商业模式培训与实战-报告.doc

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商业模式

一、什么是商业模式

商业模式是指为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。

商业模式主要由四个密切相关的要素构成，这四个要素相互作用时能够创造价值并传递价值，目前来说最重要的是创造价值。

客户价值主张，是指公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值，凡是成功的公司都能够找到某种为客户创造价值的方法，即帮助客户完成某项重要工作的方法。

在此，“工作”的含义是指在特定情境下需要解决的一个根本性问题。

只要了解了工作的含义以及工作的各个维度（包括如何完成工作的整个过程），我们就可以为客户设计解决方案了。

客户工作的重要性越高，客户对现有方案的满意度越低，你的解决方案比其他可选方案越好（当然还有价格越低），你的客户价值主张就越是卓越。

我们发现，提出客户价值主张的最佳时机是：

其他可选产品和服务的设计都未考虑到真正的工作需求，而你此时却可以设计出圆满地、真正地完成这一工作的解决方案。

赢利模式（profitformula）赢利模式是对公司如何既为客户提供价值、又为自己创造价值的详细计划，包括以下构成要素：

·收益模式：

价格×数量

·成本结构：

直接成本，间接成本，规模效益。

成本结构主要取决于商业模式所需要的关键资源的成本。

·利润模式：

在已知预期数量和成本结构的情况下，为实现预期利润所要求每笔交易贡献的收益。

·利用资源的速度：

为了实现预期营业收入和利润，我们需要多高的库存周转率、固定资产及其他资产的周转率，并且还要从总体上考虑我们该如何利用好资源。

人们往往把“赢利模式”和“商业模式”概念混为一谈。

事实上，赢利模式只是商业模式的一部分。

关键资源关键资源（又称资产）是指向目标客户群体传递价值主张所需的人员、技术、产品、厂房、设备和品牌，这里我们关注的是那些可以为客户和公司创造价值的关键要素，以及这些要素间的相互作用方式。

（每个公司都有一般资源，但这些资源无法创造出差异化竞争优势）

关键流程（keyprocesses）成功企业都有一系列的运营流程和管理流程，以确保其价值传递方式具备可重复性和扩展性，这些流程包括培训、产品研发、生产、预算、规划、销售和服务等日常周期性工作。

此外，关键流程还包括公司的规则、绩效指标和规范等。

上述四个要素是每个企业的构成要素。

客户价值主张和赢利模式分别明确了客户价值和公司价值，关键资源和关键流程则描述了如何实现客户价值和公司价值。

成功企业都会设立一个相对稳定的体系，将这些要素以持续一致、互为补充的方式联系在一起。

商业模式必须具有以下两个特征

（1）商业模式是一个整体的、系统的概念，而不仅仅是一个单一的组成因素。

如收入模式（广告收入、注册费、服务费），向客户提供的价值（在价格上竞争、在质量上竞争），组织架构（自成体系的业务单元、整合的网络能力）等，这些都是商业模式的重要组成部分，但并非全部。

（2）商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。

二、商业模式的类型

（1）运营性商业模式。

重点解决企业与环境的互动关系，包括与产业价值链环节的互

动关系。

运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识，主要包含以下几个方面

的主要内容：

①产业价值链定位:

企业处于什么样的产业链条中，在这个链条中处于何种

地位，企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。

②赢利模式设计（收入来源、收入分配）：

企业从哪里获得收入，获得收入的

形式有哪几种，这些收入以何种形式和比例在产业链中分配，企业是否对这种分配有话语权。

（2）策略性商业模式。

策略性商业模式对运营性商业模式加以扩展和利用。

应该说策略性商业模式涉及企业生产经营的方方面面。

业务模式：

企业向客户提供什么样的价值和利益，包括品牌、产品等。

渠道模式：

企业如何向客户传递业务和价值，包括渠道倍增、渠道集中/压缩等。

组织模式：

企业如何建立先进的管理控制模型，比如建立面向客户的组织结构，通过企业信息系统构建数字化组织等。

三、如何设计商业模式

1、商务模式设计思想

第一，商业模式塑造时突出把握全新市场机会

世界经济与技术的不断向前发展，不但会产生新的产品，也会诞生新的行业，尤其是伴随互联网的出现，信息网络和传统需求相结合，将衍生出许多全新的行业或全新市场机会，这也是我们发现商业模式更多的被互联网企业所使用的核心原因之一。

当我们面对这样的一种史无前例的市场机会潮时，由于没有成熟的商业模式可以模仿或借鉴，所以需要我们创造崭新的商业模式来满足这些市场新机会。

此时，商业模式的设计出发点则是为了把握这些全新的市场机会，使企业能够有效的捕捉这些市场新机会，这也是商业模式不断发展的最大动力。

第二，商业模式再造时突出产业价值链整合

商业竞争已然进入到商业模式的竞争阶段，企业均非常重视商业模式的打造，行业内优秀企业所制定的商业模式理所当然的存在被竞争对手学习或复制的可能性，同时市场竞争和消费者需求变化也使导致商业模式不可能永远保持高匹配度。

如果行业内优秀企业想保持领先优势，避免与其他竞争对手提供相同的产品或服务，就需要阶段性的对现有商业模式进行再造，使自己的商业模式不断处于领先状态，为消费者更高价值的产品或服务，从而在战略高度保持模式领先和竞争壁垒。

这种商业模式的再造将是基于产业链的重新整合式的再造，是从产业链的角度去整合各项要素或资源，而对产品或企业内部职能的调整均不能满足企业重获行业整体竞争优势的需要。

对企业而言，产业价值链的整合调整，将为企业带来更多的行业机会。

在传统行业中，行业领先者通过产业价值链整合重获竞争优势的例子非常多，一个比较重要的原因是企业竞争从产品竞争——企业竞争——产业链竞争阶段。

由于不同行业产业链条各不相同，行业所处宏观环境、竞争环境、消费者需求变化也各不相同，可供组合的方式非常多，所以再造商业模式时，基于产业链条的整合也就成为首选。

第三，商业模式调整时突出企业价值链的整合

企业面对竞争时，商业模式再造虽然能够从战略高度使企业保持全面领先，但是并不是所有企业都具备整合创新产业价值链的能力，而一些非领导者企业有时在竞争时，他们的定位并不是为了满足大多数消费者的需求，他们的竞争定位仅仅是为了迎合某类细分市场的消费者需求，并尽可能的为其提供更大价值。

针对此类企业的商业模式设计，更多的是在行业原有的商业模式中进行优化调整，这种调整只是针对企业内部现有价值链进行调整，突出为某类消费者的提供更有价值的产品或服务，这也将为企业创造更多的新产品和新机会，通过这些局部调整和有针对性的设计，即可为此类企业打造出新的商业模式，进而使此类企业与其他竞争对手形成差异化竞争优势。

2、学习或复制商业模式的三种方法

第一，全盘复制的方法

全盘复制商业模式的方法比较简单，即对优秀企业的商业模式进行直接复制，将较为优秀的商业模式全盘拿来为我所用，当然有时也需要为适合企业情况略加修正。

全盘复制的方法主要适用于行业内的企业，特别是同属一个细分市场或拥有相同的产品的企业，更包括直接竞争对手之间商业模式的互相复制。

全盘复制优秀企业的商业模式有两个注意点，一是需要快速捕捉到商业模式的信息，谁先复制就可能具备先发优势；二是主要进行细节调整，复制不等于生搬硬套，需要针对本细分市场或企业情况进行适应性调整

第二，借鉴提升的方法

⑴引用创新点

通过学习和研究优秀商业模式，对商业模式中核心内容或创新概念给予适当提炼和节选，通过对这些创新点的学习，比照本企业的相关内容，寻找本企业商业模式与这些创新点的不足，如果这些创新点能够比本企业现阶段商业模式中的相关内容更符合企业发展需要，企业就应结合实际需要将这些创新概念在本企业给予引用并发挥价值。

引用创新点学习优秀商业模式的方法适用范围最为广泛，不同行业、不同竞争定位的企业都适用。

在实际引用中主要是取其商业模式较为创新的一个点，这个点一般会集中在盈利模式，当然产品模式、业务模式、运营模式的创新点也会被进行引用。

虽然引用商业模式中的盈利模式对企业效益的提升较为明显，但是产品模式、运营模式、业务模式的引用也可为企业带来明显的价值，并提升企业的核心竞争能力和支撑盈利模式实施的能力，所以企业也需不断加强对产品模式、运营模式和业务模式的学习和优化，这点需要引起企业领导者的注意。

⑵延伸扩展

一个好的商业模式诞生后，会立刻被竞争对手进行复制，如上文所说，这种复制很快会被主要竞争对手复制，但是另一种复制模式则有可能另辟蹊径，并且有可能抢占相关市场的先发优势。

具体做法是，通过对最新商业模式的了解，寻找使用这种商业模式的企业所在行业及细分市场，通过穷尽分析和专业分析找到同一行业内尚未开发的其他细分市场，将该种商业模式的主体框架率先运用在同一行业不同细分市场，使商业模式的应用范围不断扩展到其他细分市场，当然商业模式在实际运用中需要针对细分市场进行优化和调整。

这种学习方法的优点是借助商业模式的研究，寻找到尚未开发的其他有效细分市场，并有机会构建先发竞争优势，且使用范围也更为广泛，并适用于行业内所有的企业。

如果行业外的企业如果想多元化发展，寻找新的业务发展机会，也可以直接复制或学习这种商业模式，使其顺利进入该行业。

延伸拓展具体实施时有两个难点，一是在于对细分市场的寻找和分析，如何能够找到尚未开发的细分市场；二是原则上进入同一市场内部不同细分市场的商业模式无需做较大的调整，但是如何依据细分市场特点做针对性调整和优化则是关键。

⑶逆向思维

通过对行业领导者商业模式或行业内主流商业模式的研究学习，模仿者有意识实施反向学习，即市场领导者商业模式或行业内主流商业模式如何做，模仿者则反向设计商业模式，直接切割对市场领导者或行业内主流商业模式不满意的市场份额，并为他们打造相匹配的商业模式。

逆向思维的学习方法主要适用于行业内的挑战者，主要包括处于行业内前五位左右的企业，或某细分市场的领导者。

采取逆向思维的方式学习商业模式时有三个关键点，一是找到行业领导者或行业主流商业模式的核心点，并依据此制定逆向商业模式；二是企业在选择逆向制定商业模式时不能简单追求反向，需确保能够为消费者提供更高的价值，并能够塑造新的商业模式；三是防范行业领导者的报复行动，评估领导者的可能的反制举措，并制定相应的措施。

第三，整合超越的方法

⑴整合创新

基于企业已经建立的优势或平台，依托消费者对本企业的忠诚度或用户黏度，通过吸收和完善其他商业模式进行整合创新，使自己在本领域拥有产业链优势、混合业务优势和相关竞争壁垒。

整合创新模式主要适用于行业领导者或细分市场领导者，其余企业尚不具备整合所需的各项能力和要素。

采取整合创新的方式学习商业模式时，需要特别关注企业现有平台是否具备一定优势，能否承担整合平台的重任，否则整合创新将失去基础，所以这种方法更多的被行业领导者或细分市场领导者所采用。

⑵颠覆超越

借助行业内技术更新换代的时机，围绕技术变革可能出现的新机会，对现有产品的商业模式进行颠覆性创新，打造适合新技术条件下，对现有产品产生替代作用产品的商业模式，使企业凭借新商业模式实现跨越式超越。

实施颠覆超越的企业显然需要具备超强的技术研发实力，所以颠覆超越模式主要适用于行业内巨头级企业或在新技术背景下拥有核心技术的企业，普通企业及时明确知晓相关可能性，由于技术上的壁垒也很难实施。

在实施颠覆超越学习方法时，关键在于对技术未来发展趋势的准确判断，技术发展趋势的判断会存在两个关键点，一是新技术是否会出现，当年长虹豪赌等离子产业，忽视液晶技术的替代可能，是其落败的主要原因，而3D时代也面临着专业应用领域向大众领域普及的诸多难题；二是新技术到底来自哪个方向，如果技术储备走错方向，则可能给企业不可估量的损失，如当年美国汽车工业将大型车和强劲动力作为