团队决策的流程.docx

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团队决策的流程

听听这段话：

"每当我们管理团队开会的时候，我都会硬起心肠，参与每个重大问题的决策混战。

虽然，我们一直努力建立信任和合作精神，我已经记不清我们做了多少次让步，采取了多少迂回之道，但一切都不奏效。

每个人都有自己独特的做事方法，都不希望改变。

我的确很喜欢自己的工作，但是公司决策的方式真的令我伤心欲绝。

"

听起来是不是非常熟悉？

上至董事会，下至普通的工作团队，团队成员都发现很难共同解决那些棘手的议题。

没有应有的合作和鼓励，他们面对的只是相互冲突的利己主义和行事风格。

彼此之间缺乏承诺，办公室政治横行，个人差异似乎难以协调。

为什么会出现这种现象？

这是因为大多数团队成员都有种种担心：

他们担心自己的团队不会成功，担心其他的团队成员贡献点子出彩，担心自己的贡献不被他人认可。

总而言之，他们担心缺乏足够的时间、财力和认可（尤其是认可），担心自己所得比他人少。

没有人在思考的时候能够超越自己的日程和行事方式。

这个问题并非不能够解决。

有一种方法可以让大家通力合作、有效决策---特别是在逆境之下。

关键在于必须带着希望工作，而不是带着担心。

因为希望能够突破自己强加的局限性，为成功结局奠定基石。

如何实施？

摆脱担心，推行更加丰富、更具操作性的选择方案。

希望使团队工作敏捷，相互支撑。

这种"智能团队"使得团队成员能够将自己的注意力从"我们应当做什么"这类无效的方式转移到"怎样才能实现我们真正想要的目标"这种结果导向型的方式上。

这种方法包括10个步骤。

每一步骤都针对一个议题提供了真知灼见并为下一步骤奠定了基础。

所有10个步骤合在一起能够快速解决特定议题。

步骤1：

全员参与

棘手问题并非只是经理人的责任田，它们影响到组织中的所有人员，每个人都应贡献自己的意见并和他人分享经验。

但事实上这样的场景并没有出现。

相反，"没有足够的时间让所有人员参与进来"这种有害思想却大行其道。

这种僵硬的、狭隘的观点使得团队不能仔细思考那些重要的信息。

例如，急于满足最后期限的产品开发小组也许会忽略对典型客户进行产品测试；高层管理人员也许没有通知具体实施人员，就启动了一项全新的服务举措。

应采取一种更好的参与性方法。

通过让全员参与，让他们共同分享经验，你能够获得一些更重要的东西：

你能够避免树敌。

不让员工参与很容易损害信任和信心。

要想使这一步骤付诸实施，你必须让做出最终决策、受决策影响以及具体执行决策的人员都参与进来。

你还应该邀请那些真正掌握有用信息之人。

你必须向参与者再三保证，你将尊重他们的意见。

并且，确保应当参会之人都在会议现场。

步骤2：

找出大家共同的希望

许多团队都不清楚什么才是对他们真正重要的。

通过询问如下两个问题"你们的希望是什么"和"它们为什么对你们很重要"，你就可以改变困境。

里克是一家年收入3亿美元的技术公司的总经理，他只有不到6周的时间扭转局势，以满足母公司设定的年度目标。

一般而言，身处里克这种境地的经理人都会尽力集中团队的所有力量完成公司目标，并指出如果完不成目标将承受母公司的暴怒---这是一种担心驱动式方法。

相反，里克遵循了步骤2提供的建议：

他要求团队所有成员写下自己的希望，以发现什么才是对他们真正重要的及原因所在。

结果大大超出他的预期。

他记录到：

"我们不但发现了完成年度目标的许多解决方案，而且发现了改变行业可能帮助我们一飞冲天的创意。

"里克成功释放了团队成员的能量，每位成员都享受到了结果的喜悦。

将这一步骤付诸实施，你必须要求所有参与者在纸上写下他们的希望。

将两个最不熟识的人分在一组，让他们相互询问"为什么你的希望对你这么重要"，并记录答案，然后将各自的希望与整个小组分享，找出共同主题。

核查每位成员是否支持其他成员的希望。

以你们的希望为中心主持讨论的进行，运用共享希望清单对机会进行评估，并跟踪团队的进展。

步骤3：

发现真正问题

在解决棘手议题时，常出现的一个最大缺陷是未能发现真正的问题。

为了发现真正的问题，你必须反复练习印证式倾听（reflectivelistening），这需要集中你的注意力。

承包商马克的压力越来越大。

"我正在努力完成50万美元的建筑合同，由于我的客户萨姆朝令夕改，我们已经超出预估10万美元，"他说到，"而且，由于他不断打电话告诉我一些鸡毛蒜皮的事，我不能全身心投入工作。

"

由于萨姆讲得太多，马克再也听不进去。

不要奇怪，正是由于萨姆感觉到马克并没有把他的话听进去，他才不断陈述。

马克必须打破这个恶性循环。

在学习了步骤3之后，马克要求萨姆将自己的想法告诉他，然后他对萨姆的想法进行了解释并问萨姆是否正确。

正是由于阐述了萨姆心中所想，萨姆不再频繁打电话给马克。

他告诉同事：

"马克真的很理解我。

"

印证式倾听有助于解决问题。

当人们有机会说出自己心中所想，并且听见自己所说之话，他们有时能够自己解决自己的问题。

要想将这一步骤付诸实施，你不应当聚焦于解决问题而应当专注于发现问题。

要求所有的参与者依次表达自己的想法和感觉，不要担心他人的嘲笑。

不要对他人进行评判，相反静静倾听，不要辩论和提出解决方案。

把大家的陈述摆在一边，请参与者将他们听到的话题全部表达出来。

就这样，真正的问题将浮出水面。

步骤4：

列出所有的选择方案

在对某项特定的解决方案进行评估之前，你必须将所有的选择方案摆在桌面上，进行分析。

然而令人遗憾的是，许多小组只看到少数选择方案。

有些小组仅仅考虑一个主意之后就匆忙做出决策。

选择方案给你力量，这是因为它们能够将你从传统思维的禁锢中解放出来，释放新能量。

这种将选择方案摆在桌面上的方法大有作用。

一般而言，团队成员通常专注于鼓吹自己的创意，攻击他人的想法，或者为了避免冲突将潜在解决措施藏于心中。

这些基于担心的反应降低了发现创造性解决方案的概率。

相反，参与者必须收起他们的利己主义，对各种选择方案和新的可能性大开方便之门。

要想使这一步骤付诸实施，必须对新创意进行激励。

你应当邀请每一位成员依次阐述一个选择方案，尽量避免辩论和评论，坚持开放式头脑风暴的方式。

列出所有可行的值得进一步研究的选择方案。

步骤5：

收集正确的信息

无效信息的收集使得许多团队在应对棘手问题的时候难上加难。

虽然他们拥有共同的目标，但是往往易于出现派系斗争。

例如，当某个产品出现了苦苦挣扎的窘境时，高层管理人员常常会这样行事：

派遣一些营销人员收集有关客户需求的信息，要求运营人员分析产品交付的条件，指挥财务人员分析数字。

这种"部门分割"的思维方式进一步增强了对抗性行为。

实践这一步骤，你应当考虑每一选择方案与你的每一个希望的关联程度如何。

避免出现派系之争，不要出现特殊成员这种现象。

应当使成员多元化，这样才会有利于促进学习---例如，不应当将所有的财务人员分在一个小组，将所有的营销人员分在另一小组。

专注，但不要详尽无遗---只要获得每个方案怎样有助于实现关键希望的足够信息即可。

尽可能准确传递信息，不要进行概括，不要提供建议。

如果你对事实进行解释或对结论进行鼓吹，那么其他人会认为你有偏见，这会使你提供的信息的可信度大打折扣。

步骤6：

把所有问题摆上桌面

全力收集信息，不要辩论。

如果贵公司辩论风行，那么你将浪费宝贵的时间和金钱。

当不同团队之间出现问题时，我们通常会指指点点，数落他人。

这会使问题更加激化。

我们应当采用一种更好的流程用以解决棘手难题，我们应当对争论说"不"！

蒂姆是一位研发经理。

在步骤6的指引下，蒂姆的团队首先了解了他们共同的希望。

接下来，他们对各种选择方案的优劣势进行了详细分析。

第一，他们展示了消极面。

对于成员已经讲述过的消极因素，其他成员不再重复。

此外，他们不就某人陈述的是否真的属于消极因素进行任何辩论。

随后他们以同样的流程对积极面进行了讨论。

为什么先谈消极面，再谈积极面？

答案很简单：

这样的效果更佳。

当参与者将所有的消极因素摆在桌面上，这样更有利于他们思考积极因素。

这个流程本身就是成功之作！

要想使这一步骤付诸实施，应当将共同的希望作为评估的基石。

首先对选择方案的现状做到了然于胸，随后才能进行筛选。

先对每一选择方案的消极面进行讨论。

告知所有成员静静聆听，不要对他人的言论质疑和辩论。

随后陈述每一选择方案的积极面。

步骤7：

写下有助于实现共同希望的选择方案

许多经理人希望团队成员能够坦陈建议，但他们自身却没有采取适当的做法以得到这些建议。

因此，他们并不知道其他人的什么想法最有效，团队成员也没有全身心投入。

步骤7是能够克服上述问题的利器，能够帮助团队成员找到解决难题的最佳方案。

要想将这一步骤付诸实施，必须写下最后所有的方案，然后进行考虑。

在你做出选择之前，应当对你们的共同希望进行回顾。

要求每个人选择最有助于实现团队共同希望的选择方案。

然后，列出所有有助于实现目标的其他方案，即使他们也许没有第一选择那么有效。

使用无记名投票---将团队成员写有选择方案的纸张折叠起来，最后统一记录在表格里。

允许每位成员对选择方案进行评估，而不应实行集体审议或者高压政策。

这一做法赋予每位参与者决策权，无论他是羞答答还是畅所欲言类型的。

步骤8：

找出解决方案

一旦实施完无记名投票，就得花费一点时间进行计票。

一定要以无记名投票的结果说话。

投票结果能够真真切切地降低利己主义的障碍。

例如，在蒂姆的团队里，某人原来并没有将B作为他的第一选择或者是一个可行方案，但是在看到投票结果之后，他欣然接受了团队的决策。

由于这一流程是完全公开的，所以即使这位成员表达了不同的观点，他依然不会大丢面子。

步骤8既向你展示了清晰的结果，同时又避免了其他决策方法可能产生的争论。

步骤8的另一优势是它能海纳百川，吸收其他选择方案的特色。

在上述例子里，虽然团队同意将B作为第一选择，但是他们同样决定将方案C的某些要素包含在内。

要想将这一步骤付诸实施，应当将解决方案归总在同一张表格上。

对于每张选票的第一选择栏和可选方案做上不同的标记。

步骤9：

向前看

有效的解决方案通常需要在中途进行修正。

因此，如果你在实施方案时发现这个方案必须进行改变的时候，大可不必大惊小怪。

实际上，你应当在实施方案前为此做好准备。

在步骤8中就选项B达成一致的研发团队成员认为，他们的第一选择将会非常顺畅地运作几个月甚至是几年的时间。

然而仅仅在实施两周之后，他们就发现实施这一方案存在一个障碍。

由于团队成员同意将方案C作为另外一个可行的备选方案，团队很快从这一挫折中恢复过来。

事实证明这一备选方案是相当有效的。

应当将决策视为一个不断发展的过程，而不是某一特定结果。

成功的组织面对变革时总是毫不畏惧，不断保持着学习的激情。

要想将这一步骤付诸实施，必须准备好改变方向。

必须对所选方案如何运作的关键指标进行监控。

思考备选方案是否能够更有吸引力。

预估决策的预期寿命，在运行到一半时间之前对你的选择进行回顾评估。

步骤10：

保持高昂状态

成功应该获得认可。

蒂姆的研发团队如何才能够维持这项建设性的工作？

虽然他们已经做出了决定，但是在未来会出现什么情况？

这是大家事先无法预料的。

这个团队能够齐心协力，继续遵循这个有效运作的流程，还是沦落到不断争吵、意见不一的地步？

可以以派对的形式对团队的努力加以认可，对他们进行鼓励。

在这个派对上，他们可以展示决策是如何进行，并且有效地支撑大家共同的希望的。

庆祝活动不应当太耗时，也不应当花费太多。

但重要的一点是，你必须提供某种认可形式对团队的努力进行奖励，并对未来的希望提供继续支撑。

同样重要的是，你必须将你的故事与其他人共同分享。

实际上，一个组织的核心价值观植根于员工对于它的谈论。

必须确保你讲述的故事不仅体现你旨在