企业如何辞退员工.docx
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企业如何辞退员工
辞退员工时应该注意哪些细节？
转职辅导专家刘卓权先生针对记者所提出的“怎样避免告知时的尴尬场面”提出了自己的见解。
一、最好不提员工的表现
特别那些与员工表现无关的裁员，只需强调基于经济不景（或公司并购，或结构调整）的客观原因才裁员，请员工不要怀疑自己的能力和表现，帮助他们正面面对；即使是因表现不好，也不要在这时候打击他，尽量宽容地说，不是你不行，而是这岗位不适合你而已。
二、不要承诺做不到的事
比如我帮你找一份新工作啦，争取额外赔偿啦等等，如果到时兑现不了则引起更大的矛盾。
三、不要过分安慰
比如，你还年轻，出去很容易找到工作等等，当事人听来会觉得是风凉话。
四、不要过分辩护
不要一味强调这个裁员决定的正确性，这很容易引起争论。
五、不要说自己的个人看法
比如说“其实我也觉得这个决定不妥的”、“我也不想你走的”之类的话，记住你是代表公司宣布这决定的。
说这话出来既帮不了他，反而让他心存让企业收回成命的幻想，这不利于他坦然接受被裁员的现实。
六、不要谈及其它员工
比如说这次裁员谁谁其实也受影响等等，这容易流言散播，动摇军心。
七、宣布和面谈时间不要过长
控制在15-20分钟之内，把辞退的原因解释清楚，时间拖得过长、话多必失，反而容易情绪失控。
让员工心平气和地离开
对话动机
年终岁末，许多企业都暗暗酝酿着裁员的计划。
年终辞退员工究竟利弊如何？
如果年终或平常的裁员是不可避免，又如何在管理上让离职员工心平气和地离开、让留下的员工怎样不受消极影响？
记者分别采访了几位知名中外企业的资深人力资源管理者，愿这样的对话能对正在为裁员工作为难的HR经理人有所启发。
嘉宾：
饶 俊 安利（中国）人力资源部总监
徐佩欣 名盛集团董事副总裁
张广忠 奥园集团副总裁
黄永东 新太集团人力资源部常务副总经理
许 勤 263. NET 广州分公司HR经理
要点一：
年终“敏感期”，成熟企业避免年终裁员
记者：
每到年终的时候，许多上班族便人心惶惶起来，因为许多企业都在这个时候解聘一部分员工，你们公司是否也会在一年将结束的时候让部分认为不符合企业要求的员工离开？
饶俊：
年终是一个很敏感的时期，安利一般都不会在这个时候让员工走人，今年一个都没有，相反我们还会发很多奖金来鼓励他们。
因为年终裁员会让员工感觉公司不想发他们应得的奖金，太没人情味，这很打击士气。
张广忠：
我们一般不在年终的时候解聘员工，不想在年末的时候造成人事的振荡，不想搞得年终了人人都有一个“鬼门关”的感觉。
即使有一些员工在业绩考核的时候不理想，我们还是先在内部进行重新的岗位调整。
黄永东：
不光是年终，平常新太一般也极少辞退员工，我们有一套完整的绩效考核体系对每一个员工进行考核，员工按自己的业绩拿报酬，如果在较高的职位做不了，那降到较低职位拿低工资，员工觉得不合适了自动离职。
我们也曾想过实行末位淘汰制，但我们有个观点，排队肯定有先有后，但如果大家都是优良的，91分的排在最后是否就有必要让他们离开？
所以没实行。
另一个原因是，辞退员工牵涉到赔偿，这对于企业来说成本很高。
徐佩芬：
我们辞退员工不会公式化，不会到年终了就一定要裁员。
主要还是根据企业的经营状况和发展需要，平常及时整合员工队伍。
许勤：
今年年底前，我们公司没有裁员的计划。
要点二：
裁员需慎之又慎，“非如此不可”才考虑
记者：
看来，你们所在的公司的员工今年不必太担心这个年关难过。
但作为一个企业，员工的流动总是正常的，包括企业作出一些辞退的决定，一般贵公司平常会在什么情况下让员工离开？
张广忠：
我们一般不会轻易处理一个员工，我们坚持以人为本的用人理念，希望培养与企业共同成长的员工队伍，而培养人才是需要很大成本的。
辞退通常是两种情况：
一是他品行有问题，严重违反了公司的规定，另外是在绩效考核过程中连续很低分，换了岗位后还是发挥不了。
在奥园长期服务的员工一般是很少离开的，走的大多是工作时间较短，不适应企业文化的人。
徐佩芬：
在我们看来，既保持队伍基本稳定，但也要有进有出，这样才能建设一个高素质的团队。
要作出辞退一名员工的决定是需要十分谨慎的：
一种情况是连续两年年终绩效考评都不合格；一种是严重违规，这在公司员工手册上有明确规定的；还有就是某些部门进行结构性调整时，比如前一段时间IT行业不景气，我们下属的IT公司进行战略调整和人员整合。
饶俊：
只有在有确凿的证据证明员工犯了严重的错误，经过三次书面的警告之后，我们才会解雇员工。
许勤：
网络企业的业务变更是非常快速的，我们一般会根据业务的发展情况而作出人员调整决定，在业务转型后，小部分员工不适应他所在的岗位，或者欠缺团队精神，没法融入团队之中，就可能让部分员工离职。
要点三：
辞退要有严格的程序，避免不公正裁员
记者：
在真要对员工作出辞退的决定后，你们公司一般要经过怎样的程序？
怎样才能保证这样的辞退对员工本人是公平的？
又使企业不错误地流失了人才？
徐佩芬：
名盛集团属下有房地产、药业、IT等几个不同产业的公司，每个公司都有人力资源部，但辞退的权限是收归集团总部的，即使是辞退一名普通员工，这都需由集团总部作决定，为的就是避免员工受到不公正的待遇，比如因私人恩怨等原因而被炒等。
饶俊：
在安利，真要处分或开除任何一名员工的程序都是非常严格的。
如果有工作表现不佳或违规的员工，一般要经过三次书面的警告处分后才会被开除。
而任何一次警告，并不是部门主管说了就算的，必须有确凿的证据，而且必须由部门经理和人力资源部总监联合签署才生效。
黄永东：
在新太，我们不希望采取辞退的方式让员工离开，即使表现不佳，也给他很多机会。
辞退前分几个步骤，首先是部门负责人找员工谈话，明确指出他的不足，通过自学提高自己的水平。
经过一段时间如果还是不行，那这员工会被退回人力资源部，人力资源部与他详谈，看他希望做哪方面的工作，比如不想做技术，希望去做销售，我们在集团内部给他作岗位调整，有些人经调整后找到自己的位置，做得很出色。
调整后如果还不行，再退回人力资源部，公司发基本生活费，让他们到公司图书馆再自学，通过考核后再上岗。
给足机会后，如果还是不行才作出辞退，真正辞退的情形其实很少，因为这过程中如果员工自己觉得不适合，就会自动离开。
张广忠：
在奥园下属的项目公司中，每个月都有绩效考核，如果有员工的考评连续不合格，那我们一般由人力资源部先内部调配工作，比如从本地调到外地，不适合管理岗位的调到技术岗位，或者在层级上下降一个级别，就像足球队打不了甲A降到甲B。
这过程中，部门主管、人力资源部也会找员工谈话，指出他需要提高的地方。
实在不行了，才考虑辞退。
要点四：
沟通非常重要，要做到好聚好散
记者：
辞退总是一件让员工相当难受的事件，许多企业也因此常常有一些不愉快的情形发生，怎样才能让离职的员工心平气和地离去？
张广忠：
关键在于良好的沟通，我们一般坚持“以和为贵”的原则，即使要员工走，也要清楚讲明原因，同时按劳动法规要求作出补偿。
我们认为，离职的员工走了之后仍可以是朋友，让他们走得心平气和，山不转水转，以后可能还山水有相逢，走的员工也可以把企业好的精神、文化在社会上传播。
如果是中层以上的管理人员或工程师，副总、老总会跟他最后面谈一次，肯定他在公司的工作，指出他不足和不适应的地方，鼓励他今后找个适合自己的岗位好好发展，我们相信其实每个人都是有潜质的，不能一棍子把人打死。
徐佩芬：
我们除了按足《劳动法》规定作好补偿工作，还十分注意不伤害对方的自尊心，我们会有针对性地、细致地跟离职员工谈话，说明辞退的理由，了解他的困难，尽量给予帮助，比如写推荐信等等。
有时我们还会开一些欢送会欢送离职员工，前几天我们就在白天鹅宾馆开了一次，与一位IT公司的高层和其他几位话别。
事实上，不少离职的员工与我们还保持很好的关系，公司里有些活动还会请他们回来参加。
公司实行人性化的管理，在员工任职期间给予他们良好的薪酬福利和足够的关心，真到不得不解聘某员工时，多数员工也会理解公司的决定。
饶俊：
正如上面已讲的，我们真要辞退员工时，是有充足的证据的，而且经过三次书面的警告，员工走的时候也会走得心服口服。
我们有一个FI- NAL INTERVIEW （ 最后面谈）的制度，无论是自动离职还是企业解聘的，人力资源部都会与离职员工作深入交谈。
我们也开诚布公地谈他在公司的好的表现和不足之处，以我们的经验为他以后的职业生涯提出些建议意见，甚至我们还为他提供再就业的帮助，因为人力资源部掌握很多猎头的信息，曾经就有离职的员工是通过我们而找到新工作的。
要点五：
裁员要有“预警系统”，尽量不搞突然袭击
记者：
现在被炒鱿鱼之所以令上班族心惊胆战，往往是事前没有任何预兆，一旦宣布被解雇，就要24小时、甚至只有1小时收拾东西走人，感觉像晴天霹雳一样，是否应该让被辞退员工有一种心理准备？
饶俊：
之前让员工有一种心理准备是十分必要的，这会减少一旦被辞时的激动情绪。
我们平常经常给各部门经理讲，大家平常不能总是做“老好人”，下属有什么问题应该及时指出来，让他们及时改善，严重的必须出具书面警告，不要等到忍无可忍的时候才爆发，要立刻炒人鱿鱼，如果这样就容易引起很大的抵触情绪。
安利之所以有三次警告才开除的程序，就是要让员工对自己表现的心里有数，即使面临解雇也不会感到突然。
徐佩芬：
我们一般不搞突然袭击。
如果发现有员工表现不佳，或者是公司业务调整而需要减员，事前我们都会私下找相关员工谈话，给他们一些提醒，希望他能改进或选择新的发展方向。
如果是较重要岗位的高层人员，更会先私下充分沟通，即使是公司要辞退他，也可以让他自己提出辞职，让他能够体面地离开。
许勤：
作出辞退决定之前，一般是有预警的，部门主管找该员工谈话，指出他表现不佳的地方（除非业务突然变更才会突然辞退，这是极个别的）。
在IT企业，作出辞退决定，就要快刀斩乱麻，一两天内就要该员工离开，因为技术人员都掌握了大量的数据资料，拖得太长了可能造成秘密外泄。
要点六：
裁员影响“军心”稳定，裁员后做好安抚工作
记者：
曾在一起工作的同事被解雇后，留在企业中的员工往往不免有“兔死狐悲”的感觉，同时还会担心：
这样被炒的结局哪天是不是也会轮到我头上？
在裁员的过程中，怎样才能安抚好留任员工的情绪？
使他们不受负面影响？
饶俊：
如果解聘一名员工，我们会在公司内作一定范围的公告，这个公告的范围视该被辞退员工的影响范围而定。
目的是让员工们明白：
为什么不得不解雇他，从而减少无端的猜疑和因猜疑而造成的团队不稳定心理。
同时我们还会给接任者作一个较详细的说明，打消他坐到了“火坑”上的顾虑。
我认为企业人力资源管理方法要更新，对人事政策、薪酬、解雇等适度透明，不要蒙着神秘的面纱，有神秘感就极易引起误会、猜测，这对于创建一个良好的工作氛围是不利的。
徐佩芬：
因为解聘员工是有足够依据的，因此我们会在事后对其它同事作一个说明，让他们打消疑虑。
另外，我们在人工成本考核上，员工的收入跟绩效挂钩，人数减少了，但工资总额并没有改变，那么留下的人干完干好原来的工作后，每个人的工资收入其实是会提升的，这也使留下来的人更努力、更高效地工作。
许勤：
的确，经过人事变动后对留下员工的安抚工作是十分重要的，我们公司一般会立刻与被辞退者关系密切的员工进行沟通，个别部门普通员工由部门进行整体沟通，如果是重要的人员离职，公司的领导就出面向大家作解释说明，并同时谈及公司今后的业务发展方向，公司所欣赏的员工的素质是怎样的，让大家心里有底，更好地投入到工作中。
裁员要留足“面子”
年终话裁员
需要提醒的是，任何一个管理者都不能无缘无故地裁掉自己的员工，而任何一个员工都不希望自己被裁掉。
所以，不管是什么情况下裁人都要注意，在员工临走之前，一定要设法将他们掌握的公司的有关材料、资料、设备、仪器、工具等安全地回收到单位，否则，对单位的发展将是一个极大的隐患和损失。
这是由于人力资源所具有的特点，管理者一定要将人力资源的破坏性降到最低，要防止发生意外。
对话动机
“裁员”对于每个企业和在职人士来说，都是个敏感的话题，尤其是在年末这个敏感时期：
大家都怕谈到、听到关于“裁员”的信息，怕带来不吉利、听到坏消息；经理人更“只字不提”或“压根儿不去想”，怕动摇军心，影响团结。
敏感并不意味着不能说。
相反，如果我们能将敏感的东西摆在台面上，正视它、重视它，也许，解决的途径就多了、纠纷也少了、争执也没了。
虽然我们的经理人是在“被逼”的情况下接受了我们的采访，他们也不约而同地表示不方便公开姓名，但我们还是感受到他们“说话”的热情和在该问题上寻求同员工相互理解、达成共识的努力及决心。
话题一：
企业在怎样的情况下需要裁员？
调查发现，有些企业想借助裁员来重整旗鼓，但结果却是裁员后非但没有制止亏损，反而导致单位的竞争力急剧下降，使单位更加无力。
美国管理协会曾对500家裁员的公司做了调查，发现一半以上的公司裁员后剩下的员工士气不振，2/3的公司效益未见提高。
企业在怎样的情况下需要裁员？
某通信设备公司总经理李先生：
对于21世纪的管理者来讲，裁员可以是一个比较容易见效果的行为。
它能够较快地降低成本，而成本降低，就意味着利润的上升。
这个道理听起来很对，然而在一些已经裁员的单位里，似乎隐患和副作用也增加了。
这就说明该单位的裁员效果并不理想。
因此，企业裁员决不能因为看到其他公司裁员有了效益，自己也跟着盲目裁员，是否决定裁员应该根据本单位的实际情况来定。
一般情况下，当一个单位的现职人员数量超过所需要的人员数量，并对单位产生许多不良影响。
如：
成本上升（人头费、办公费等）；员工互相攀比，而引起矛盾；员工工作热情不高；管理失去作用；单位的产出降低；各项补贴平均分到每个人手中，引起争议（由于工作量不均）；福利费增加，等等。
最为严重的是由于员工过多而引起人员之间不服气，单位之间的工作重叠而引起的种种矛盾，使得单位人心涣散、失去凝聚力，破坏了原有的企业文化；以前在市场上的主动竞争力和单位内的互相激励作用消失等。
这些单位以前为了使员工都有事情可干，没有按照因岗设人的原则，而采用了因人设岗的方法。
这样就使一部分岗位职责不明确，或者工作同其他人雷同、重叠等。
这样的企业，就到了非裁员不可的地步了。
某房地产公司总经理林先生：
企业裁员的总目标是为了企业的进一步发展。
在我看来，企业到了结构重组和降低运营成本的时候，是最应该裁员的。
因为，企业结构重组是实现企业总目标的基础子目标；而保持运营成本的平衡则是一个企业正常运作的关键。
这两方面因素直接关系到企业的利益和持续成长。
在具体操作上，要求各级裁员执行人员尤其是人事经理要以企业结构重组目标优先，兼顾裁员成本目标和员工关系目标。
话题二：
如何防范裁员带来的额外损失？
一些企业反映，企业裁员后，一些员工为了表达对公司的不满，会采取一些极端行为，如：
放病毒、毁文件等。
对于企业来说，如何防范员工因被裁后的种种过激行为，避免为企业带来不必要的损失？
某管理顾问公司总经理张先生：
企业在裁员的过程中，除了一定要根据国家有关规定来制定裁员方案和被裁员工的经济补偿金预算外，在企业裁员方案实施中的安全防范措施也是相当重要的环节。
我们公司的具体做法是：
对相关执行人员进行培训，明确操作程序；联系、安排当地公安或保安人员协助，保证安全；备用车辆及司机、医务人员待命；检查会议、面谈场所的环境安全情况，等等。
需要提醒的是，任何一个管理者都不能无缘无故地裁掉自己的员工，而任何一个员工都不希望自己被裁掉。
所以，不管是什么情况下裁人都要注意，在员工临走之前，一定要设法将他们掌握的公司的有关材料、资料、设备、仪器、工具等安全地回收到单位，否则，对单位的发展将是一个极大的隐患和损失。
这是由于人力资源所具有的特点，管理者一定要将人力资源的破坏性降到最低，要防止发生意外。
某通信设备公司总经理李先生：
其实，在裁员前，企业就要做好企业相关人员及物品文件的安全预防工作。
一些企业之所以会出现因员工的过激行为而带来额外损失，主要是麻痹大意。
我们公司的做法是：
在裁员实施前，向裁员执行人员通报裁员中所需注意的事项；安排相关人员做好重要文件的备份工作。
裁员后，禁止被裁员工进入某些区域（一些网站在裁员时曾用过）；对一些个人携带的与企业成员相关联的物品证件要及时收回。
话题三：
裁员当中应该注意到哪些问题？
不同的企业有不同的处理裁员方法，这不仅是企业管理者管理手段的体现，更是企业文化的写照，哪么裁员中应该注意到哪些问题呢？
某大型超市总经理陈先生：
裁员对谁来说都是不愿意接受的事情，所以在做此项工作时一定要巧妙，让员工本人能够接受。
在我看来，一个优秀的企业管理者在裁员时应当控制火候，做到：
1、时机裁人。
裁员应该选择合适的时机。
管理者千万不能在还没有找到合适的接替人选时，就将这个人裁掉。
如果贸然裁员，肯定会对工作产生影响；
2、体面裁人。
管理者若想要裁某个员工，可以采用种种方法让员工意识到自己是单位不再需要的人了。
比如，暗示他自己先提出辞职，这样一来他就会感觉到自己不是“被”裁掉的。
而是自己主动提出辞职的；
3、借聘裁人。
现在不是有“裁员服务公司”吗？
管理者若希望将某员工裁掉，但是由于各种因素又不好明着说，管理者可以介绍裁员服务公司等中介机构来同他联系，为他介绍第二家公司，这样，被裁的员工就会觉得自己不是“无用”的人，“此处不留人，自有留人处”。
某房地产公司人力资源总监林女士：
裁员是一个无情的行为，企业应尽可能照顾到人情。
例如：
注意保证个人隐私，只有经理和人力资源代表参加谈话，忽略这一点会让员工变得敏感；要寻求反馈信息，充分与员工交换意见，不能一意孤行；注意语气，谨慎措辞，保持一种诚恳、同情的语气，但同时也要坚定；创造友好的气氛，对员工未来职业的发展给予鼓励，甚至企业可以为员工的再就业进行推荐。
另外，在裁员时也要掌握技巧：
如选择正确的时间，一般在一天或一周的开始较好，最糟的时间是在周末和假期开始之前；在谈话时要表达清楚，言简意赅，拖长时间往往会给员工以讨价还价的错觉。
话题四：
企业怎样对自己的裁员计划进行管理？
一些企业在裁员后，发现裁员的结果同当初企业的初衷有很大的出入，一些甚至出现裁错人或者裁得太多人，造成人才流失的恶果。
企业怎样对自己的裁员计划进行管理和清晰裁员目标？
某管理顾问公司总经理张先生：
裁员标准和依据的制定是要解决企业裁员时让谁走和让谁留的问题，是企业裁员时必须重视的问题，裁员标准必须符合三个要求：
1、留住企业核心员工和优秀员工，不能因裁员使企业重要人才流失；2、裁员标准可以成为裁员执行人员进行裁员沟通时的政策依据，也就是说要公平、公开、公正，不能成为暗箱操作的工具；3、符合标准的人数要和目标人数相符。
很多企业的裁员标准以绩效考核作为依据，这是一个很好的办法，实际上年龄、学历、工龄等可以作为裁员依据去执行，可以根据某种指标制定出复合标准。
某大型超市总经理陈先生：
这个问题的出现，很大程度上是因为这些企业缺乏清晰的裁员目标，和在裁员的过程中没有对执行部门、人员的工作进行有效的评估。
我们的做法是，在裁员时就裁员的相关目标给人事部门和业务部门的执行者制定计划目标，裁员完成后进行检查评估，检查重点是：
裁员是否按时完成；裁员成本是否比较高；裁员后员工满意度是否下降。
对裁员执行人员进行目标管理，有利于促进裁员人员细致踏实的工作，避免草率行事。
话题五：
裁员时，如何与员工有效沟通？
在裁员的过程中，很多企业因为和员工及各级主管部门沟通不够或不到位，造成被裁员工反应特别大、留下的员工人心惶惶，以致给企业留下不少后遗症。
企业在裁员时，如何与员工进行有效的沟通？
某食品制造公司人力资源总监张小姐：
裁员成功与失败的区别是，成功的单位早已预见到裁员必然会引起员工的反感，所以事先就做出对可能发生问题的种种设想和对策，并在裁员上采用让广大员工理解的方式。
这样，裁员工作就可能成功。
反之，失败的单位由于对裁员这一人力资源变化事先没有作周密的考虑和设想，没有预见会出现什么事情和可能的后果，更没有想到应该准备些什么对策，所以当裁员开始时，很可能就会进入到僵化的状态，使局势变得难以收拾。
这里面主要原因是沟通不够。
一个单位要裁员了，可是还将员工蒙在鼓里，不告诉他们单位要裁员的事。
一旦突然宣布裁员，那些被裁掉的员工肯定会产生极大的心理不平衡。
此时最容易造成破坏性行为的发生。
某投资集团人事经理骆先生：
大规模的裁员对企业和员工来讲都是不愿意做，但又不得不为的事情，对员工的个人感情和情绪有影响是不可避免的，但要尽可能将这种负面影响降到最低的水平，因此，裁员沟通计划要以员工关系目标为基本目标，我们公司在裁员时会做如下沟通：
（1）充分发挥企业党委，职代会、工会的沟通渠道作用，争取声音一致，多头沟通，形成合力。
（2）基本沟通形式可以分为动员会、个别谈话、小组沟通等。
（3）沟通的主题以关心为主，一般员工比较关注补贴标准的问题，因此要求裁员执行人员对各级裁员政策要烂熟于心。
（4）警惕歧视性、同情性沟通的出现，多突出被裁员工的共性。
而不是多关心他们个人情况，以免让员工有较大的挫折感。
值得借鉴的裁员方法
年终话裁员
日本大和运输公司到今年夏天时合同工人数首次超过了正式员工。
过去6年，该公司正式员工只增加了8000名，而合同工则增加了3.1万人。
日本企业还大大增加了合同工的人数，目的也是降低成本，因为合同工的人工费用会低一些。
因裁员而引发的劳动纠纷主要集中表现为：
A、拖欠工资；B、不给予经济补偿或者经济补偿不足；C、没给员工购买社会保险，或没有按法律规定参加社会保险，如少报工资额等。
不同的企业有不同的裁员方法，裁员也不一定非要叫员工“卷起铺盖走人”。
裁员方法没有好坏之分，只有合适、不合适之分。
不管是目前流行的末位淘汰制、下岗比例激励制，还是以前的定额淘汰制，只要是适合企业需要、符合企业文化氛围的方法，就是好的裁员方法。
下面是记者收集到的一些知名企业的裁员方法：
自愿离职裁员
在过去5年中，日本每100家企业中就有78家进行了裁员。
其中采用较多的办法就是贴出布告，让员工主动提出退休，公司在退休金上给予照顾。
今年大规模裁员的东芝、松下、富士通等公司都用了这个办法。
今年10月份，美林证券公司向其全球6.59万名员工提出了一项自愿离职计划。
根据这项计划，接受自愿离职计划的员工根据服务年限，将获得不同的补偿。
美林证券不愿轻易裁员的原因主要是考虑吸引人才和企业形象的因素。
作为纽约华尔街上最大的证券商，为维系自己在客户中的形象，不敢轻易动用裁员的硬手段，否则将直接危及客户对公司的信心。
另一个重要原因是不愿伤了员工的心,经济不景气的时候，冷酷无情地把这些人扫地出门容易，但等到经济好转时，想再找回来就难了。
一旦这些被裁员工跑到竞争对手那里去就更麻烦了。
当然，公司选择“自愿离职”的做法也有弊端，比如那些真正有才干的人可能主动选择离职，拿着公司的补偿金另谋高就，而那些平庸之辈却可能选择留下来，让公司最后落个人财两空的无奈局面。
用自愿减薪代替裁员
裁员不如“自愿减薪”。
雷曼兄弟公司坚持近期不裁员，而是选择少给员工支付年终奖金。
该公司员工今年增加了17%，但工资开支减少了10%。
还有摩根-斯坦利公司，也采用这种办法。
这种方法，虽然员工减少了收入，但他们明白这是受整个大环境的影响，员工不仅不会有太多的抱怨，反而认为公司的做法有人情味而进一步增加凝聚力。
向下派遣式裁员
把员工派到分公司或者生产第一线也是一个办法，日本电信电报株式会社（NTT ） 正在商讨裁员10万人的计划，其中有4.5万人将分流到新成立的子公司去工作。
这个方法的好处是使一些才能出众的员工进入公司的核心地带，让那些平庸的员工得到锻炼、提升自己的机会。
这不仅不会影响到公司的稳定，还很好地维持了企业文化。
用合同工代替正式工
日本大和运输公司到今年夏天时合同工人数首次超过了正式员工。
过去6年，该公司正式员工只增加了8000名，而合同工则增加了3.1万人。
日本企业还大大增加了合同工的人数，目的也是降低成
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