如何编制企业的全面预算范本模板.docx
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如何编制企业的全面预算范本模板
如何编制企业的全面预算
一、全面预算编制的内容
全面预算编制的内容包括两大块：
第一，业务预算,如销售预算、生产预算、采购预算、生产成本预算等；第二，财务预算,如资本预算、现金预算、预计报表等.二者之间的关系是没有业务预算就不会有财务预算，所以预算不仅仅是财务部的事情，更是全体员工的事情。
全面预算的编制需要各部门一同完成，财务部起到支持与辅导作用。
其他部门需要给财务部提供数据，财务部需要辅导和讲解如何填写表格、填写依据是什么和如何获取填写数据。
如果所有预算都由财务部编制，即便财务部能够尽职尽责按时完成，最终其他部门也不会认可这份预算。
图1 销售预算
图1概括地说明了以销售预算为核心的预算模式:
销售预算结合存耗预算提出生产预算，通过生产预算、直接材料预算、存耗预算得出采购预算。
二、全面预算编制的程序
1.准备阶段
第一，召开预算启动大会。
公司每年编制预算时，为了凝聚共识,使各部门全员参与，都要明确告诉各部门公司全面预算已经启动，让各部门清楚今年公司编制预算的原因及预算编制实现的目标、方针和思想等。
第二，确定公司的预算编制大纲.预算编制大纲是预算编制的蓝图,包括预算的目标、方法、编制程序和编制的组织架构,公司要将每一项内容都界定清楚。
2.编制阶段
编制预算时，每一阶段、每一节点的衔接合理与否决定着预算执行效果的好坏。
在整个预算过程中，编制时间虽然占的比重很小，但却能决定预算编制的准确性。
3.初审阶段
各部门把预算草案提交上来后，预算管理委员或预算管理部要对各部门上交的预算草案进行初审，查看是否符合公司的编制规范，此阶段不需要许多人参加。
比如,预算表中应该填写“销售收入"，有些部门却将其填写成“销售量”。
预算管理委员或者预算管理部需要将不符合公司编制标准的预算草案返回原部门重新编制。
4.执行阶段
预算的执行阶段由财务部或预算管理部主导，相关部门一起参加，对各部门预算的可执行性提出质疑，讨论该预算是否全面、可行、科学、重要等。
由于很多预算在编制时都是部门负责人赶忙写一个预算数字，不管是否合理，就告知领导数据预算表已经上交,如果在执行阶段不认真审查，就会导致执行结果存在隐患。
所以说，执行是控制预算质量的一个关键阶段。
5。
决策下发
预算决策被审核通过后就到达下发阶段,通常早每年的12月底之前完成。
公司要明确对各部门的要求与职责,并严格执行.
6。
业绩合同
决策下发之后，公司要把预算指标以及各项预算数据结合起来形成一份业绩合同，这份业绩合同需要逐级签定，如总经理与部门经理签、部门经理与职员签，每一级的工作开展都围绕着这个业绩合同进行，让所有人对业绩合同负责。
此时，业绩合同便转化成绩效考核的数据来源。
三、全面预算编制十步法
全面预算编制的十步法包括：
第一,制订战略与计划，要明确公司3-5年内的发展目标或发展愿景;第二,编制预算大纲，当公司有自己的年度预算目标与业务计划时,各部门需要依据年度预算目标来执行预算；第三,编制销售与应收账款的预算，公司有销售目标，销售部按照销售目标编制预算，如销售量、销售的产品、销售价格、回款、销售费用等；第四,编制生产预算，根据公司的销售量以及公司的库存控制政策得出公司的生产产量;第五，编制采购预算，例如公司生产产品需要采购原材料，所以要做原材料的采购预算；第六，编制生产成本预算，例如公司产品产量1000台,根据生产材料价格与直接人工制造费用可以计算出公司的生产成本；第七，编制运营成本预算；第八，编制资本预算，资本包括内部投资与外部投资,投资的收益率如何，企业在投资前需要做预算；第九,编制现金预算；第十，预计报表编制。
1。
战略规划制订
制订战略规划时,公司需要明确以下七方面内容：
行业发展趋势
很多企业在发展中有波动周期，周期顶峰与周期波谷对管理的要求不同。
所以管理者清楚企业所处态势是向上还是向下，以及不同态势时公司应该如何执行预算。
顾客
顾客是企业的第一资源，如果顾客的消费需求发生改变，公司的经营过程就需要随之改变。
如果企业生产和研发的产品不能满足顾客需求，就会造成产品滞销，从而导致公司预算无法达成。
竞争对手
竞争对手的改变会使公司的经营策略发生改变。
如果企业管理者不能预知竞争对手的改变，后果将非常严重.需要注意的是，与其被动改变，不如主动迎接改变，这样反而会产生截然不同的效果.
供应商
企业有三项表外资产，分别是人力资源、客户资源、供应商资源。
人力资源。
人力资源无法从资产负债表、利润表、现金流量表上看到,所以经常被企业管理者忽视.
客户资源。
顾客是企业的第一资源，也是企业重要的资产,对顾客的盘点是非常重要的。
盘点内容包括某个季度公司流失了多少客户、增加了多少客户、流失客户的级别和原因分别是什么、流失客户怎么补救等。
供应商资源。
供应商不仅是企业紧密的战略合作伙伴,也是企业赖以生存的基础。
稳定的供应商能保证公司产品质量的稳定,从而提升顾客的满意度。
所以说，对供应商的管控也是非常重要的.
核心技术发展
当今时代很多行业都面临互联网高度发达的问题，例如网购在20世纪80年代算得上是遥不可及的事物，现在却成为了一种流行趋势，对传统零售业带来了很大的挑战。
所以说，公司掌握行业核心技术发展方向是非常关键的。
法律环境
法律环境是指国家政策是鼓励还是限制，这对企业发展非常重要。
企业只有从事国家政策倡导的行业才会有前途，如果企业从事的行业是高污染的，国家已经开始限制该行业的发展,而企业还加大投入,结果只能是投入越多回报越小。
人力资源
企业的核心人才是谁，核心人才有没有异动,企业未来的发展需要什么样的人才，企业是否具备这样的人才等，这些都是企业在做商业分析时需要考虑的问题。
2.年度计划与年度目标
公司发展战略确定下来之后需要逐个落实，中长期的战略目标规划的是公司3—5年内的发展，公司需要把战略划分为年度目标，逐年实现大战略.
十个内容
年度计划和年度目标包括十个内容：
外部经营状况分析、内部经营状况分析、机会与威胁的对应、设定年度经营目标、确立年度基本策略、组织优化目标策略、营销目标策略计划、生产目标策略计划、研究目标策略计划、设备投资策略计划、人力资源策略计划、其他部门策略计划。
细分目标
图2 年度计划的细分目标
目标利润。
企业追求的根本是资金加利润，目标利润的确定方法有两种：
一是量本利的分析方法，
；二是总资产回报率法，假如公司资产有100万,公司期望的回报率为20%,目标利润＝100万×20％＝20万。
公司有了目标利润，开始进入下一阶段，制定年度的销售额。
根据目标利润,公司可以通过有多种方法得出年度的销售额。
例如销售利润率，假设公司的目标利润为3000万，销售利润率为30％,
。
目标销量。
公司确定目标销售额后，需要进一步确定目标销量，因为销售额最终由销量实现。
当公司产品为单一品种时，
。
假如公司的产品为多品种，这时应该考虑产品政策的问题。
例如公司有3个产品，分别为A产品、B产品、C产品，公司需要根据A、B、C三个产品的市场定位来分配，主打产品的市场占有份额比重应该略高，边缘产品应该略低，如A产品占30％、B产品占60％、C产品10%。
对于1个亿的销售额来说，A产品为0.3亿，B产品为0.6亿，C产品为0。
1亿。
此时再根据
公式分别计算每种产品的销量。
目标成本和目标费用。
计算方法有两种：
一是倒挤法,由于
在知道销售额和利润的前提下,目标成本和费用就不难计算了；二是通过其他财务指标，假设销售费用率为5%，销售成本率为60％，管理费用为5%,加起来为70%，毛利率为30％。
假如销售额为1个亿，产品成本就为6000万，销售费用为500万,管理费用为500万。
预算编制的过程是最为核心的环节,有了以上各种指标，公司的宏伟蓝图被轻松勾勒出来,各部门要围绕这个蓝图进行预算分解，环环相扣，齐心协力共同完成目标.
年度预算编制大纲
年度目标制定好之后，预算管理委员会就会出台年度预算的编制大纲.公司是否编制这份大纲，可以从企业规模大小出发，企业规模较大时一定要有年度预算编制大纲，企业规模较小时则可以简化.通常而言，年度预算编制大纲包括以下方面内容:
总纲。
总纲是预算编制大纲的基本原则，是预算编制大纲的骨干和灵魂.总纲一般分为三方面内容：
预算要达到的目标、公司年度经营方针、预算编制的指导思想。
预算编制的组织领导。
编制预算大纲时要明确公司预算的组织机构、预算的组织领导，要将责任落实到机构和个人.
预算编制方法与要求.当公司做全面预算时，每人有不同的预算方法和不同的预算内容，所以公司必须在预算的编制大纲中明确每一模块采用的方法，使公司的预算编制大纲更具指导性，让各部门都知道编制什么和如何编制。
例如某部门拿到费用预算后，应该采用增量预算还是零基预算，在编制大纲应明确指出方法.
预算和审批程序.年度预算编制大纲要明确每一步做什么,每步对应的时间节点及审批环境.
预算编制的时间安排与要求。
预算编制的时间安排与要求,不要泛泛而谈，如“10月下旬"，一定要是一个具体的时间节点.
预算表的填写说明与要求。
随着企业的发展与各项要求的提升，预算表格也在优化当中逐渐升级，企业对表格的相关说明也要做到与时俱进。
附件。
附件一般包含两项内容：
一是编制的相关政策，如假设基本前提和定额相关资料;二是编制预算表格的格式。
3。
销售预算编制
检讨
编制销售预算前要注意检讨以下几点内容:
销售政策。
编制销售预算时，公司要先检讨自身的销售政策是否合理，如发现不合理之处,就要做出相应调整。
信用政策。
公司的信用政策一般分为两项内容：
一是信用期限，例如公司给客户的信用期限去年是30天,今年就要考虑对信用期限压缩还是延长，压缩和延长的理由分别是什么；二是信用额度,例如公司给某客户的额度是30万,今年给30万还是给40万取决于对方的信用。
这两个环节会影响公司应收账款的回收管控，所以在编制销售预算前要作检讨。
定价机制.公司需要检讨竞争对手价格的变化即公司所属行业的产品价格的变化。
客户政策。
分析发现,并不是所有客户都是上帝，在众多客户中，真正有贡献的客户永远遵循“二八原则”.所以客户政策就是明确公司应该优化哪些客户、确保哪些客户,不把有贡献的客户优化掉。
渠道政策。
公司的销售任务是靠渠道实现的，即使在同一个城市，每个公司渠道的类型也会有所不同。
公司在编制销售预算前，就要考虑清楚渠道拓展的重点.例如公司现在的市场为一级，是否需要二三级市场，拓展方向如何，会带来什么好处等。
广告促销政策。
广告促销可以影响销售额度和销售费用，公司要检讨广告促销的策略，如去年在哪些方面投入了广告、广告效果如何等.
销售人员与业绩提成策略。
如销售人员是否需要优化、薪酬如何改变、激励政策是否需要修正等,这些策略的改变会影响产品销量及销售成本。
主导者
编制销售预算时，一般由销售部门主导，财务部、生产部、研发部等部门辅助参与。
内容
销售预算编制内容包括以下几点：
销量预算、销售价格预算、销售收入预算、回款预算、销售费用预算、成品期末库存预算.公司在执行预算时会遇到回款困难的问题，可以根据收现率指标界定客户的信誉。
。
4.生产预算编制
检讨
在生产预算过程中，需要检讨一些问题:
公司的现有产能水平。
在制造企业中，最可怕的是随意增加固定资产，因为固定资产增加之后，有可能就使用一次,造成资源浪费。
假如公司现有1500万产能，通过内部改造，企业的产能水平能否提升，这是生产部门需要反思的问题.
员工政策。
制造企业人员很多,人员的薪资水平和工作效率会发生怎样的改变，这些都是需要检讨的问题。
生产现场工艺水平。
公司要检讨生产现场的工艺水平是否需要改善。
库存政策。
企业生产库存的目的是销售,但很多企业却认为库存就是企业资产，所以不是致力于把企业越做越好、把业绩越做越大，而是把仓库越做越大,这是一个谬论.库存有五大毒性:
占用资金、耗用资源、容易贬值、易毁损、易过质保期。
第一,库存是为大客户准备的，而不是为所有客户准备的，因为大客户需求量大，能够解决公司60%销量的问题；第二，库存是为畅销品准备,而不是为销量小的产品准备的，很多企业认为销量小的产品经常生产会很浪费生产成本,因此在库房中存放很多，实际上这种做法反而造成成本不断上升；第三,库存是为下期销售做准备的，因此预算当期库存要以下期销售为依准，进行合理的政策假设。
要点提示
库存是为谁准备的：
①库存是为大客户准备的，而不是为所有客户准备的;
②库存是为畅销品准备，而不是为销量小的产品准备的;
③库存是为下期销售做准备的.
主导者
生产部是生产预算编制的主体，销售、采购、工程技术、仓储、人力资源、成本会计参与编制.
内容
产量预算。
企业的生产预算分成四个季度，各季度的销量可以从销售预算表中得知，第一季度的期初库存已知，可以由这两个数字计算各季度的期末库存和生产量，并由此计算全年的产量。
产值预算。
产值等于产量乘以对应的生产成本。
生产预算的特点是没有金额指标、只有数量指标，所以生产预算是企业整个预算过程中比较特殊的部分，需要关注。
5.采购预算编制
检讨
物料清单的准确性和完整性.编制采购预算之前，企业要知道生产一定产品的直接材料需用量。
每个产品都有一个BOOM表，即物料清单,企业可以根据BOOM表计算出直接材料需用量.比如，一支笔的物料清单包括上盖、笔筒、笔芯和墨水，如果企业自己生产上盖,则需要把上盖进一步分解到原材料的层次,如塑胶料和色粉，企业可以根据BOOM表求出生产产品所需的笔芯、墨水、塑胶料和色粉的量。
随着加工熟练程度提高，对材料的消耗会越来越低，因此企业要检讨BOOM表的准确性与完整性，做定期检讨修正，促使生产部把生产的消耗降到最低.
生产耗费问题。
直接材料需用量的预算有一个生产的耗费问题，比如投产产生的头尾料，放在聚塑机里就变成了废料，企业要把这部分计算内，采购才会准确。
期末库存.产成品有期末库存，原材料也会有期末库存，所以在编制采购预算的过程中,也要检讨期末库存的问题.
供应商的政策.供应商不同，价格有可能会不同，付款周期也可能不同，因此企业要考虑优化哪些供应商、增加哪些供应商.
采购价格。
价格决定采购金额，从而影响资金流出的金额。
企业要检讨采购价格的合理性，如果不合理，则要考虑需要降低多少。
付款政策.付款周期影响公司的现金流量，例如，大多数企业大部分的负债都是信用负债，即应付账款，给企业的期限越长，现金周转的时间就越长。
所以说，企业要检讨自身的付款政策.
期末材料的库存.企业要界定第一季度的期末库存与年末库存,第一季度的期末库存可以按照生产预算的原理编制.
主导者
采购预算由采购部门主编，生产、成本会计、工程技术部门都要参与。
内容
完成了三项预算，资产负债表以下几个科目可以确定：
第一，应收账款；第二，应付账款；第三，材料库存的成本。
材料采购预算。
企业编制材料采购预算时，首先可以利用BOOM表算出需用量，如把销量换成需用量,由于第一季度的库存是已知的，可以计算得出期末库存，采购量＝期末库存+本期需用量-期初库存。
材料的采购单价已知,可以得出采购金额。
进项税＝采购金额×适用的增值税率，采购金额和进项税相加可得出采购总金额。
计算出第一季度的采购量和采购总金额之后，就可以推导出其他季度的数值及全年的数值。
学会计算一种材料的采购量后，可以推算出两三种材料。
应付账款预算。
企业要向供应商采购商品，就要做付款的预算,即应付账款的预算。
企业可以根据采购支付率计算,采购支付率＝付款总额÷采购金额。
通常而言，企业可以根据历史数据约定采购支付率,确定采购金额之后，付款总额也就知道了。
此外,企业还要支付上期的应付账款余额,上期应付账款余额加上期初的应付账款就是本期支付的总额。
材料存货预算。
6.生产成本预算编制
成本组成
通俗来讲，产品的成本由三项组成,分别为料、工、费。
料指原材料，工指员工工资，费指制造费用.在编制生产成本预算时，这三项内容的难度不同。
工.相对来讲，直接员工工资比较容易。
如果企业采用计件法，用员工生产产品的数量乘以每件产品的员工成本就可以计算出来了；如果企业采用计时法，就要首先确定产品的标准工时和员工在标准工时内的工作率。
费。
界定制造费用有一点技术性难度，但有些费用是很容易界定的,比如生产主管的工、厂房的折旧、机器的折旧等，但是机物料的消耗、水电费的界定有点难度。
这时老企业可以在定额的基础上把费用测算出来，如果企业刚刚成立,不能采用增量预算,要采用零基预算.
料.界定原材料的成本在预算过程中也是个难题，因为实际算的成本有可能与预算中的成本存在一定的误差。
例如价格波动时，企业到底采用平均价格、先进先出还是加权平均，都会影响企业的成本。
当然，在预算过程中使用先进先出会好一点。
计算原材料成本时一般都用倒挤法,就是用最后一次入库材料的价格乘以期末材料的库存得出期末材料的库存成本，期初、本期入库、本期期末库存都有了，本期的耗用就知道了.倒挤法最大的问题是会把不正常的成本计算在内.
有料，有工，有费，企业的成本就算出来了，成本总额也就算出来了。
主导者
直接材料预算。
直接材料预算一般由生产部门主编,采购、工程技术、成本会计参与。
直接人工预算。
直接人工预算由生产部主编,人力资源部和成本会计参与.
制造费用预算。
制造费用预算由生产部门主编，成本会计参与.
内容
生产成本预算的编制包括直接材料需用量预算和直接材料成本预算、直接人工工资预算和直接人工福利费预算、变动性制造费用预算和固定性制造费用预算和制造费用分配预算。
例如，在直接人工的预算中，工资是一个很大的学问。
很多管理者认为就是一两千块钱的事情，其实一个员工的成本是工资的至少3—5倍,因为企业招进一个人后，需要为其提供办公场所、办公设备和培训等,这些都需要成本。
所以把后面的加上去才能正确的算出人工的成本。
产品的成本预算出来之后，可以确定企业的销售成本。
比如，期初的产成品库存已知，本期生产入库的产成品已知,期末库存成本可以算出来。
这个预算确定之后，公司对销售部考核的销售毛利率也能得出，资产负债表的另一个指标产成品期末余额也可以得出来了。
7。
运营成本预算编制
运营成本预算包括销售费用、财务费用与管理费用的预算。
销售费用预算由销售部编制，财务费用由财务部编制，管理费用由除销售部和生产部门以外的其他部门编制。
有了销售费用、管理费用和财务费用，利润表就已经出来了一大半,财务预计的利润表也出来大部分.
在编制运营成本预算时，要记住一个原则:
确认哪些是现金费用，哪些是非现金费用。
比如折旧费、摊销、坏账计提、存货跌价的计提，这些不是真实发生的现金。
8.资本预算编制
资本预算包括内部投资、外部投资、投资收益的预算，投资收益的预算可以影响企业的利润表，内部投资预算与外部投资预算可以影响资产负债表与现金预算。
内部投资预算包括固定资产的改良、固定资产的扩建、固定资产的新建等;外部投资的预算有企业要兼并哪家公司、买哪些公司、入股哪些公司等；因为在投资过程中会涉及公司的资金方面支出，这方面也需要预算出来。
9.现金预算编制
现金预算的编制是在前几步基础上得出的。
把各个阶段涉及现金的项目汇总在一起，就可以得出现金的预算：
第一，期初现金已知；第二，有现金的流入,主要是应收账款，如果企业变卖固定资产，不管是亏还是损，都与现金没有关系；预算期的现金流出项目比较多，现金流出之后有一个期末余额.
企业编制现金预算的目的是：
第一，确认预算期的现金期末水平；第二，找到异常，提前解决问题.如果预算期期末资金有100万，而公司需要120万，公司就会存在20万的资金缺口。
管理者要提前解决这个缺口,否则一旦这20万真正到来，企业就会很难融资。
企业出现缺口时，管理者解决缺口有两大方式,即造血与输血.输血无非两种途径:
一是债权融资，如到银行借款、借地下钱庄或高利贷、发行债券等;二是股权融资，如上市、增发、吸收新股东等。
造血比输血更重要，造血要做到以下三点：
付得慢、收得快、中间环节不沉淀。
做到收得快的方法有：
第一，提高收现率，比如把80%提到82%；第二,收现率不变,提高公司销售额,比如做1000万提到1200万.做到中间环节不沉淀的方法有：
公司资金紧张时，现金费用尽量少开支，原先计划出差的推迟出差，原来计划招待的晚一点招待，原先计划做固定资产投资的晚点投资。
10.预计报表编制
企业如果将前面九大步骤做好了，第十大步骤就顺理成章了。
预计报表由财务部负责编制，预算的预计报表包括利润表、资产负债表、绩效评价的预算.
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