职业经理人培训好目标的特征.docx
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职业经理人培训好目标的特征
第16讲好目的的特征
【本讲重点】
为什么没有好目的
好目的的特征
为什么没有好目的
没有制定好目的，一般有以下几个原因：
目的和目的的混淆
所谓目的是组织各种行动最终要到达的宏观上的结果。
为了实现组织确立的目的，需要制定一系列的目的。
例如：
我们今年要增收节支。
所谓目的是为了到达目的所采取的步骤。
目的常常附有数字和日期，这些数字和日期是对某一详细目的详细说明。
目的是同目的联络在一起的，不是孤立存在的，脱离了目的，目的就没有什么意义了。
例如：
2001年行政费用比去年下降15%。
【事例】
对于邢经理的行政部门来说，根据公司总体“增收节支〞的目的，确定行政部门的本年工作目的是：
2001年度行政费用比去年下降15%。
为了到达“增收节支〞的目的，需要明确规定行政部门工作的目的。
工作目的不仅指明了努力的方向，更为重要的是使员工有一个可以依此行动、检验和修正的尺度，这就是工作目的。
“增收节支〞这样的部门目的显得过于笼统，缺乏详细的内容加以支持，“到底行政开支要缩减到多少，以什么来衡量……〞，这些详细的、指导员工进展实际工作的问题都没有得到答复。
那么员工们又如何来进展工作呢？
相反，我们用：
在上一年度的根底上，在保证其他部门正常工作的前提下，节约行政方面的开支15%。
就可以使员工对要完成的工作有一个明确的认识，知道怎样才算是工作效率的进步、支出的缩减。
定量目的和定性目的的问题
1.定量目的
定量目的是可以用数字明确下来的目的。
例如，明年全年要在整个区域内到达Ｘ产品400万元的净销售额及23万套的销售量，在下半年内增加整个区域的销售额15%；在上一年度的根底上，在保证其他部门正常工作的前提下，节约行政方面的开支20%。
定量目的
◆销售额的增长％◆费用降低％
◆市场份额的增长％◆人员增长％
◆新增代理为家◆产品合格率到达％
2.定性目的
定性目的一般是用表达性语句描绘的目的，不用数字说明。
例如，年内消除Ａ销售区域内的“窜货〞问题；年内制定出公司各部门行政费用的支出标准。
定性目的
◆年内制定新的报销制度〔财务〕
◆年内建立新的考核制度〔人力资源〕
◆年内公司管理标准化〔总经理办公室〕
◆年内改善文档管理的状况〔行政部〕
3.对于定性和定量目的存在两种错误观点
〔1〕认为有的目的只能定性，无法定量，所以难以衡量。
事实上，不能量化不等于不能衡量。
定性目的完全是可以像定量目的那样进展衡量。
特别是工作的标准以及如何考核的问题。
行政部门的经理在下属制定工作目的时，可以不提或少提要完成工作的数量，但必须提出定性化的工作标准。
定性化的工作标准同样会起到指导下属工作方向、激发下属工作积极性、创造性的目的。
【事例】
人力资源部经理的目的是：
2001年6月以前制定出公司新的考核制度。
那么如何进展衡量呢？
之所以我们平时认为定性目的无法衡量，就是因为事先没有确定衡量目的的标准。
假如我们事先没有确定衡量目的的标准，就会出现：
六月份时，当人力资源部经理拿着自己拟定的公司新的考核制度向人事副总汇报时，人事副总可能会说：
“你怎么做成这样了？
这可与我们的设想差距太大了，重做！
〞人力资源部经理一听完了，白做了！
在此例中，正确的解决方式是：
在制定一个目的时，同时制定出针对该目的的工作标准：
——分类考核原那么。
改变过去笼统考核的情况，针对不同的部门、不同的职位采取不同的考核方法。
——目的管理原那么。
改变过去公司制定统一考核表和考核要素的现象，公司不再制定统一的考核工程、考核要素和权重，由每一位员工的直属上司负责为其制定工作目的和标准。
——考核的结果在于要改变过去“矮子里面挑将军〞的现象，用考核结果和事先设定的目的进展比拟，并进展奖惩，而不是人和人比。
通过制定以上三条考核目的的标准，这个目的虽然是定性的，但完全是可以衡量的。
〔2〕定性目的无法制定，不如不要。
在公司中，有一些工作或者一些职位是不需要订目的的。
如，公司前台每天接听多少，部门秘书每天处理多少文件等等。
这些职位既不需要定量目的，又不需要定性目的。
但是，这些工作不是不要目的，而是根据工作标准或是岗位职责标准或者相关的管理制度进展工作。
【事例】
公司前台接待员的工作职责是：
第一，接转。
第二，来客接待。
第三，信件的收发。
第四，接收。
第五，复印。
这些工作职责分别有相应的工作标准加以限定。
关于“接转〞一项，公司制定的工作标准是：
第一，迅速〔振铃不超过三次〕。
第二，声音亲切、明晰〔“您好，这里是ＸＸ公司〞〕。
第三，周到〔在分机人员不在座位时，准确纪录来电人员姓名、，以便回复〕。
多重目的的问题
在很多情况下目的并非都是单一的，尤其是在目前的经济状况下，很多公司都处于创业、开展阶段，管理并不是非常标准，不能确定某一职位专职负责某一方面某一项工作。
同时由于资金不宽裕，一个人要承当多方面的工作才能使组织灵敏机动地跟随外界出现的问题进展调整。
解决多重目的的原那么是：
1.分清主目的和次目的
分清主目的和次目的的方法有两种：
一是根据上司的主目的进展分解确定；二是根据“高效益活动分析〞加以确定。
2.目的不要过多
目的不要过多，一般一到三个主目的即可。
提示
中层经理人员需要帮助下属找出多种目的中哪个目的是主要目的，对主目的应该多花精力；哪个目的是次要目的，对次目的可以少花些精力。
同时，分析主次目的的互相关系，协调好各工作目的，尽量使下属明确自己要做什么，应到达什么标准，如何进展自己的绩效评估。
目的间的冲突
在实际工作中，有时一个目的与另一个目的在短期内会发生冲突。
下面来看一位销售经理所面临的问题：
目的一与目的二
·增加对销售代表的培训次数，以便进步其业务素质，增强消费力。
·短期内增加推广活动，以增加销售业绩。
问题一：
销售代表在这段时间内不能参加推广活动。
目的三与目的四
·推出一项新产品并迅速到达良好的销售业绩和市场占有率。
·改善现有产品的销售业绩和市场占有率。
问题二：
推广一项新产品意味着减少推广原有产品的时间。
目的五与目的六
·减少销售费用
·增加两名业绩最好的销售代表的工资，以作为鼓励的措施。
问题三：
增加现有销售人员的工资，势必会增加销售费用。
不可否认实际工作中，不同的目的之间发生矛盾的情况确实存在。
那么，中层经理应如何对之进展协调呢？
〔1〕一些情况下，需要在目的之间建立优先次序，选择较为重要的目的，牺牲或者推延较为次要的目的。
例：
对于问题一，我们可以认为加强对销售代表的培训是最为重要的，虽然这样会减少他们进展推广的时间，但是，相信培训之后，他们消费力的进步会弥补短期内销售业绩减少带来的损失。
〔2〕有的情况下，需要我们发现和使用新的工作方法或技巧，以便减少时间及费用，进步工作效率，同时做好两件事情。
例：
对于问题二，我们可以分析现有以及新产品预计的销售情况，
重新划分销售区域，让业绩较好的销售代表推广新产品，而让其他的销售代表继续销售旧产品。
〔3〕在实际工作中，通常我们有一种倾向：
更为关注当前问题，而无视掉对于将来更为重要的问题。
例：
对于问题三，销售部经理认为增加对优秀销售代表的奖励、进步他们的工资和奖金，可以鼓励优秀员工以及其他员工。
但是，在短期内，这将造成销售费用的增加。
这种情况的改变，通常需要信念、纪律和上司的同意，虽然其中有许多困难，但这却为将来更大的消费力打下了根底。
因此，作为中层经理必须理解不同目的之间可能出现的冲突：
提示
∙评估冲突的重要性。
∙分析假如不牺牲任何目的，冲突是否可以得到解决。
∙假如必须在冲突目的中选择其一，应该牺牲或拖延较不重要的目的。
∙假如目的发生冲突时，应该向下属解释冲突的原因，如何解决以及这样做的目的，有时还需要得到上司的帮助。
此外，不理解好目的的特征也是造成没有好目的的原因之一。
有很多问题是由于不理解到达什么标准才算是一个好的目的引起的。
好目的的特征
与高层一致
1.目的系列
根据公司的组织构造由上到下会形成一个目的系列：
例：
某公司营销组织的目的系列是：
图16-1某公司营销组织的目的系列图
在以上目的中，下级的每一项工作目的都来自上一层工作目的的分解，下一层工作目的必须严格与上一层工作目的保持一致。
2.部门目的与高层目的的错位
在实际工作中，各层的目的往往发生错位、脱节，造成的后果是公司的总体目的向下得不到准确的分解，到销售代表这一级已经严重扭曲变形。
为了使每一个层级的目的有意义，各层级的目的必须与整体目的保持一致，否那么会出现目的偏离、错位的问题。
例：
由于过去几年利润的下降，总经理认为应增加公司的短期利润，所以，只承受利润高的工程。
公司近期总目的是：
增加公司的短期利润。
例：
营销副总决定近期主推产品Ａ，而不是产品B，因为他认为产品A更具有挑战性，市场份额更容易进步，一旦完成，可以树立公司的形象，同时也在公司树立了自己的威信。
营销副总的目的是：
主推产品Ａ。
例：
虽然营销副总方案主推产品Ａ，但销售总监却认为推广产品Ａ有一定的难度，相比产品B既容易操作，又保证了利润。
销售总监倾向于工程B。
所以，近期一直在催促产品B的销售。
例：
区域经理那么认为，产品C容易回款，奖金好拿，容易调动销售代表积极性。
区域经理的目的是主推产品C。
最后的结果是大大偏离了公司的总目的。
3.部门目的必须与高层目的一致
部门所制定的工作目的必须与企业、高层的目的保持一致，部门目的一定是效劳于组织总的短期目的及长期目的。
组织的成立是为了最大限度地减少各种交易本钱、有效地利用组织的协同作用，各职能部门和行政部门作为整体中的有机组成部分，必须同组织整体的运作和开展相协调，部门在订立目的时也只能服从于组织的总目的。
假如没有这样的制约，就会出现以上案例中出现的情况。
这是因为：
〔1〕部门所制定的目的是盲目的，部门不知道公司到底要向什么方向开展，为了制定目的而制定目的，这实际上是在浪费部门经理和员工的时间和精力。
〔2〕部门经理们为了突出自己部门在公司中的地位、形象以及自己的业绩，在制定部门目的的过程中，考虑自己部门和自己的利益，尽量多的要求公司的资源。
在实际工作中，一个公司中的各销售业务部门最容易出现以上问题：
为了各自多得利润、压低本钱和费用，互相争客户、互相拆台，最后损失的既包括公司的利益，也包括其他部门、自己部门的利益，可能还有职业经理自身的利益――可能忍受不了公司的互相倾轧，只好另谋出路。
此外，不一致的目的也是对组织资源的浪费，部门都是各自为政，花费了人力、物力，最后还是得不到预期的目的。
整个公司没有好的盈利，作为组织机体中的一个部件的部门及成员又如何能得到期望的收获呢？
因此，制定部门目的时，一定要与公司的开展目的保持一致，要做到这一点，就需要中层经理人员准确地把握公司目的，同时，注意与其它相关部门保持有效地接触，协同一致，将整个公司看成一个共同前进的团队——团队的精神不仅局限于部门之中有限的成员之间。
符合原那么
符合原那么的目的才是好目的。
1原那么
制定目的应该符合原那么。
是五个英文单词的首写字母构成：
S——明确详细的（）
目的必须是明确的、详细的。
所谓详细就是与任职人的工作职责或部门的职能相对应；所谓准确就是目的的工作量、达成日期、责任人、资源等都是一定的，可以明确的。
M——可衡量的（）
假如目的无法衡量，就无法为下属指明方向，也无法确定是否到达了目的。
假如没有一个衡量标准，详细的执行者就会少做工作，尽量减少自己的工作量和为此付出的努力，因为他们认为没有详细的指标要求约束他们工作必须做到什么程度，所以只要似是而非地做些工作就可以了。
这种问题可能出如今工作量化起来比拟困难的行政部门，或者是技术部门中，上司不非常理解详细的业务，无法进展有效的工作控制，在最终的工作评估中，又会因此产生争执。
A——可承受的（）
目的必须是可承受的，即可以被目的执行人所承受。
这里所说的承受是指执行人发自内心地愿意承受这一目的，认同这一目的。
假如制定的目的是上司一厢情愿，执行人内心不认同，认为“反正你官大，压下来了，承受也得承受，不承受也得承受，那就承受吧，不过完成完不成可没把握，反正我认为目的太高，到时候完不成我也没方法，工资你愿意扣就扣吧。
〞
R——现实可行的（）
目的在现实条件下不可行。
出现这种情况，常常是由于乐观地估计了当前的形势，一方面可能过高估计了达成目的所需要的各种条件，如技术条件、硬件设备、员工个人的工作才能等，制定了不恰当的工作目的，另一方面可能是错误地理解了更高层的公司目的，主观认为如今给下属的工作，下属可以完成，但从客观的角度来看，目的无法实现。
一个无法实现的目的，从最根本的出发点就无法使目的管理进展下去。
T——有时间限制的（）
假如没有事先约定的时间限制，每个人就会对这项工作的完成时间各有各的理解，经理认为下属应该早点完成，下属却认为时间有的是，不用着急。
等到经理要下属交东西的时候，下属会很惊讶，造成一方面经理暴跳如雷，指责下属工作不力，因此对下属做出不好的工作评价；另一方面下属觉得非常委屈和不满，伤害了下属的工作热情，同时，下属还会感到上司不公平。
2.根据原那么制定的目的形式
根据原那么制定的目的符合下面的形式：
制定符合原那么的目的
要干什么
结果是什么
条件是什么
什么时间
缩短
消费周期
18%
本年年底
开发
一种功能软件包
到达3.5级或更高级别
2002年1月9日正式推出
在“要干什么〞一栏中，还可以使用其他一些词语来描绘目的，它们是：
开发
设计
发送
修正
完成
训练
制作出
消费出
销售
编写出
检验出
执行
解决
提高
研究
达到
降低
维持
运输
修建
而应当尽量防止使用下面的一些词语，它们是：
明白
知道
有效地
成为
认识到
实现
合理的
准确地
3.根据原那么对工作目的所做的评价
表16-1根据原那么对工作目的的评价
所制定的目的
对目的进展的评价
今年将行政费用降低20%。
目的详细明确、可进展衡量、有时间限制，至于可达成与否，视详细情况而定。
但很多情况下，订立的费用降低目的并未经过认真考虑，只是心血来潮。
今天是5月30日，6月3日是市场筹划书交与客户的最后时间，筹划部人员必须到时提交报告。
这里规定了很严格的时间限制，比拟详细；由于达成的工作事先早已明确，这里只不过是提示准时提交市场筹划书。
这是通知不是目的。
小王，你这个月的目的就是要把公司的车辆管好。
这个工作目的非常不明确、不详细，更缺乏明确的衡量标准，终究小王把工作做到什么程度算完成任务？
质检员一定要定期检查消费情况。
工作要求不详细，什么是定期，定期的标准是什么；没有时间限制，工作完成以后，没有衡量的详细指标。
为了适应公司互联网业务的开展，人事部经理助理的目的是：
6月10日之前，协助人事经理召开一次招聘会；面试应聘人员；制定出新部门的工作标准，并交公司行政会讨论。
目的明晰详细，有明确的时间限制和工作要求，从所述及的内容来看，应该是人事经理助理近期可以实现的工作目的。
行政性部门的工作目的一般不容易量化，但是，工作不容易量化不等于工作不能衡量。
在详细应用原那么的过程中，要充分考虑所研究问题的详细情况，制定出现实可行的工作目的，特别要注意区分一些概念。
可能诸如行政部门的经理们会认为，只有销售部门才能制定出完全符合这一原那么的工作目的来，因为销售部门的工作好坏本身就必须用量化的数字加以限定和考核，所以制定的工作目的就具有可衡量性；可是，对于其他的部门，特别是行政部门的所有工作，用数字说明和限定起来并不是一件容易的事，而且也不太现实。
应当明确，原那么中可衡量的目的并不等于必须将目的量化。
具有挑战性
如何制定具有适当挑战性的目的是企业中常见的问题。
给下属制定目的时，一般都会根据过去的经历，确定一定的增长率。
问题是这个增长率应该是多少才适宜？
用形象的话来说，具有适当挑战性的目的应该是需要下属“跳一跳脚才可以得上〞的目的。
也就是目的要具有一定的难度，但假如难度太大，下属“跳起来也够不着〞，也不能算好目的。
制定的目的相对于下属自身的工作才能，应当略微高一些，让它看上去富有挑战性。
这样，一方面可以促使下属不断更新自己的知识、进步自身的业务素质，提醒员工不能满足于已经获得的成绩；另一方面可以使下属觉得工作有意思，不是每天都在重复过去的劳动。
〔1〕要点：
不能太高或者太低。
否那么，不但不会起到鼓励员工更加努力工作的作用，还会适得其反，打击员工的积极性。
有的部门把销售额定得有些偏高，却使销售人员感到无论怎么付出心血，也顶多只能刚刚完成根本目的，根本无法在此根底上得到额外的奖励，所以，他们的士气很低，牢骚不断。
〔2〕目的太高使下属感到自身的工作才能根本不能到达，所以也没有信心去实现目的。
过高的工作目的有时会成为一纸空文，下属会对过高的工作目的不屑一顾，认为迟早会降低工作目的，所以，工作起来又何谈动力？
〔3〕目的太低就缺乏对下属的挑战性。
这需要中层经理理解自己的部属，根据其自身的才能、兴趣和性格特征进展掌握，一定要适当掌握分寸，区别对待。
在现实中，存在两类情形：
一是对新产品制定目的；二是对老产品制定目的。
对于第一种情形，制定目的时就无经历可寻，而只能根据企业自身的资源、大量的市场调查，以及市场试销的结果等。
对于第二种情形，假设去年的销售额比前年增加30%，那么，是否今年就要制定增长30%，或者40%的目的呢？
去年销售增加了30%，那么今年就要增加40%吗？
目的的挑战性是根据市场环境、公司开展战略、总体目的，以及对各种人力、资金、物力的分析得出来的，并不是因为去年如何，那么今年就要与去年一样高，或者就要比去年高，应该以实际情况为根据。
【自检】
请针对以上所讲的好目的的特征，制定你下一阶段的工作目的。
【本讲总结】
很多目的从开始时就注定了不能实现。
没有制定好目的的原因主要表现为五个方面：
以为提出了目的就是确定了目的，不知道目的是更为详细的行动步骤；认为定量目的可以制定，而定性目的难以衡量或无法制定；目的很多，不知何者为重；不同的目的之间存在冲突；不理解好目的的特征。
好目的的特征表现为：
首先目的应与高层一致；二要符合原那么；三要具有挑战性。
【心得体会】
第17讲设定目的的七个步骤
【本讲重点】
正确理解公司的整体目的并向下属传达
制定符合原那么的目的
检查目的是否与上司的目的一致
设定目的的步骤
设定一个好的目的，应该有以下七个步骤。
但是许多中层经理在设定目的时往往只重视步骤一、二，步骤三以后的其他步骤常常被忽略，从而造成设定目的失败。
正确理解公司的整体目的并向下属传达
【案例】
某医药企业制定的2002年公司开展目的是：
目的一：
公司植物药品的销售占公司销售的50%。
目的二：
开发三个以上国家一类新药品种，并进入国家医药目录。
目的三：
2002年六月前完成认证。
目的四：
公司的营业收入增长60%，到达5亿元。
中层经理只有在正确理解公司整体目的的前提下，才能围绕着这些目的，制定出既符合公司目的，又符合本部门实际情况的部门目的。
例如，他必须理解，为什么公司要把营业目的定在5个亿，为什么比去年增加60%之多。
他必须站在高层指导的角度才能正确理解这些问题。
在理解这些问题后，才能根据整体目的，制定出相应的部门目的。
在制定部门目的时，要点之一是：
让你的下属理解公司的目的。
而这往往是中层经理们容易忽略的地方。
一般来说，公司为了让所有的部门，尤其是中层管理人员理解公司的目的，往往要开年度会议，而普通员工那么很少有时机理解公司的目的。
员工不理解公司的目的，一是可能削弱他们的积极性；二是理解部门目的及制定个人目的时可能出现偏向。
制定符合原那么的目的
符合原那么的目的才是好目的。
【案例】
根据公司2001年度开展目的，任经理制订出人力资源部2002年度工作目的：
目的一：
在2001年12月底以前制订出2002年度公司人力资源规划。
目的二：
在2001年3月底以前完成销售队伍、新药开发队伍的招聘工作。
目的三：
在2001年4月底以前制订出公司新的考核制度。
目的四：
在2001年3月底制订出公司年度培训方案，并按方案开始施行。
在这一步骤,可能出现两类问题：
一是目的难以量化的问题；二是目的太多的问题。
对于第一类问题,可以参考上一讲中“为什么没有好目的〞的讲述。
对于第二个问题：
符合原那么的目的有太多太多，可以借鉴“20/80原那么〞，选择最具价值的三个左右的目的，作为最重要的目的。
检查目的是否与上司的目的一致
图17-1现代企业的目的制定程序
一般而言，现代企业里的目的制定程序可以用上图来表示：
董事会制定战略目的，也就是确定公司的整体开展方向，总经理再根据战略目的制定年度开展目的，部门目的那么是对年度总目的的分解，员工根据部门目的制定个人目的。
由于目的是从上至下，层层分解形成的，因此，作为公司的一员，在目的的执行上不存在讨价还价的余地。
你的目的必须与上司的目的一致，这是确定无疑的。
所以，在目的制定和执行过程中，你要检查你的目的是否与上司的目的发生偏向。
主要从两个方面检查你的目的是否与上司的目的发生偏向：
一是与谁保持一致；二是针对目的的方案在详细执行方面也应该保持一致。
列出可能遇到的问题和阻碍并找出相应的解决方法
这一步骤容易被忽略，但实际上它对于目的的顺利达成很重要。
所谓“有备无患〞，制定目的时应该具备风险意识，也就是对目的的实现过程中可能出现的问题、障碍制定应急方案。
【案例】
任经理的目的得到了上司确实认之后，任经理需要列出和找到：
目的：
在2001年十二月底以前制订出公司2002年人力资源规划。
问题一：
时间不充分——公司的开展目的12月31日才能根本确定，显然在2000年底制订出公司人力资源规划时间不够。
解决方法：
与人事副总确认人力资源规划在公司开展目的制订完成后一个月内完成。
问题二：
没有工作先例——公司以前没有制订过人力资源规划，那么，第一次制订该规划，它的工作标准是什么还不清楚，到时候很可能与上司扯皮。
解决方法：
参照其他公司人力资源规划进展。
问题三：
在人力资源规划中所涉及到的几个核心问题仍没有得到确认，可能会影响规划的制订。
例如，其中的人力资源政策问题、新的鼓励机制的问题。
解决方法：
需要在十二月三十一日以前，公司专门开会决定。
列出实现目的所需要的技能和知识
【案例】
任经理实现自己所制定的目的，需要的知识和技能有：
人力规划技能；
招聘与面试技术〔已具备〕
目的管理考核技术
……
在同行业中寻找一份人力资源规划书；
聘用专业的人力资源公司；
参加专题培训，尽快学会应用；
……
列出为达成目的所必需的合作对象和外部资源
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