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质量管理与质量保证（doc13页）
质量管理与保证——什么是质量管理
制造业对质量和有效性的关注已经有很长一段时间了，管理咨询师们对提出标准也做出了重要贡献。
关于质量、货币价值、满足客户需求等方面的争论，现在已经深入到包括各专业在内的服务部门和公务部门。
多数管理咨询师都声称，已把质量的概念具体表现在其目标中，而且相当重视人员的质量、给人以深刻印象的经验以及为客户提供反应快速的专业性服务。
然而，咨询师们的形象在客户眼中仍是不完
整的；有些客户尊重咨询师的服务，认为很有必要且富有价值，也有些客户在最糟糕的情形下把咨询师视为骗子，或至少认为他们应该避免是自以为样样精通的人。
近年来，质量问题引起了人们更广泛的争论，管理咨询师们也开始着手处理自己公司的质量管理问题。
假如管理咨询师们在其客户的机构中已经指导设计和实施了质量管理体系，那么，"医生可以治好自己的病"就应是顺理成章的事。
有许多原因可以解释这一变化。
在80年代把增长摆在首位的繁荣岁月里，大量使用和招募许多不熟悉管理咨询的人，必然导致对培训和业务训练的重视程度不足。
在竞争更加激烈的市场中，咨询业务通常更需要依靠服务质量，而不是靠技巧和经验来区分彼此。
获利的压力也促使咨询师们更有效地管理自身，更仔细地考虑如何提供服务。
什么是质量管理？
我们曾强调过，专业服务质量首先是组织文化的特点，是专业人员为客户做任何事情时应持的一种基本态度。
着眼于质量，也即是着眼于尽最大可能地满足客户的需要和要求。
如果采纳质量这一概念，那么，每一专业工作者都要对质量负责。
事实上，质量是所有自称为真正的专业的工作都应具有的内在特点。
在许多情形中，将不会有其他人能够判定实际提供的服务是高质量的还是需要改进的。
在这个意义上，质量管理本质上是自我评价、自我控制和自我改进。
然而，与客户签订合同的是咨询公司，而不是公司的个别雇员。
咨询公司当然希望并向客户保证，从公司任一雇员那里得到的服务的质量，将不会有显著差异。
预期质量的不确定性和不一致性，是很有害处的。
所以，质量管理也是一个由书面标准、非书面标准、政策、指导方针、控制、记录、保证措施、奖励、处罚和其他措施等组成的体系，靠这些才能评价、保持和提高质量。
政策和原则的正式陈述必须包括在质量管理中。
更重要的是在如下方面采取无数小的步骤和广泛参与，而且其中绝大多数都是非正式的；诸如招募人员，职工培养，指导，晋职，与单个客户打交道并倾听他们的意见，确保对问题分析得详尽透彻，帮助水平不高的执行人完成更高质量的工作，对客户的抱怨做出反应，等
等。
实际上，质量管理应当是无所不在的。
无论一家专业性公司做什么（或不做什么），都存在一个质量问题，对提供给客户的服务质量和客户的满意程度，都有直接或间接的影响。
此外，质量管理必须既涉及咨询中严格的技术层面（知识基础，实用的技术诀窍，正确数据和程序的选取，对所有相关事实的分析，重要可选方案的评价等等），又涵盖咨询师一客户关系中人文与行为的层面（关怀客户，注意倾听他们的心声，消除其忧虑，尊重客户优先考虑的事，在合同范围之外也帮助客户等等）。
戴维·梅斯特（DavidMaister）曾指出，虽然大多数咨询师在第一个层面（技术质量）上符合质量标准，但当问及客户其咨询师是如何与他们打交道时，客户的满意度很低，抱怨也很多。
主要参与方的要求
客户
·满足其要求与期望的服务和解决方案
·更长期的关系
·货币价值
·契约再保证
咨询公司所有人
·客户满意度
·更高的利用率
·迅速付费
·回头生意
·足够的利润
·公司的形象
咨询师
·工作满意度
·客户满意度
·报酬
·职业前景
自己已大量投资于质量的客户，正日益期望他们的服务提供者们也以同样的方式思考问题。
例如，在英国，有些最主要的商业银行正在要求咨询师们提供有关承担质量义务的全盘政策的细节，以便明确可保证质量提高与落实的独立管理责任，并描述项目设计、服务质量和支持的质量保证程序。
越来越多的公务和私营部门客户正在要求有关ISO9001认证的进展信息（参见下面的28.3节），以及有关质量管理体系就位的信息。
一些较大的客户组织，特别是公务部门，是咨询服务的主要买主，他们已开始通过强制质量标准来寻求保证。
例如，英国国防
除非有客户的压力推动，通常不太可能马上重视提高质量。
但如果抓住了机会，它就可以带动效率和获利能力的提高，利益就是实实在在的。
对质量的责任
在人们的商业活动中，每一从业者和支持小组成员都有必要清楚个人的质量责任。
高质量的服务取决于每个人。
分配质量责任时的四项基本原则是：
（1）责任必须明确，而且要清楚地阐述出来--以便每个人都知道谁应对什么负责；
（2）高层管理部门必须明显地参与--这样才能对质量的重要性给于保证并产生影响；
（3）需要确保边疆性/承继性--这样方可应付项目执行期间因人力分配不足和人员构成变化等原因而不可避免产生的问题；
（4）必须始终如一地贯彻质量保证--在所有的时间里对所有的工作。
在大咨询公司里，关键性的质量责任由一个核心质量管理小组承担，该小组由实践领域或业务单位负责质量的主任们组成。
这为确保不同业务间的连续性、试验新的动仪和提高质量意识提供了工具每一位主任或合伙人都要认识到他（或她）的质量责任。
特别是监督和培养长期客户关系，是每位主任或合伙人的一项重要的质量任务。
通过会议和面谈来对客户满意度进行经常的评价，是支持做好质量工作的有价值的投入。
管理咨询公司联盟在为会员提供质量问题的指导、为客户提供管理咨询师正关注并带头实施质量管理的消息等方面，有着重要和富于影响力的作用。
在英国，管理咨询协会（ManagementConsultanciesAssociation）为寻求ISO9001质量认证的会员们出版了指南和实用注解，还出版了如何令客户满意的指导书。
它还为讨论和交流有关质量问题的想法提供了一个论坛，因为质量问题与管理咨询师在市场中的形象有密切关系。
质量保证计划的关键要素
质量的定义--满足客户需求--为任一质量计划都提供了最好的出发点。
来自客户的反馈和数据，可以为讨论质量问题和引入可提高业绩的举措提供重点和手段。
形成一种动态的质量保证模型是很重要
的，因为它推动着质量的不断提高。
许多质量改进创新活动之所以未获成功，就是因为它们没有以一种实用的、切合实际的方式提出真正的问题，以致于它们未能成为日常工作和关系的一个有机组成部分。
引入质量保证计划
可以做的事项
·从客户需要出发
·要有远见
·关注于一些真正的质量问题
·请到咨询师
·使职员能充分参与
·简化过程
·回报效益
不可以做的事项
·造成官僚主义
·过于因循守旧
·采取最低限度的方针（它有损于信用）
·违反常规
·急于求成
质量保证（QA）计划的关键要素可以用如下的标题来考虑：
（1）任务管理
--任务管理程序
--质量规划
--客户满意调查
（2）人员管理
--人事政策与程序
--培训与培养
--指导工作
（3）QA计划管理
--质量政策
--质量组织
--计划的聚焦点
任务管理程序
在咨询师-客户关系中，如果依然坚定地将对质量有最大影响的事情视为核心问题。
那么客户反馈就有助于考察任务管理程序的必要性和结构。
它还提供了使咨询师更容易理解和接受的框架。
管理咨询不像工厂生产的标准产品那样，可以在生产线末端检验其质量。
质量保证以及客户的参与，都需要进入任务执行过程中的每一阶段。
在任务结束时再采取补救措施，不仅耗资甚巨，而且为时已晚，对于修补已经受损的客户关系来说作用也不大。
在任务进行期间保证质量：
任务进行阶段
目标
活动
开始阶段
确保正在进行的工作是正确的
确定任务范围
管理客户期望
商定任务计划
商定质量措施
工作期间
确保工作正在正确地进行
进展报告
变更控制
为客户联系编制文档
指导和监督执行咨询师
结束阶段
确保工作已全部完成并且能让客户满意
正式审定和验收
内部审定咨询师的评价
结束之后
确保客户仍然满意,并在关系不断发展的情况下审定此项工作.评论咨询师的业绩.
通过问卷调查和访谈获取客户反馈更新客户记录独立的调查对咨询师评价与回报的反馈
许多咨询师会说他们进行过框28.4中列出的全部或大多数活动。
实际上，这在相当程度上通常是事后的合理化，并且过于依赖记忆而不是记录客观事实的文献。
看起来客户好像是满意了，但是通过更严密的质量管理，可以把工作干得更好、更有利可图。
看待任务管理程序时，持一种别无选择的态度更好，而不应以出版多卷本手册形式的综合性概览草草收尾。
这类手册一旦出版，就很少能再见天日，除非咨询师换了办公室。
对咨询师的机动、灵活和敏感等要求，难以与高度文件化及固定程序化相适应。
有用的通则有：
--充分利用核对清单和堪称忠告的"最佳作法"准则；
--确定并用文件规定强制性的（最低限度的）工作方式与程序；
--一旦公布，就要坚持这些程序；
--鼓励咨询师对程序发表评论并提出改进意见。
有两种管理工具对于QA计划的建立有极好的杠杆作用，一种工具是用于任务的开始，另一种则用在任务的结束。
它们分别是质量规划和客户满意度调查。
质量规划。
质量规划这一概念很容易招致批评，有人认为它是官僚主义的，与应充分涵盖质量问题的任务规划并无什么不同。
在实践中，质量规划的价值在于可帮助从业者把注意力集中在质量保证上，特别是在任务既大又复杂的情况下。
质量规划是任务或项目规划的延伸，可被视为后者的一部分。
质量规划的内容，随着任务的本质、复杂性及任务小组规模等的不同而变化。
下面的标题提供了一个概括性的框架：
（1）我们正试图达到：
（a）确定任务；（b）制定任务规划和可以交付的内容？
（2）要怎样保证我们所做工作的质量：
（a）组织和责任；（b）质量保证程序；（c）技术标准？
（3）怎样衡量我们的成功：
质量标准（时间、费用、返工等）？
质量规划的成功实施在于其范围和向小组所有成员的传达，也包括客户和支持人员在内。
应该特别重视：
·涵盖了任务规划、客户期望和QA程序等内容的小组最初情况简报
·进展监控和向客户报告
·与客户联系及客户反馈的通信和文件编集
·实施变化的控制
·文件控制
·由客户验收最终报告
在做QA规划时，应该考虑把质量监控的特别职责分派给小组中的某一成员，或者在项目小组以外的人中任命一位独立的质量审计员，由他对工作进行同行评议。
有这样一个为大型国际管理信息系统项目准备质量规划的例子。
质量规划得以启动的前提是，从任务一开始就必须建立质量观念，而且，如果在开始阶段就对质量进行规划和管理，那么才能很好地协调质量和竞争利益间的关系。
而后应把相关的质量标准描述给客户（如推荐意见应能明确地确认成本和效益）和项目小组（如不要返工、清晰的语言表达、符合成本目标）。
质量规划的下一部分还要列出QA原则、程序、标准和方法，例如计划管理人的作用、报告的内容和频度。
客户满意调查。
通过调查测算出客户的满意度，是每家咨询公司质量计划中必不可少的组成部分。
必须用敏感性和保密性来执行调查，以保护客户以及合伙人/主管和职工们。
为了公平并让人接受，需要调查一项任务的所有方面，还要使调查便于独立管理和解释。
例如，对一位个别合伙人而言，若挑选以前已征求过意见的客户或任务，则是不可接受的。
此外，在分析客户的反馈意见时，获取项目小组的看法也很有必要的。
如果要调查很多客户和项目，而且客户并不总是随时可以见到的话，函寄调查问卷这种方式是比较符合成本-效益的。
值得指出的要点有：
--需要仔细考虑发出调查问卷的时机；
--调查问卷通常应回寄给一位"独立"于质量的主管，这样可以为客户和咨询师提供保护；
--应该限制问题的数量和复杂程度。
调查问卷应包括概括性的总体评价，以及由满意、不满意、有待改进等选项组成的具体问题。
不固定的问题通常可以为项目小组提供有价值的反馈信息；另一方面，评级也是必要的，因为它不仅可以提供比较评价，还有助于明确趋向。
在调查问卷中应该提示客户的内容，需要进行仔细研究并加以引
导，以适应各个公司的需要。
对客户的个人访谈的优点在于可彻底调查所关心的领域，而且还提供了加强咨询师一客户关系的机
会。
询问的问题可以更详尽更全面。
然而，公司和客户数量的规模，会使广泛应用个人访谈法的费用惊人地高。
此外，有些客户可能会感到在"匿名的"函寄调查问卷中表述自己的看法会更安全一些。
如果客户访谈是可行的，那么很重要的一点就是该谈应以标准的调查问卷为基础，因为唯有如此才能进行比较。
此外，最好由独立于项目小组之外的一位主管或合伙人进行客户访谈。
最后，牢记以下两点是很重要的：
·有些客户不会合作，但大多数客户都欢迎有人来了解他们的意见；
·客户满意度调查的价值就在于把有关结果反馈给项目小组的所有成员。
独立的市场调查。
客户满意度调查并不能提供与竞争对手进行对比的评价结果，也不能表明与其他咨询师相比某一公司是如何确定水准基点的。
许多公司都对咨询服务的买主进行多用途的调查，并使用他们自己的专业协会和公司网络，来获取他们的竞争进行得怎么样的资料。
人员管理
良好的人事政策和程序，对于质量管理和确保不断地提高质量，都是必不可少的。
除了施用高标准外，评价和培训也为采取纠正措施和确保客户满意提供了工具。
在此方面，我们要强调的是，通过以下方面可以提高质量：
·在招募新职员和选择分包商时始终如一地实施高标准；
·核心技能的引导和培训可以为咨询师配备必要的竞争能力；
·指导并监督工作；
·任务评价要贯穿在每个人的长期发展、报酬和晋升之中；
·使用技巧和经验数据库，从而能使结构合理、具有很强竞争力的项目小组同心协力完成客户的任
务；
·把客户满意度调查的结果反馈到咨询师评价和培训中；
·确定并公布公司的道德准则，在专业协会和学会中鼓励自愿参与。
在咨询公司内部，需要考虑对那些已完成必需的培训，表现出竞争力并拥有专家技能的咨询师给予"资格认定"。
确保某些可能会有高风险（例如财务模型）的专业工作，由在这方面有资格的专家来完成，这样可以既保护公司又保护了客户。
QA计划管理
负责质量问题的主管或合伙人，需要商定并提供一种框架在全公司始终如一地施用，它可以保证质量计划的发展方向并得到支持。
起点是质量政策说明书的草拟和公布。
它应包括：
--与客户满意程度相关联的政策目标；
--是否打算按照外界认可的质量标准（ISO9001）开展工作；
--意欲施用标准的范围（技术、客户关系、成本与时间质量等）；
--总体负责人的名字。
政策说明书应由高层管理部门授权，并发给所有职员和分包商。
还应该给予经常的评审。
质量计划需要得到相应的质量组织的支持，而且要求重点清楚。
可达此目的的措施包括：
·审评所有活动--能使用客户反馈则更好；
·建立质量改进的优先次序；
·确定可改进质量的途径（程序、最佳作法、培训等）；
·确保培训、评价和业绩评测支持已商定的优先次序。
小型咨询公司和独立从业者
质量管理的原理，在小型咨询公司、个体从业者以及较大的公司中都可以同样得到较好的运用。
但
是，对于小型公司来说，独立的评审变得更为困难，个体从业者更是需要依靠自我生成的评审程序。
有一系列对应于各个问题的书面意见的调查问卷，比仅用统一打勾的清单要有更大的作用。
对比较小的公司而言，由顾客进行评审和停止活动报告，是一种特别有价值的惩戒。
质量认证
ISO9001质量保证标准
近年来，管理咨询师们对于外部质量认定标准与其公司的相关性有相当多的争论。
寻求资格证书的运动已然形成，这是受市场支配的，在某些情况下还包括来自公务部门客户的直接压力，因为他们把资格证书看成是关心质量的一种必需的再保证。
结果，许多较大的咨询公司已开始准备，至少为其特别的业务部门获取资格证书。
这一运动源自欧盟的好几个国家，特别是英国和荷兰。
质量标准（ISO90011987/EN290011987/BS5750Part11987）要求应用组织拥有一种质量政策和一种有文件规定的质量体系与支持程序，要求能提供证据表明正在应用该程序，符合标准，有监督，并经常评审。
必须由一家独立的资格认证机构（如BSI质量保证机构、BureauVeritas、DetNorskVeritas）进行质量审计。
这些机构不是管理咨询公司，但它们的职能是审计许多行业部门中的业务和组织。
它们得到了政府机构的认可，如英国的全国证书机构认证理事会（NACCB，NationalAccreditationCouncilforCertificationBodies）。
从理论上讲，质量管理体系（QMS）所需求的，不过是重视质量的运作良好的业务，并且应该是已经在做的。
在实践中，施行严密的质量管理体系，必然会导致组织文化和工作习惯的显著变化。
一般原则
追求资格证书本身并不是目的；有足够多的轶事型证据可以支持这种看法。
表面化的方法，有可能导致咨询师们不予接受，而且外部审计员们也随时可以揭露出其不适用性。
重要的是，质量管理体系应能反映实际需要，并且处理真正的质量问题。
此外，让职员们参与有关的准备工作也十分必要，只有这样它才不会被视为一种繁文缛节的重负。
任务模型（如线索/调查、提案准备、任务规划、监管与控制以及完成/结束）很适于应用ISO9001标准。
对所有规模的咨询业务都适用。
显然，作为满足客户需要的一种保证，仅有ISO9001资格证书本身是不够的。
它对质量管理体系的已经实施，对实践符合其业务要求等，提供了独立的认证。
但需要做的远不止这些。
质量证书本身并不是对客户满意度的一种衡量，尽管质量管理体系应该要求有获取客户反馈的程序，而且这些程序正在实际使用。
资格证书的成本
对于大大小小的咨询公司，获得资格证书可能都很费钱。
为了得到资格证书，大公司可能需要从每一主要业务单位中抽出一名专职咨询师拿出6~9个月的时间。
小公司的投入可能是7~15天，也可能长达6~9个月。
从基本体系起步并进行改制以适合需要，就可以大大减少时间和开支。
例如，对1993年的小型英国公司来说，评估和登记的费用介于1000~2000英镑，而不断进行中的评估所花费用介于500~1000英镑。
大型咨询公司面对的将是相当高昂的费用，这取决于组织的规模和复杂程度。
所以，寻求资格证书不是一个轻而易举的步骤，需要仔细地衡量其成本和效益。
如果客户坚持，那么，用质量管理体系来提高效率并进而产生效益，则是非常重要的。
质量手册
编制涵盖质量管理体系的质量手册，既是关键性的文献工作，也是最花钱的。
这需要程序与标准手册的支持。
质量管理体系包括了能使咨询公司符合其陈述的质量政策的所有要素。
从那些为自身业务需要而撰写手册、并准备予以客户化以收取适当费用的咨询师那里，从伦敦的管理咨询师协会（theInstituteofManagementConsultantsinLondon）那里，都可以得到有关的范本。
撰写质量手册，是既确保质量手册覆盖范围全面，同时又要求简明扼要过于工程化是一个普遍的问
题。
虽然质量管理体系必须达到标准的要求，但程序越多，符合个别的需求也就越多，产生过多繁文缛节的风险也越高。
质量政策
·标准
·批准与审定
·客户满意程度
质量组织
·管理责任
·个人责任
·内部审计
质量管理体系
·定义
·范围
承担任务
·问题识别
·准备质量/项目规划
·与客户协议
·合同审定
·工作移交
·完成和补充
公司的经营与管理
·人员培养
·收费计算
·对外联系
·购买
质量体系的管理
·有控制的文献
·质量记录
·内部审计
·纠错措施
·咨询方法学
质量体系的用途
选择认证机构
认证机构收取的费用是可以协商的。
由于有不断滚动的监督费用，所以特别值得注意的是你将从这些机构的指导中得到的价值，以及确保它们的审计师们能了解你的业务。
请记住，许多认证机构都是审计服务和专业业务的新手。
要求认证机构回答的问题包括：
·你已经或正期待着被认可具有评价管理咨询公司的资格吗？
·谁承认你的认证书？
·你有客户管理计划吗？
·收费情况如何？
·我们可以看看你的质量审计师的履历表吗
·你能提供相关的参考材料吗？
质量审计师将比照ISO9001和适用的标准来核对文件规定的质量体系。
他（或她）可能会进行内部审计和管理评审，而且还需要商定认证的范围，也即是要包括哪部分业务（活动领域）。
在进行符合性审计之前，必须有基于有文件规定的质量体系的3到4个月的记录材料。
利用顾问/咨询师
用于编制质量手册和实施质量管理体系的时间是相当可观的，来自外界的授助可以提供专业知识和有价值的资源。
在最终确定质量体系并提供评价之前，聘请外界的咨询师对体系进行审评，通常是很有帮助的。
值得注意的要点有：
--在聘请质量咨询机构前，检查其发展历程记录并着手研究参考资料；
--确保其咨询师与你的职员一起工作，这样所有权就能属于你的公司；
--保证他们不会过于细驱你的要求。
认证的范围
质量管理体系（QMS）必须适用于与服务提供有关的所有活动。
在管理咨询中，这包括所有分包人的服务，以及直接参与服务提供的支持人员的服务。
在较大的、具有多种职能的公司里，在经过选择的服务领域中试用ISO9001是明智的，目的是为了测试其影响并降低开始时的风险。
然而，这也带来了它自己的问题，公司其他部门的咨询师，可能会被调去执行不得不运用ISO9001标准的任务。
寻求认证中遇到的问题
评价质量证书对管理咨询公司（事实上对其他提供管理和商业服务的公司也是如此）的真正价值，相对而言仍然为时过早。
不过，有一种正在被普遍接受的观点认为，一旦最初的困难得以克服，那么，质量证书对于更好地工作和获得更高的客户满意度是有相当大的好处的。
已经出现的一些问题有：
·实施过程是一个艰难的过程时，合伙人和职员的抵制；
·过于复杂和过份的繁琐；
·未能坚持编集文献的要求；
·未能提供反馈并恰当地使用信息，如有关投标失败的信息；
·认证机构用了很长时间才获得他们有认证管理咨询师的资格认定。
一些小公司和个体从业者已表示出强烈的观点，即ISO9001质量标准过于繁琐，是一种不必要的负担。
虽然他们的呼声已时有所闻，但在短期内认证的做法方面不大可能发生变化。
QA认证的八个步骤
（1）基本熟悉（学习ISO9001标准、相关的指南和有关质量的权威书籍）
（2）[可选]与一位顾问联系（如果没有内部的专业知识，可考虑寻求擅长于实施质量管理体系的外部顾问/咨询师的援助）
（3）决定公司的质量政策（陈述质量在达公司目标中的作用、公司对维持质量管理体系的打算等）（4）设计质量管理体系（QMS）（用质量手册作说明文件，短小精炼更好，有其他参考手册的支持；切记它要覆盖服务提供的所有方面
（5）与一家认证公司联系（你也许需要联系不止一家公司，以获得竞争性报价并考察这一捉摸不定的过程；获取他们对你的体系的看法）
（6）实施这一体系
（7）内部审核该体系（这等于确认该体系正在使用）
（8）进行外部评价（由被选中的认证公司对质量管理体系及其实施和吻合情况进行独立的审计）
保持质量
来自客户的压力和不断加剧的竞争，已经使质量问题高居于管理咨询师自己的工作日程中。
服务质量日益成为咨询师的竞争优势。
为了长远的发展和增长，大小咨询机构都需要在与客户共同解决质量问题时先发制人。
象任何此类的发展一样，澄清目标、标准、作用和责任是必不可少的第一步。
ISO9001是通过提供由外界认可的标准来发挥作用的。
客户和咨询从业人员都要需要坚持不断改进服务质
升级会员 