中小旅行社现状及对策.docx
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中小旅行社现状及对策
中小旅行社现状及对策
[管理学]浅谈我国中小旅行社现状与发展对策研究[复制链接]
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摘要：
目前，在中国的旅行社行业中，占据了绝大多数的中小旅行社面临着巨大的困难，他们要生存要发展，必须认清形势，果断改革，采取措施，抢在外资全面进入中国旅游市场，竞争对手更多更强之前，提高自身的竞争实力。
中国旅行社正面临着更深层次的改革、更大范围内的开放和更为复杂多变的创新。
关键词：
中小旅行社；现状；发展对策
改革开放以来,中国旅游业取得了长足的发展,旅行社队伍也不断壮大。
目前中国大大小小旅行社近15000多家,再加上大大小小近三四千家的相关代理机构,我国旅行社业的规模可谓是得到了空前发展。
在占80%的国内旅行社中绝大多数是中小型旅行社。
而中小旅行社运营效率一直相对较低,旅游需求个性化的趋势,无疑对其运营效率提出了更大的挑战。
一、我国中小旅行社发展现状
（一）低水平重复旅游线路
创新产品开发的欠缺一直是困扰我国旅行社业快速发展的重要原因之一。
对于其中那些实力较弱的中小旅行社来讲，更乐于充当市场跟随者而不是市场领导者的角色，更舍不得投资开发新产品，大家互相“克隆”别人的旅游线路，一旦发现备受欢迎的旅游线路，许多旅行社都会争相模仿，在各自的领域内搞低水平的重复建设，产品没特色，只能在价格上做文章，而价格战的结果只会是多败俱伤畅及服务缺陷，管理成本增加，而且工作人员素质不高，工作环境较差及福利待遇较低，留不住优秀人才，导致员工流动率大。
工作效率因而受到限制，无法保持良好的服务品质。
（四）企业发展资金不足
决定旅行社规模状况的最主要因素是资金,由于资金有限,中小旅行社在产品设计、市场推广上普遍力不从心,当然也没有承担开发新产品所伴随之风险的能力,从而使得旅游线路追随大流或偏向单一[3]。
另外,因为缺乏足够的资金,中小旅行社不能建立完善的销售网点,其主要表现是中小旅行社的门市少,且往往选址不太理想。
一般的中小旅行社只有一两个办事处,一个做总部,一个做门市,不得已时连总部也要做一些门市接待的工作。
门市少不但不便接受大量的业务,更不能广泛地招徕顾客,当然也难以给市民留下深刻的印象。
由于资金短缺,中小旅行社在企业网站建设、人员培训等各方面也受到了极大的限制。
（五）促销力度不够、效果不佳
由于资金普遍不足，中小型旅游社不可能像大旅行社那样开展集中性的广告宣传，最多偶尔连续上几期报纸，但占版面太小，这与每天都在市内主流报纸上占有一大块版面的大旅行社的广告相比实在是相形见绌。
就算哪家中小旅行社打算不惜血本多登几次广告，也会因为促销分散、不能形成合力，很难取得和大旅行社一样的效果。
更何况大旅行社刊登广告的受益面十分广泛，撇开分社和门市不谈，就连它们的合作社以及各式各样的代办网点也能明显受益。
中小型旅行社不仅没有足够的资金实力开展大规模的广告宣传，若是真的天天登广告还显得太不经济。
（六）面临信用危机
面对旅行社业白热化竞争局面，为了生存，中小旅行社在组团市场拼命地降价以揽到游客，而后向地接社拼命压价，而地接中小旅行社面对竞争压力有的降低地接价格，有的甚至承诺垫付资金，但在业务操作时为了生存则暗地降低服务标准，或者加大购物行程，最终导致回程旅客对组团社反感、甚至发生纠纷，组团社面对游客的投诉和不满又对地接社施压，甚至不结算地接款。
如此的恶性循环，导致游客、组团社、地接社三方互相埋怨和不信任。
旅行社业为此面临着严重的信用危机，尤其是中小旅行社。
这种恶性循环的局面势必严重影响到中小旅行社向健康的方向发展。
二、中小旅行社发展对策研究
（一）创造属于自己的品牌[4]
旅行社经营的旅游产品是一种服务，其无形性和生产与消费的同时性决定了消费者在购买旅游商品时，除了价格以外，难以比较产品之间的优劣。
为了降低购买风险，消费者在选择旅游产品时往往依赖其对品牌的认知及旅游线路的创新程度。
在这方面，一是要以准确定位和优质服务树立品牌；二是在扩大规模上做文章，将旅行社做大，扩大市场占有率，然后才能做优做强，三是要以市场需求为导向，不断开发新产品；以产品创新来延伸品牌。
（二）走专业化发展道路
随着消费者不断成熟和旅行社竞争的加剧，市场细分和产品细分的重要性已日益凸现。
中型旅行社应根据自己的实力和对市场的把握对某些产品进行深度开发，在营销策略上大动脑筋，不贪大求全，不求面面俱到，设计打造出属于自己的拳头产品来参与市场竞争，形成各种各样的专业化旅行社。
专业化的经营特色会在旅行社内部行业起到拾遗补阙的作用，增强旅游产品的整体吸引力。
同时，因为只针对一个或几个旅游市场所以在这个市场上会具有一定的优势，具有较强的竞争力，从而避开与大社、强社正面较量。
对于实力较弱的小旅行社而言，可以借助“加入世贸”后一些具有实力的旅行社的兼并重组小旅行社以扩充自己的规模的时机，规顺大旅行集团，作为专业直销店，它不直接从事产品开发，但它可以帮大旅行社把销售触角伸向社会上产生旅游需要的每个角落。
一方面可以帮助大旅行社集团降低完全凭借自己的力量实现广泛布点的经营成本，另一方面也可以实现众多小旅行社原先在业务上面面俱到实际上又面面不到位的矛盾，彻底挣脱艰难发展的局面。
（三）加强旅行社内部管理
要运用先进的管理手段，健全完善规章制度，降低管理成本。
从宏观上说，旅行社应在有效控制、推动经营、确保效益上做足工作。
我们可以借鉴国外中小企业中比较流行的“网络型组织结构”。
这种结构能较大程度地扩大管理幅度，减少管理层次，从而使信息沟通更加畅通无阻，并进一步增加旅行社环境适应能力。
另外要严格抓好财务管理。
中小旅行社资金周转普遍困难，应着重抓各类财务统计报表的准确性、及时性，控制成本费用、提高利润，抓流动资金的利用率，应收账款的到位率，以及财务管理的规范化。
服务质量是旅行社发展的永恒主题，也是旅行社参与市场竞争的关键。
中小旅行社只有狠抓服务质量不放松，才能求生存，获发展。
提高旅行社服务质量，其中很重要的一条是要抓导游员服务质量提高。
要加强导游员培训，要强化对导游员的管理和监督，要建立和完善导游员的教育管理体系，从制度上保障和促进导游员服务质量的提高。
（四）要有雄厚的资金做后盾
中小旅行社想要求得长足的发展,政府绝对是一个可依靠的强有力的后盾[5]。
在这方面，要充分发挥政府的引导管理作用，使市场更加开放，为所有旅行社创造平等的竞争舞台，加快建立面向中小旅行社的融资渠道，如建立完善的资本市场，商业银行，发展民间金融机构、建立中小旅行社基金等。
（五）不断推进营销创新
1.借助网络技术
伴随着人类社会进入信息时代,网络已成为人们生活中不可缺少的部分,许多人特别是中青年城市居民逐渐习惯了在网上搜索产品信息甚至在网上购物。
在这种背景下,中小旅行社必须与时俱进,积极开展网络营销。
常用的方法有:
建立企业网站,介绍旅行社的情况和所经营的旅游线路的具体内容;在企业网站上发布新产品信息,并适时更新线路;接受网上报名,并经常举办一些有奖销售活动;在一些知名度比较高的专业旅游网站上做广告,或与之建立友情连接;与受大众欢迎、使用率高的门户网站协商,利用电子邮件、网页插件广告等手段扩大企业的知名度,或推广独具特色的新线路。
2.注重会展营销
诸多旅游企业的成功经验也表明,参加展览会是一个既能打响知名度,又可以取得经济成果的好机会[6]。
因此,中小旅行社应该抓住这样全新的营销契机,积极参加各种全国性或地区性的专业旅游展览会,如一年一度的中国国际旅游交易会和国内旅游交易会等,或在主要目标市场地开展各式各样的旅游推介会,以提高自身的知名度,争取更多合作的机会。
3.开展一对一营销
业务量不大的中小旅行社必须学会把服务送上门。
一种可行的办法是通过一对一营销去赢得一些团体客户,对方对旅行社的首次服务满意,便可能成为一个长期客户。
（六）解决中小旅行社的信用问题
可以通过行政管理适度介入的方式，扩大质保金用途，即使之除了用于保障消费者权益外，对欠款可从质保金中划转。
再配以旅行社信誉等级评定并公示，即可解决中小旅行社信用与结算问题，使之向国际化经营方式迈进。
参考文献：
[1]贡保南杰.试论北京郊区旅游业重复建设[J].旅游学刊,2004,
（1）.
[2]郭鲁芳,等.旅行社经营管理[M].大连:
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[4]许刚,张晨.旅游社发展应强化品牌意识[J].经济师,2002,
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[5]杨劲松.破解旅行社价格战的谜团[N].中国旅游学摄,2003-11-17.
[6]吴必虎.区域旅游规划原理[M].北京:
中国旅游出版社,2001.
试论国内中小旅行社危机分析与管理研究
中小旅行社的专业化主要体现在所经营的旅游产品上。
与旅行社集团凭借自己实力通过经营标准化产品达到规模经济的指导思想不同，中小旅行社应针对区域内某些细分市场，对某些产品进行深度开发，形成特色产品或特色服务。
中小旅行社可以利用自身规模较小、经营灵活的优势，选择那些市场容量相对较小、大型旅行社不愿意或不便进入的市场寻找发展机遇，如选择一些中短途旅游或是市内旅游。
另外旅行社经营的旅游产品是旅游线路，但旅游线路的载体是由旅行社员工提供的各种服务，其无形性和生产与消费的同时性决定了消费者在购买旅游产品时，除了价格以外，难以一时比较产品之间的优劣。
为了降低购买风险，消费者在选择旅游产品时一般靠其对品牌的认知和了解，因此中小旅行社首先要根据目标市场的需求，对旅游供应商提供的旅游产品进行创新，包括旅游目的地、旅游吸引物和住宿、餐饮、交通设施的选取和创新；其次，时间安排、活动内容与活动主题、直接服务等方面的创新，形成具有独特性和较强竞争力的旅游产品，发挥特色旅游产品吸引优势，更好地满足区域内不同旅游者的需要，在消费者中形成自己独特的品牌，从而达到占领市场，争取市场竞争的主动权的目的。
4凭借高科技，走信息化发展道路，进行多渠道营销，扩大市场份额进入21世纪，信息技术已经在全球范围内对各行各业产生了广泛深远的影响，电子商务已经成为各类企业转型并获取全球市场竞争主动权所必须学习与应用的平台。
在市场经济中，旅游企业以效率和效益取胜，信息技术为旅游企业提高效率与效益提供了必要的技术基础。
目前，网络已成为现代居民日常生活中获取信息不可或缺的渠道，多数人特别是既具备购买能力又有较强意愿外出旅游的中青年城市居民逐渐习惯了在网上搜索产品信息甚至在网上购物。
中小旅行社应运用现代信息技术，建立中小旅行社网络联盟体，建立起虚拟旅行社集团。
这样中小旅行社在旅游市场竞争中既可保持自己的独立市场地位，又可随时保持与各中小旅行社之间的联系，日常具体业务通过网络紧密完整地联系在一起，具备了与大型旅行社相抗衡的能力，甚至在旅游产品和信息资源等方面具有更强的优势和竞争力。
中小旅行社在实现网络化的基础上，实行“网络代理制”就可以避免以前“小而全”的建制和业务上面面俱到而又面面不到位的经营困境，使其彻底摆脱经营停滞不前的局面。
代理社以前可能只代理销售某一旅行社集团的产品，但实现网络化后代理社可以根据自身和市场情况选择销售多个旅行社集团和专业旅行社的多种产品，实现超级市场式的销售方式，这为旅游者的充分选择和购买提供了便利。
通过网络实现中小旅行社的虚拟集团化产品营销，增强企业竞争力。
另外中小旅行社应注重会展营销和一对一营销。
诸多旅游企业的成功经验也证明，参加各式旅游展会是一个既能打响知名度，又可以取得经济成果的好机会。
因此，中小旅行社应该抓住这一营销模式，积极参加各种全国性或区域性的专业旅游展览会，如一年一度的中国国际旅游交易会和国内旅游交易会等，或在主要目标市场有针对性的开展各式各样的旅游推介会，以提高中小旅行社的知名度，争取与其他区域内的中小旅行社和其他旅游企业更多的合作机会；业务量较小和没有知名度的中小旅行社必须学会把服务送上门，通过面对面营销去赢得一些团体客户。
总之，中小旅行社应顺应时代变化，运用现代科技网络手段，多渠道开拓市场，在现有竞争激烈的旅游市场占领一定的市场份额，争取更大的生存权利。
5狠抓服务质量，提升企业信誉度。
中小旅行社由于工作人员业务不熟练，操作不规范，为了获得业务而无原则地对旅游者盲目或过度承诺；在实际接待中操作人员缺少计划性，甚至出现超负荷接团等现象，造成中小旅行社信誉度低，经营困难。
因此提高中小旅行社信誉度和美誉度成为当下中小旅行社迫切解决的棘手问题。
为此中小型旅行社应加强内部管理，重视品牌建设，努力提高服务水平，建立完善的游客服务体系。
如把旅行社的服务内容、服务标准、服务时限通过网络向社会、消费者公开，随时接受消费者的监督；提高员工的诚信意识和业务能力，制定严谨的业务操作规范和程序，保证员工操作的规范性；与地接社签订承诺协议书，保证把承诺落到实处；通过游客意见书，电话回访以及上门听取意见等形式来改进服务。
不断提升中小旅行社的信誉度，扩大中小旅行社在消费者的影响。
6提高员工福利，吸引优秀员工。
中国导游网进行的全国导游人员人才资源状况的调查显示：
从1989～2009年，全国共有218962人获得导游资格证书，目前没有从事导游工作的有85941人，流失率为39.24%。
其中持资格证书的流失率为47.32%，[13]旅行社人才的流失一致困扰着旅行社的经营者，特别是中小旅行社员工流失率比大型旅行社更高，这严重影响了旅行社的正常经营。
因此中小旅行社要想可持续发展，当务之急是建立人力资源管理机制，加紧中小型旅行社的人力资源开发与培养。
首先，中小旅行社管理者要注重内部人才的培训，加强对员工全工种、全方位的专业培训和电子商务知识、信息交流技术等其他对客服务培训，以提高服务质量；其次，中小旅行社为防止人才的频繁和大面积流失，应该不断增强自身实力，创造出在区域内有一定影响力的品牌，拓展人才招聘渠道；最后，中小旅行社经营管理者应优化用人环境，秉承“以事业留人、待遇留人和感情留人”的用人理念，中小型旅行社的领导者应敢于授权给下属，努力培养下属，为他们的发展成长提供空间，激励他们将自己的命运和旅行社的发展紧密联系在一起，这样才能提高员工对企业的认同感和凝聚力，调动员工的积极性和创造性，为旅行社双重效益的取得提供可靠保障。
（注：
本文系泉州师院资环学院基金项目，泉州师范学院校级自选项目，项目编号：
2009KJ02）参考文献：
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第二篇
试论国内中小旅行社危机分析与管理研究
摘要：
国内旅游业在经历了几十年的发展，各类旅行社在数量上也有了相当规模，但中小旅行社由于自身经营特点和宏观环境的变化，生存状态堪忧。
尤其是在2008年全球金融危机爆发后，整个旅游行业受到极大冲击，而国内中小旅行社的经营更是步履维艰，有必要对国内中小旅行社的生存状况进行必要的研究，指出其存在的问题，并提出管理策略，为国内中小旅行社的经营者找到一条合适的经营方法提供参考。
关键词：
中小旅行社；危机；管理。
国内专家学者认为旅行社的员工人数在100人以下，注册资金低于200万元，年接待量在3万人以下，且营业收入少于1000万元的旅行社为中小旅行社。
[1]由于中小旅行社自身特点，在2008年的全球金融危机影响下，中小旅行社经营步履维艰，出现了经营额下降，市场份额减少，投诉增加的现象，中小旅行社在经营方面出现了前所未有的危机。
本文就国内中小旅行社面临的危机特征、危机类型和处理危机的方法和策略进行了研究。
1.中小旅游社的危机表现特征[2-3].
1.1中小旅行社面临的危机间具有较强的关联性。
旅行社是指依法设立并具有法人资格，从事招徕、接待旅游者，组织旅游活动，实行独立核算的企业。
从定义上可知，旅行社的产品是旅行社为满足旅游者在空间移动过程中的需要，在购买旅游供应商的产品并进行开发后，提供给旅游者的各种有偿服务，包括各种形式的旅游线路，预订各种票务、酒店等单项旅游服务。
旅行社提供的旅游产品就是旅游线路，而且线路是由旅游资源（人文资源、自然资源）、旅游交通、旅游接待设施决定，旅游产品能否形成，而非由旅行社经营者的主观努力能够决定的，受诸多客观因素影响，而且诸因素缺一不可，否则旅游产品便不能形成出售。
如果旅游资源、旅游交通、旅游接待设施任何一方出现问题，旅行社产品不能形成，旅行社就会面临经营危机，加之中小旅行社对现实中的各种旅游资源的整合本身先天不足，因此中小旅行社面临的危机之间具有较强的关联性。
1.2中小旅行社面临的各种危机极难控制。
旅行社产品与其他企业生产的产品最大区别就是产品即服务。
各类员工就是服务者，员工的行为构成了旅游产品的主要载体，中小旅行社面对的最大危机就是人力资源短缺，员工流失率高、服务意识差，直接导致中小旅行社提供的产品是存在质量危机，而且这种危机难以控制把握。
旅行社产品与其他企业的产品相比，显着特点是绝大部分服务过程不在旅行社内部发生，而是在企业外部，即旅行社员工是在旅行社外的充分参与，中小旅行社经营者对服务人员的服务质量不能实时评估，收集到的材料一般是由客人反馈的间接材料，不具有客观性和全面性，管理者对在事前和事中出现的问题难以有效控制。
旅行社提供的旅游产品与其他企业的产品相比，对产品质量的控制几乎无能为力。
因为不是旅行社内部因素直接影响到消费者对服务质量的感知系统，而是行、住、游、食、购、娱等旅游活动直接影响旅游消费者的感知，而对这些要素的控制又远远超出了旅行社的权限，这样吃、住、行、游、购、娱任何一个环节出现差错都会影响旅行社产品的质量。
中小旅行社天生的缺陷就是在管理能力不足，对那些非内部原因引起的旅行社经营危机更是束手无策，导致中小旅行社危机具有难控制性的特点。
中小旅游社的危机类型[4-6].
在世界旅游业繁荣与发展的大背景下，以中国的改革开放为契机，在市场经济体制不断向深度和广度推进的时期，我国旅行社行业经过30多年的发展，取得了前所未有的发展。
特别是中小旅行社，无论从数量还是质量上都得到了较大进步，但2008年一场席卷全球的金融危机使国际国内旅游行业经营步履维艰，特别是中小旅行社更是风云激荡，具体表现在：
第一，旅行社行业经过近10年的低价恶性竞争，使该行业已陷入微利的怪圈；第二，到2010年底我国将完全开放外资旅行社进入中国旅游市场，面对巨大的中国旅游市场，拥有雄厚资金和先进管理经验的外资旅行社大规模进入中国旅游市场已成为事实；第三，携程集团以旅游电子商务运营模式率先在全国的重点商务城市设立旅游专营门店，抢占各类旅游市场；第四，已经实施的新《劳动法》和《旅行社管理条理》，以法律的形式促使旅行社业规范有序经营，同时也大大增加了旅行社的运营成本。
这些宏观上的经营环境的变化对处于弱势的中小旅行社来说无疑是一个巨大的挑战。
在实际经营方面中小旅行社面临的诸多危机，具体表现在：
1政策危机。
自2009年5月1日起施行的新版《旅行社条例》对旅行社经营给出了较为严格的规定，特别是允许外资进入该行业，给经营困难的中小旅行社更是带来较大冲击。
以前靠削价来争夺客源的破坏性经营方式在新形势下不再适应新的环境，中小旅行社要想生存发展必须转变经营方式；另外从2008年1月1日实施的新《劳动法》中对劳动者的权利给出了较为明确的规定，日后中小旅游社在人力资源运营成本上必将大大增加。
以上这些国家政策环境的变化给中小旅行社的经营带来了较大困难，诸多中小旅行社在生存发展方面面临着政策方面的危机。
2管理危机。
海峡西岸的多数中小旅行社是家族企业，中小旅行社的核心人员主要是家族亲人，管理者又是业主本人。
这样的管理者团队成员本身缺乏现代企业管理知识，日常的经营管理采用封闭式经验式管理经营。
在日常重大事项决策上中小型旅行社通常由业主本人做决策，决策缺乏科学性和前瞻性，往往“一言堂”独断专行，导致决策失误频发。
中小旅行社经营管理者一般只注重眼前利益，没有把本企业的发展融入本区域的整个旅游业发展中去，缺乏长远的企业战略规划。
加之目前国内整个旅行社行业缺乏较为成熟的旅行社经营管理理论，中小型旅行社的业务骨干本身缺乏专业知识，营销上基本上都是凭经验和感觉在操作，采用传统的“师傅带徒弟”式的制度来维系，这就客观上造成了中小型旅行社的经营管理缺乏科学性。
中小型旅行社组织结构扁平化、决策层次少、部门设置重叠。
工作的分配缺乏科学性和规范性，一人分饰多角或几人兼顾多种工作的现象在中小旅行社的实际操作过程中随处可见，导致中小旅行社经营管理过程中时常出现不规范行为、信息流通受阻及服务缺陷。
最后导致整个中小旅行社行业的经营管理缺乏规范性，竞争力差。
中小旅行社经营者缺乏财务会计专业知识，不注重经营成本、营销和管理费用核算，只注重销售产品的价格和利润。
对客服务缺乏具体的服务标准和完善的规章制度，导致员工工作缺乏积极性和热情，服务意识和服务技能不强，整个中小旅行社行业的员工凝聚力差，生产效率低下，使中小旅行社管理费用成本过高。
3财务危机。
中小旅行社注册资金规模较小，又没有价值较高的固定资产，必然导致承担金融风险弱，银行信用评估级低，向商业银行融资程序复杂、融资规模不大，时常出现现金流短缺；中小旅行社因业务操作程序不规范，导致团队应收账款因客人投诉不能有效处理而无法及时收回或不能收回，运营成本增加；公关费用已成为中小旅行社所有费用中较大的费用，造成运营成本高；中小旅行社由于固定资产少，不能得到较广泛航空公司的机票代理权，即使少数中小旅行社有部分机票代理业务，但由于其机票销售量小，航空公司也不会给予其较低的折扣；中小旅行社为了节约运营成本增加企业的利润，多数中小旅行社没有设立专门的解决各种纠纷的机构，也没有聘请相关的法律顾问和律师，加之中小旅行社无强大的保险险种采购能力和保险索赔能力，一旦发生纠纷，中小旅行社就会陷入巨额财产赔偿的纠纷中，这些都会增加中小旅行社的财务负担。
以上列举的诸多问题，一旦出现一种或
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