员工，后有满意的顾客；

信任和尊重员工，相信只要提供一个适宜的环境，员工都能获得成功；

致力于培养每一位力求发展的员工，鼓励其主动性和创造性，并追求卓越的成就和贡献；

提倡简单的人际关系；

团队精神是我们达成共同目标的保障；

倡导健康丰盛的人生。

（2）顾客——尊重顾客，让顾客满意

顾客的满意程度是衡量我们成功与否的标准；

尊重顾客，理解顾客，与顾客善意地沟通，将顾客视为我们的朋友；

我们能为顾客做到的都要尽力去做——全心全意全为您。

我们的使命——持续超越我们的顾客不断增长的期望。

（3）社会——真诚回报

在有经营业务的任何地区，都成为对当地经济和文化有贡献的社会财富。

（4）管理——专业、规范、学习、创新

我们致力于专业化发展，着力提高员工的专业素质；

我们倡导企业行为的规范化，力求建立完善的内部运作机制；

竞争优势是由个人和集体的不断学习促成的，一方面应对组织内部的知识加以拓展；另一方面要汲取外部业已成熟的知识。

我们提倡信息资源共享，坦诚沟通，共同提高；

我们要做行业的“领跑者”，就要打破惯性，挑战自我，不断创新。

我们期待充满激情的创新精神。

（5）经营——诚实守信、稳健增长

我们在经营活动中坚持诚实与正直，信守承诺；

我们追求企业利润的稳步增长，以支持企业长远发展；

我们追求与合作方的双赢，以更好地满足顾客需求。

（6）企业目标——持续保持在中国物业管理行业中的领先地位

2、服务理念创新和执行

（1）背景分析

万科物业认为，“物业管理”的核心意义不仅仅限于提供环境保洁、安全秩序管理及公共设施维护服务，它的核心价值在于为业主创造一个和谐宜居的生活环境。

在物业服务过程中，通过员工规范的礼仪和贴心的服务，给业主创造美好的生活体验，通过和业主之间的互动，共同缔造一种和谐的生活方式。

因此，万科物业认为在日常工作中，员工应该与客户保持着密切的沟通：

从契约签订之日起，员工需要主动认识客户，深入了解客户需求，真诚帮助客户排忧解难，换位思考理解客户，以温馨服务感动客户。

（2）策略实施

2005年12月12日，万科物业在全国16个城市展开统一行动，将其属下物业管理公司的70多个“物业管理处”统一更名为“物业服务中心”。

（3）用“五步一法”具体执行

“五步”是指在物业服务中和客户深度接触的认识客户、了解客户、帮助客户、理解客户、感动客户五个关键步骤；“一法”则是指以成功满足客户需求为出发点的服务法则。

①第一步：

认识客户

服务是互动的过程，如果事前彼此多一分认识，就会多一分信任，理性引导客户期望，可以使客户在服务当中更好地配合，也使客户更好地享受服务。

目前物业管理往往是被动等待客户上门来，而没有主动地去认识和引导客户。

其实，从签订购房合同到入住，有很长时间可以主动筹划如何认识客户，引导客户，树立专业形象，为日后的服务打好基础。

②第二步：

了解客户

客户信息不仅是档案资料，更重要的是一种资源，站在资源利用的角度，应该更多了解客户，如果运用好这些资源，可以更好地识别客户需求，从而更好地提供服务。

例如，熟悉客户有利于针对性地开展个性化服务；通过对租户的统计，可以了解客户结构变化，进而分析客户需求变化趋势；通过分析小区家庭人员结构，来确定社区活动主导方向；利用客户资源，协调公共关系等。

③第三步：

帮助客户

物业管理服务的目的在于维护客户利益，既有公共利益，也包括个人利益，既有对违章的处理，也包括为客户居家生活提供帮助。

由于传统的管理思维主导，很多物业管理工作的重心放在了违章制止上，混淆了服务的本质，导致在处理违章时与业主产生对立的心态。

应该转变思维方式，寓管理于服务之中，在为客户提供专业服务的同时，引导业主关爱“家园”，通过事前周到、细致的服务，消除或减少客户抵触情绪，帮助业主构筑温馨小家，从而营造良好的客户关系。

④第四步：

理解客户

在客户诉求处理中，由于不能及时满足客户需求，通常物业管理人员会强调一番客观原因，例如人手安排不过来、负责的人不在、要按照规定办事等，结果往往导致客户不满意，实质上是一种“管理导向”思维。

其实，客户的诉求能否妥善处理，关键是换位思考，体谅客户苦衷，进而迅速帮助客户排忧解难；如果过多地强调、解释自身原因，试图让客户理解我们的难处，而不去解决问题，无法赢得客户认可。

⑤第五步：

感动客户

目前物业管理提供的居家服务，一般列入主营业务，盈利与否成为衡量这类业务存在价值的主要标准。

但与市场上专业家政公司不同的是，居家服务并非物业公司的主要利润来源，而是所提供的服务当中为数不多的个性化服务，和其他的公共服务相比，居家服务容易给客户留下持久印象，成为客户体验的重要因素。

所以，居家服务不能简单地用是否盈利来衡量，利用这样为数不多的一对一近距离的接触机会，除了完成“份内”事，还要多想一想有没有“份外”的什么事情，从而给客户多一点便利，让客户多一分感动。

⑥重要法则：

成就客户

客户的服务需求包括对产品的需求、服务的需求、体验需求、关系需求和成功需求，各种需求之间呈现递进的关系，帮助客户成功是服务的终极目标。

物业服务应以满足客户成功需求为法则，在日常工作中，主动与客户保持密切的沟通，从客户购房之日起，主动认识客户，深入了解客户需求，真诚帮助客户排忧解难，换位思考理解客户，以温馨的服务感动客户，最终成就客户的生活理想。

（4）最大化地创造客户价值

万科物业服务善于发掘客户的需求，抓住每一个服务环节的关键点，为客户创造更大的价值和更美好的生活体验。

在物业服务过程中，万科通过员工规范的礼仪和贴心的服务，给业主创造美好的生活体验，通过和业主之间的互动，共同缔造一种和谐的生活方式。

万科物业日常的工作中，员工与客户保持着密切的沟通：

从契约签订之日起，员工主动认识客户，深入了解客户需求，真诚帮助客户排忧解难，以爱心理解客户，以温馨服务感动客户。

最大化地创造客户价值。

四、创新是企业管理的灵魂

万科物业勇于做“第一个吃螃蟹”的人，在成长过程中，以客户为出发点，不断创新服务模式。

1、创新的管理模式

（1）“共管式”管理

共管式模式将业主自治与专业化服务相结合，并首创“业主管理委员会”，该模式于1994年被深圳市人大纳入《深圳经济特区住宅区物业管理条例》。

（2）“酒店式”管理

寓管理于服务之中，将星级酒店规范细致的管理、热情周到的服务融入到物业管理服务中，营造“宾至如归”的生活环境（深圳荔景大厦首推）。

（3）“无人化”管理

将专业化服务与楼宇智能化管理有机结合在一起，充分保障业主生活的私密性（深圳城市花园首推）。

（4）“个性化”管理及服务

为业主建立个人化的管理档案，提供贴心服务（深圳万科俊园首推）。

“同心圆”服务计划即以客户为本，即业主是圆心，进行360度全方位、人性化职能服务。

2、创新管理制度

1999年，万科物业率先在行业中推出“物业管理报告”，将管理处的各项服务工作及财务收支状况定期向业主公布，获得了广大业主的好评，并在同行业中树立了规范化管理的典范。

3、创新市场管理

万科物业管理公司积极开拓市场、近年管理的典型物业内容有很多方向。

在同行业中树立规范化管理典范。

2001年，万科物业各公司已先后开展了质量体系全面的、系统的转版工作，并相继通过ISO9001（2000版）国际认证。

我们能为顾客做到的都要尽力去做——全心全意全为您；

五、以规范化、制度化保证高质量运营

规范化、制度化是维持企业日常运营顺畅的必要工具，也是保证物业服务质量的必然要求。

万科物业管理运营主要依照规范化、制度化、建立学习型组织等。

1、运营管理规范化

万科坚持企业行为规范化，在具体业务管理上建立了完善的企业内部运作制度和各项操作流程，人事管理、财务管理及房屋维修基金的管理和使用等各项工作都做到了有章可循。

建立完善的内部运作机制，规范内部管理运作，使之与国际管理水平接轨，确保向顾客提供优质、完善的服务，1996年万科物业导入ISO9002国际质量管理和质量保证模式，并通过第三方国际标准质量体系认证，从而获得了中国物业管理企业第一张由国际机构颁发的品质保证证书。

1999年，万科物业率先在行业中推出“管理报告”制度，将管理处的各项服务工作及财务收支状况定期向业主公布。

万科物业管理服务是标准化、市场化的，规范、透明、公开、专业、人性化，在万科企业内部也是市场化的。

万科地产是万科物业的客户，双方之间的服务都有契约，没有契约的都有文件批示。

万科物业对万科地产提供的所有服务除成本之外都是有管理酬金的。

万科物业与万科地产的关系形成一个内部市场化的关系，同样以规范、透明、公开、专业的精神对待。

2、以学习保持组织创新活力

竞争优势是由个人和集体不断学习而促成，一方面应拓展对组织内部的知识，另一方面要汲取外部业已成熟的知识，提倡信息资源共享，坦诚沟通，共同提高，持续保持核心竞争力。

3、提炼管理精华，输出管理模式

万科在提炼物业管理精华的基础上，创立了具有万科特色的物业管理顾问输出模式。

同时，万科科学完善的培训体系培育出大量专业的高素质人才，为优质的顾问输出奠定了坚实的基础。

这种模式不以追求顾问服务项目的数量增长为目标，而重在保证顾问服务和管理输出的质量，真正满足合作方的委托需求和愿望，切实帮助委托方有效地建立起优质的管理体系，准确把握物业管理的各个环节，独立实施各项管理服务，并不断地自我完善。

帮助委托方建立起完善的物业管理体系，包括建立有效的物业管理团队；

帮助委托方建立质量保证体系，并协助委托方参加国际质量保证体系认证；

帮助委托方物业管理公司拟定企业中长期发展愿景规划。

六、万科物业管理：

前期介入

如何使项目在开发前的设计和施工阶段就体现客户导向，实现交付后管理和服务的便利？

万科以物业管理公司提前介入项目前期工作实现这一点。

1、万科体会

提起万科物业，“无人化”“个性化”似乎成了它的代名词，但却很少有人知道“提前介入”。

提前介入，是一个长效服务的概念，即物业管理公司在接管楼盘前，代表业主的利益先期介入楼盘的设计、施工等前期工作。

起初，万科物业只是成立专业职能部门，负责公司所属房屋的维修和投诉协调，尽量将事故隐患杜绝在萌芽状态。

但是站在业主的角度，哪怕你服务再及时，维修再到位，即使疲于奔命也不会使他们满意。

正如一个社区，破案率再高都不是一件值得炫耀的事，只有发案率等于零，社区的安全才会得到居民的认可。

于是，物业公司一改最初的“灭火”为“防火”，在规划设计方案出台前，就介入方案的修改、优化和决策，把平时管理过程中掌握的信息反馈给设计师，在设计时充分考虑到业主生活和物业管理的实际需要，提高设计品质。

2、物业管理前期介入的作用

前期介入一一移交接管一一后期管理，这种模式才是物业管理的完整模式。

物业管理前期介入的作用、特点明显：

第一，物业管理前期介入，有利于优化设计，完善设计细节。

2004年3月份，由深圳庐山置业有限公司发展的嘉汇新城出现了持续旺销的现象，据据分析，其旺销的原因除了优越的地理位置外，物业管理的前期介人也起到了非常积极的作用。

发展商明确规定“规划设计方案没有物业管理单位的签字不能实施，施工结算没有物业管理单位签字不能付款，让物业管理全方位地参与项目的质量监督”，在嘉汇新城的设计方案中，物业公司提出了10项意见和建议，发展商采纳了8项，收到了优化设计、完善细节的作用。

第二，物业管理前期介入，有利于提高施工质量。

第三，物业管理前期介入，有利于物业的功能定位和确保物业的使用功能。

第四，物业管理前期介入，有利于物业公司日后的管理和促进销售。

物业公司提前介入，对于发展商来讲可谓有百益而无一害，既可以丰富发展商的设计思路、节约建造成本，又可以提高市场竞争力，增加卖点。

设计师在设计上往往带有一定的理想性，规划设计出来的房屋和未来业主实际的生活需要往往会有一定距离；承建商呢？

如果由于质量问题返工，既延误工期，又造成更大的浪费。

如果实行提前介人，防微杜渐，这些问题都会最大限度地避兔。

七、万科物业管理专业化服务具体内容

细节决定服务成败，在细微处见功夫，才能体现专业与非专业的本质差别。

1、日常管理工作

（1）日常管理工作的内容

①物业管理区的安全保卫、清洁、绿化及消防；

②房屋及建筑的公共部分、机电设备、公共配套设施的维修、管理；

③住户装修管理；

④车辆管理；

⑤客户档案管理；

（2）安全保卫

①向当地有关部门了解物业管理区可能存在的治安问题，制定治安案件发生率控制标准；

②制定物业管理区治安管理条例，保安员岗位职责及保安工作作业指导书；

（3）清洁

①根据物业管理区的房屋、公共场所及配套设备的特点，制定清洁保洁率；

②制定物业管理区清洁卫生管理条例、保洁员岗位职责及保洁工作作业书；

（4）绿化

①根据发展商的要求参与制定绿化方案或承担绿化方案的实施；

②制定物业管理区绿化完好率标准及绿化管理规定；

③明确绿化人员的管理规定、岗位职责及作业指导书；

（5）消防

①向当地有关部门了解物业管理区可能存在的消防隐患、制定消防设备完善率及火灾发生控制率的标准；

②制定物业管理区消防管理条例及消防工作内容、明确责任人；

③制定消防设备的管理、维护、使用规定及作业指导书、确保消防系统符合国家规定要求；

（6）水、电设备的管理、维护

①了解有关水、电设备可能出现的问题或存在的事故隐患，制定水、电设备的故障率、维修及时率和合格率控制标准；

②制定水、电设备的使用和维护条例及作业指导书，以保证其达到应有的性能标准；

③制定水、电设备维护人员的管理规定及岗位职责；

（7）房屋及建筑公共部分、公共配套设施的维护、管理

①了解物业管理区内房屋及建筑公共部分、公共配套设施可能存在的问题及事故隐患率，制定相应的完好率、维修及时率及验收合格率指标；

②制定房屋及建筑公共部分、公共配套设施的使用及管理规定；

③对制定房屋及公共配套设施维护人员的管理条例、岗位职责及作业指导书；

④对业主自行出租的房屋或公共配套设施，物业管理公司必须要求业主按照当地政府的有关规定完善相应的手续，并制定对承租人的管理规定。

（8）住户装修管理

①制定住户装修管理规定，明确装修范围、时间、垃圾的处理及装修人员的管理，完善装修申报手续；

②建立装修检查监督制度，明确责任人，以确保房屋结构、小区消防、防盗安全及环境卫生不受影响；

（9）车辆管理

①车辆管理包括机动车及非机动车的管理；

②制定物业管理区内车辆的进出、停放和行驶的管理规定，明确责任人的岗位职责及作业程序；

③制定停车场、自行车棚的完好率、维修及时率和合格率标准。

（10）客户档案管理

①客户档案包括与客户有关的各类入住资料、申请表格、维修记录、合同、协议、收费记录；

②建立客户档案的管理规定，明确责任人的岗位职责及作业程序。

2、三大阶段性工作要点

（1）物业管理工作的三个阶段

阶段一：

前期介入至入住前

阶段二：

入住至业主委员会成立

阶段三：

业主委员会成立后至全面入住

（2）前期介入阶段

物业管理公司作为独立经营的法人企业，与发展商签订对物业管理区的委托管理合同，明确责、权、利，并开展以下工作：

①组建管理机构；

②如发展商有要求，可作为物业管理顾问参与规划设计；

③按照国家规范，代表业主对物业管理区实施全面验收；

④确定管理范围和内容，制定管理服务费的收费标准；

⑤准备入住。

（3）入住期间

①对物业管理区实施正常的管理服务；

②在保修期内还肩负着解决职责范围内业主提出的房屋及公共配套设施的返修；

③有关房屋及公共配套设施方面的问题；

④在保修期满时，代表业主对其产权范围内的物业进行一次全面的检查。

（4）入住后的管理

入住率达到50%并有过半数业主同意后，物业管理公司应做到：

①会同发展商和政府主管部门组织召开业主大会，选举并产生业主委员会制定章程，明确权利和义务；

②终止与发展商的合同，与业主委员会签订委托管理合同，明确责、权、利。

3、开展便民服务

（1）便民服务根据具体情况设置

物业管理公司应在管理区内设立便民服务，具体项目可根据物业管理区的特点及自身的实际情况而定；

（2）便民服务条款清晰

①可分为无偿服务和有偿服务两类，内容及价格应透明化；

②无偿服务的成本费用从管理服务费中支出；有偿服务的价格应按政府有关法规确定；

（3）便民服务方式规范

建立便民服务的管理程序及作业指导书，明确责任，规范服务人员的用语及行为。

4、与业主日常沟通

（1）多种沟通形式，不同沟通内容

与业主的日常沟通包括以下形式和内容：

①通过电话、信函、张贴公告及面对面等形式处理各项与客户有关的事务；

②通过登门或约见的形式，定期或不定期拜访客户；

③通过组织专题或系列活动，开展社区文化活动；

④应邀参加或列席业主大会或业主代表大会。

（2）通过沟通保持良好关系

物业管理公司的高层管理人员应高度重视与业主的日常沟通，保持与每一位业主的良好关系。

（3）在冲突时不采取制裁性措施

如遇业主违背管理规定或发生其他不愉快事件时，物业管理公司必须坚持不采取任何制裁性的措施，而应通过正面协调直至寻求法律援助。

八、武汉万科城市花园物业服务方案

从细节体现质量是万科物业管理的永恒宗旨。

1、顾客群特点及需求分析

该项目目标客户群体具有如下共性特征：

（1）年龄方面：

客户以31-40岁的中青年为主，这部分人普遍学历高，追求生活的档次。

25-30岁的青年人也占到一定比例，这部分人经济实力有限，但对城市花园倡导的生活方式非常向往。

（2）教育程度：

80%的客户受过高等教育，其中有部分受过本科以上的教育，有出国经历。

相对于四季花城的客户来说，城市花园的客户有更高的教育程度。

（3）客户来源：

网罗了武昌区的高校、所有的设计院、各类研究所、金融和医疗机构，其中又以高校的客户最多，其它的客户绝大多数分布在武昌区的高新企业，如邮科院等。

（4）客户分布：

来自洪山区的客户占有最大比例，他们主要是高校老师、政府官员和从事信息技术等高科技工作的人。

武昌区客户所占比例也较大，关山的客户多半生活或工作在光谷附近。

来自汉口、汉阳和东西湖的客户多是认准万科品牌；外地客户所占比例非常小，其中约有1/3来自江浙。

（5）兴趣爱好：

约有六成的人在休息时会选择外出散步，其次是看书或看电视。

这可能与他们所受的教育或所处的环境有关系，自然运动的时间比较少。

（6）客户特点：

中青年人；

受过高等教育；

身处在受人羡慕的行业中；

有较高的收入；

得到较高的社会肯定评价；

追求生活品质。

2、物业管理服务模式

从项目定位和客户需求角度上分析有四大特点，第一、新都市主义建筑风格，具备绿色走廊、都市核心、有层次的开放空间、地域性、社区邻里关系特点；第二、独天独厚的自然条件，有丰富的水域和植被；第三、身处在优厚且较大压力的职场，有着对自然、健康、自由生活环境的渴望；第四、便利的商业、高品位生活方式。

针对物业特性和顾客群特点，万科物业将在万科城市花园定位为“free”的物业管理模式。

（1）“free”的服务模式定位与释义

“free”体现自由的、独立的、随意的、自然的、优美的、空闲的、开放的、任性的，为人之本性释放，人的情绪、体力、智力、精力被束缚一定程度后得到深度舒展而产生的愉悦感受，是无限美妙和令人遐想的，“free”强调自然与人文环境、现代与历史风格、建筑与服务气氛的和谐，突出以尊重人为环境营造宗旨，回顾历史折射人文情怀，追求自然的服务特色。

实现“free”模式需要必备两个条件：

一是“一切皆善，善待一切”的价值观，“free”更多的通过顾客自我情操演绎精彩生活，二是具有开放的建筑风格，舒适的交流空间，风格迥异的商业为大背景。

以尊重人文化倡导为前提，以法制、契约、诚信为“free”的底线，相互尊重和理解，共同品位生活。

“free”模式主要由三大元素构成：

①开放

自由出入的大社区，充裕的公共设施和场所，独立且安全的组团；

物业安全管