培训管理设计方案流程再造方案.docx
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培训管理设计方案流程再造方案
企业培训设计方案
培训课程:
管理流程设计和管理流程再造
《课程简介》
课程介绍：
业务流程再造（BPR）是管理领域里一个前沿概念，也是企业管理的一项重大革新，它基于科技更新呈加速趋势，产品和服务生命周期大幅度缩短的状况。
针对企业如何迅速自我调整，迅速提升应变能力，提出了系统的管理解决方案。
培训目标：
通过系统学习这一理论和实践方法，使企业迅速提高反映能力和应变能力，在新时期日益激烈的市场竞争环境下实现生存和发展.。
1．.培训专业的流程优化流程再造人员
2．梳理企业核心业务和核心业务流程
3．确保流程有效执行
课程目标：
1．了解业务流程再造的基本概念和核心理论框架；
2．了解企业实施业务流程再造的必要条件；
3．了解分析和预测实施效果的方法；
4．把握推动流程再造的因素；
5．了解避免再造失误的方法；
6．了解在流程再造的过程中如何运用管理信息系；
7．掌握业务流程再造的实施方法和要领。
课程意义：
随着世界经济形势和竞争规则的不断改变，企业面临着越来越大的竞争压力，只有不断提高运作效率和经济效益才能使企业立于不败之地。
而管理流程再造的引入，能够根据顾客需要和企业自身需求，对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面得到根本的改善。
本课程旨在通过提升您对管理流程设计与再造的认知与操作能力，帮助您对所在企业的业务流程进行重新设计，将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业，从而实现个人能力与企业效益的双重提升。
课程对象：
总经理、副总经理行政主管；战略部门经理、主管；人力资源部经理、主管；企业中层以上管理者。
讲师简介：
XXXX讲师——“中国企业营销战略战术专家”
X
【主讲课程】
《企业战略规划与设计》、《市场营销战略战术运用》、《营销人员职业心态与技能》、《专业销售员训练》、《全程促动与全程管控》、《如何激励员工及下属》、《如何进行有效沟通》、《如何处理客户异议》、《如何授权》、《领导人艺术》、《领导人特质培养》等培训课程在国内上百家企业获得极高评价。
在生产计划、排程与物料控制、交货期管理与达成、现场6S规划、生产流程优化与改善、薪酬与绩效考核设计、企业文化建立与导入、营销体系建立、营销队伍建设、品牌传播与推广、分销渠道设计、经销商帮控措施、促销方案设计与审评等方面均有深刻而独特的见解。
提倡咨询方案与企业实情相结合，极为注重方案的可行性和实效性。
凭借良好的专业知识与职业操守，创造了无数经典案例
课程时间：
2天
具体安排如下
课程时间安排
2011年12月20日
上午
第一节课9:
00～10:
30
课间休息10:
30～10:
45
第二节课10:
45～12:
00
中午
用餐时间12:
00～13:
00
下午
第一节课13:
00～14:
30
课间休息14:
30～14:
45
第二节课14:
45～15:
45
课间休息15:
45～16:
00
第三节课16:
00～17:
00
2011年12月21日
上午
第一节课9:
00～10:
30
课间休息10:
30～10:
45
第二节课10:
45～12:
00
中午
用餐时间12:
00～13:
00
下午
第一节课13:
00～14:
30
课间休息14:
30～14:
45
第二节课14:
45～15:
45
课间休息15:
45～16:
00
第三节课16:
00～17:
00
《课程大纲》
第一章：
流程再造——管理的第三次革命
1．通过业务流程现行适应变化的竞争
2．流程再造的概念
3．流程再造的意义
4．流程再造的背景与流程再造的原则
第二章：
流程再造的前提和条件市场变化与内部管理流程分析
1．流程再造的组织条件
2．管理团队的建设
3．员工激励机制的重建
4．营造良好的环境条件
第三章：
流程图的绘制方法
1．确立科学有效的流程的指导思想
2．初步确定流程
3．定流程范围和参与部门
4．绘制流程图
第四章：
现有流程诊断
1．现有流程问题分析
2．流程试行与流程改进
3．最终确定流程
第五章：
流程的再造与推动
1．流程再造折难点
2．流程的再设计
3．流程再造的推动
4．如何避免失误
第六章：
流程再造与管理信息化
1．运用现代化管理手段管理流程
2．流程再造与信息化的关系
3．管理信息化系统的运用
《课程时间表》
时间
内容
2011
年
12
月
20
日
9：
00----9：
05
教师介绍
9：
05----9：
25
了解什么是流程再造
9：
25---9：
50
通过业务流程现行适应变化的竞争
9：
50----10:
10
流程再造的意义流程再造的背景
10:
10----10：
30
流程再造的原则
10：
45----12：
00
1：
00----14：
30
流程再造的前提和条件市场变化与内部管理流程分析
14：
45----15：
45
员工激励机制的重建、营造良好的环境条件
16：
00----16：
50
流程图的绘制方法
16:
50----17:
00
教师结语
2011
年
12
月
21
日
9：
00----9：
10
知识回顾
9：
10----9：
25
小游戏
9：
25---10:
10
结合企业现状对现有流程诊断
10:
10----10：
30
流程再造的难点流程的再设计
10：
45----12：
00
1：
00----14：
30
流程再造的推动
如何避免失误
14：
45----15：
45
运用现代化管理手段管理流程
16：
00----16：
50
流程再造与信息化的关系；管理信息化系统运用
16:
50----17:
00
教师结语
《讲师手册》
1．本次培训的目的：
通过系统学习这一理论和实践方法，以达到培训专业的流程优化流程再造人员；梳理企业核心业务和核心业务流程；确保流程有效执行的目标。
2．本次培训的重要性：
在新时期日益激烈的市场竞争环境下行业企业竞争激烈，淘汰速度加快，为了能使企业迅速提高反映能力和应变能力特开展本次培训，以实现企业的生存和发展.。
3．培训预览：
本次培训为期两天，共十节培训课程。
课程培训分为六大部分，以讲授，讨论，案例分析等方式进行培训。
梳理企业业务流程，检索出其中的不足，加以弥补、完善，并整体提升；必要时，配合企业战略的重大调整，对整个业务流程进行变革，从而切实提升企业核心竞争力，提高绩效，加速实现共同愿景
4．课程纲要:
1.企业流程建设和流程优化的现状和主要问题。
2.企业如何进行业务整合和流程优化。
3.如何将企业管理标准和企业的业绩有效结合。
4.如何衡量如何衡量流程优化的效果。
5.如何建立简洁、高效、针对、可操作的流程体系。
6.流程执行的实施和考核。
7.流程优化如何确保持续性。
５．资料：
理论知识—附件一
相关案例—附件二
６.结尾：
培训要点回顾
附件一：
一．什么是企业流程再造？
企业流程再造（BPR,BusinessProcessRe-engineering），是指「由组织过程重新出发，从根本思考每一个活动的价值贡献，然后运用现代的资讯科技，将人力及工作过程彻底改变及重新架构组织内各间关系」。
在管理学上，企业流程再造是将在80年代出现的各种Reconstruction、Restructuring等思路和方法，与资讯技术结合起来，并在MichaelHammer和JamesChampy于1993年出版的经典性的著作「ReengineeringtheCorporation」中，予以系统性地整合于发展。
该书强调，企业流程再造应包括四个要素：
根本（Fundamental）、彻底（Radical）、显著（Dramatic）和流程（Process）。
二．企业流程再造的原则为：
整合工作流程、由员工下决定、同步进行工作、流程的多样化、打破部门界限、减少监督审核、减少扩充协调、提供单点接触、集权分权并存。
其特色为：
（一）、在崭新的资讯技术支持下，以流程为中心，大幅度地改善管理流程。
（二）、放弃陈旧的管理做法和程序。
（三）、评估管理流程的所有要素对于核心任务而言是否重要。
专注于流程和结果，不注重组织功能。
在方法上以结果为导向、以小组为基础、注重顾客，要求严格衡量绩效，详细分析绩效评估的变化。
三．常见的流程再造模式
（一） 迈克尔·哈默的四阶段模式
尽管迈克尔·哈默并没有系统地总结归纳流程再造的方法步骤问题，但是有学者通过对他著作的研读，基于对迈克尔·哈默观念的深入理解，替他总结出了一个四阶段模式。
第一阶段，确定再造队伍：
产生再造领导人，任命流程主持人，任命再造总管，必要时组建指导委员会，组织再造小组。
第二阶段，寻求再造机会：
选择要再造的业务流程，确定再造流程的顺序，了解客户需求和分析流程。
第三阶段，重新设计流程：
召开重新设计会议，运用各种思路和方法重构流程。
第四阶段，着手再造：
向员工说明再造理由，前景宣传，实施再造。
（二） 乔·佩帕德和菲利普·罗兰的五阶段模式
第一阶段，营造环境。
分为六个子步骤：
树立愿景；获得有关管理阶层的支持；制订计划，开展培训；辨别核心流程；建立项目团队，并指定负责人；就愿景、目标、再造的必要性和再造计划达成共识。
第二阶段，流程的分析、诊断和重新设计。
分为九个子步骤：
组建和培训再造团队；设定流程再造结果；诊断现有流程；诊断环境条件；寻找再造标杆；重新设计流程；根据新流程考量现有人员队伍；根据新流程考量现有技术水平；对新流程设计方案进行检验。
第三阶段，组织架构的重新设计。
分为六个子流程：
检查组织的人力资源情况；检查技术结构和能力情况；设计新的组织形式；重新定义岗位，培训员工；组织转岗；建立健全新的技术基础结构和技术应用。
第四阶段，试点与转换阶段。
分为六个子流程：
选定试点流程；组建试点流程团队；确定参加试点流程的客户和供应商；启动试点、监控并支持试点；检验试点情况，听取意见反馈；确定转换顺序，按序组织实施。
第五阶段，实现愿景。
分为四个子流程：
评价流程再造成效；让客户感知流程再造产生的效益；挖掘新流程的效能；持续改进。
通常来说，五大阶段应该顺序推进，但是，根据企业各自的情况，五大阶段可以彼此之间平行推进，或者交叉进行。
所以说，五大阶段并不是一个锁定的线性过程，而是相互交融，循环推进的不断再生的过程。
（三） 威廉姆·J·凯丁格的六阶段模式
威廉姆·J·凯丁格等人在调查33家咨询公司在企业推行流程再造的实践经验以后，归纳出了流程再造的六个阶段21项任务。
第一阶段，构思设想。
包括有四项任务：
得到管理者的承诺和管理愿景；发现流程再造的机会；认识信息技术/信息系统的潜力；选择流程。
第二阶段，项目启动。
包括有五项任务：
通知股东；建立再造小组；制定项目实施计划和预算；分析流程外部客户需求；设置流程创新的绩效目标。
第三阶段，分析诊断。
包括两项任务：
描述现有流程；分析现有流程。
第四阶段，流程设计。
包括四项任务：
定义并分析新流程的初步方案；建立新流程的原型和设计方案；设计人力资源结构；信息系统的分析和设计。
第五阶段，流程重建。
包括有四项任务：
重组组织结构及其运行机制；实施信息系统；培训员工；新旧流程切换。
第六阶段，监测评估。
包括有两项任务：
评估新流程的绩效；转向连续改善活动。
（四）芮明杰和袁安照的七阶段模式
在国内，芮明杰、袁安照较早对流程再造的步骤进行了研究，他们认为应该包含七个阶段31个子步骤。
第一阶段，设定基本方向。
分为五个子步骤：
明确企业战略目标，将目标分解；成立再造流程的组织机构；设定改造流程的出发点；确定流程再造的基本方针；给出流程再造的可行性分析。
第二阶段，现状分析。
分为五个子步骤：
企业外部环境分析；客户满意度调查；现行流程状态分析；改造的基本设想与目标；改造成功的判别标准。
第三阶段，确定再造方案。
分为六个子步骤：
流程设计创立；流程设计方案；改造的基本路径确定；设定先后工作顺序和重点；宣传流程再造；人员配备。
第四阶段，解决问题计划。
分为三个子步骤：
挑选出近期应该解决的问题；制定解决此问题的计划；成立一个新小组负责实施。
第五阶段，制订详细再造工作计划。
分为五个子步骤：
工作计划目标、时间等确认；预算计划；责任、任务分解；监督与考核办法；具体的行动策略与计划。
第六阶段，实施再造流程方案。
分为五个子步骤：
成立实施小组；对参加人员进行培训；发动全员配合；新流程试验性启动、检验；全面开展新流程。
第七阶段，继续改善的行为。
分为三个子步骤：
观察流程运作状态；与预定改造目标比较分析；对不足之处进行修正改善。
（五） 潘国友的四阶段模式
华中科技大学博士生潘国友在其博士论文《企业流程再造的系统模式研究》一文中提出了一个四阶段模式。
第一阶段，再造策划（Plan）。
分为七个子步骤：
识别客户及其需求；树立愿景；明确再造战略；确定再造领导人；营造再造环境；组建再造小组，指定流程主持人；制定再造实施计划。
第二阶段，重新设计流程（Reengineering/Redesign）。
分为四个子步骤：
翻新流程；新流程试验；新流程完善；新流程检验。
第三阶段，流程规范化（Systematize）。
分为四个子步骤：
对新流程规范化、制度化；设计新的组织结构；构建新的岗位系列，指导和培训员工；建设新的IT结构和信息管理系统。
第四阶段，再造实施（Do）。
分为两个子步骤：
新旧流程切换；评估新流程。
四个阶段是循环进行的，可根据需要并行作业。
潘国友还据此提出了企业流程再造系统模式的循环模型，循环模型由一个大圆和一个与之相切的小圆组成，外切圆表示企业流程再造的循环过程，内切圆是流程翻新阶段的循环过程。
.四．流程再造成功的关键
（一）．遵循循序渐进的原则
１．建立一个良好的信息工作平台。
利用IT手段建立信息共享平台，实现信息从以往的纵向传播转向纵横向的结合传播，以信息为动力实现企业资源的整合。
２．要实现企业管理思想的转变。
必须树立具有个性的管理思想，打破以条块分割的职能管理思想，实现整体流程的再造和管理。
3．具备系统的观点，把握整体流程的最优化原则。
企业在流程再造的过程中，必须追求企业整体流程最优化，不是要求每个环节都是最优的。
4．充分发挥个人在群体中的主观能动性的原则。
企业应充分调动员工的积极性支持企业的变革。
（二）．吸纳全体组织成员的参与
企业往往会聘请外部的咨询人员，利用其丰富的专业知识和客观公正的立场来设计和推动方案实施。
但是最好的办法是吸纳全体组织成员参与变革，以获得大多数人的支持，减少抵制，使员工自觉地改变工作方式、行为规范和价值观。
（三）．严刑峻法
在组织比较保守的情况下，流程的变革往往是因为外界环境发生了巨大变化，迫使组织不得不采取相应的措施来进行改进，此时的变革方式往往是被动应变式、强制式、自上而下。
因此，必须打破传统的感情因素，由人治转变为法治，这也是流程再造能否成功的最关键性因素。
等等．
附件二：
案例分析材料：
某电子集团公司的流程优化和精细化管理
该公司为一家拥有3家工厂的中型电子国有企业。
公司成立于1956年，生产的电子产品销往加拿大、美国等国家。
公司需求：
国营企业发展多年，必然存在工作效率低、流程复杂得问题。
企业内部的不少人员甚至自嘲：
我们是一个不大的企业，怎们好像一个大企业一样！
如何设计整体最优的流程体系，提高效率，降低成本，是企业近年主要思考的问题。
解决方案：
项目组先从销售、采购、物管和财务等职能管理体系入手，分析现有的流程体系现状，再以此为基础，结合现有的职责划分和以订单处理效率作为流程效率的一个基本因素，提出了主业务流程的设计与优化方案。
同时，根据流程执行效率的需要，对现有的组织结构进行优化，减少跨部门的协调，降低决策点，提高控制点。
这样从组织结构、管理模式、管理手段三方面构建了适合企业变革的方法和路径，各项工作得到有机的配合，对企业降低实施的风险和减少切换的难度，提供了实质性的保障。
该项目的实施，大大提高了企业的工作效率，降低了各项管理成本，解决了困扰企业多年的问题。
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