危机事件冲击下的供应链风险管理价值分析.doc

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2012-2013-2《供应链与物流管理》作业3

危机事件冲击下的供应链风险管理价值分析

xx

（东南大学经济管理学院，南京211189）

摘要：

随着供应链中断事件的频频发生及其严重后果，供应链风险管理已成为供应链研究的一个重要方向。

本文以惠普公司PRM战略为例，分析了危机事件冲击下供应链风险管理的价值与意义。

关键词：

危机事件；供应链风险管理；惠普公司

ValueAnalysistoSupplyChainRiskManagementundertheImpactofCrisisEvents

xx

（SoutheastUniversity,SchoolofEconomicsandManagement,Nanjing211189）

Abstract:

Onaccountofthefrequenciesandseriousconsequencesofsupplychaindisruptions,supplychainriskmanagementhasbecomeasignificantdirectiontoresearches.ThispapertakesthePRMstrategyofHewlett-Packardasanexampletoanalyzethesenseandvalueofsupplychainriskmanagement.

Keywords:

CrisisEvents;SupplyChainRiskManagement;Hewlett-PackardCo.

-4-

1导言

供应链管理作为一种全新高效的管理企业的模式，在全球各行各业已得到广泛应用。

然而，早期的企业管理者过分注重企业利润极大化及供应链价值增值，而忽视了供应链风险的客观存在。

特别是近十年来，地震、台风、经济危机、罢工、流行疾病、恐怖袭击等等，频繁地扰乱了供应链的正常运行：

2000年，爱立信因其手机芯片供应商——飞利浦电子半导体工厂大火，直接损失达4亿欧元；

收稿日期：

2012-11-22

作者简介：

xx

2001年，美加边境因“911”恐怖袭击关闭，致使福特公司因零部件短缺被迫关闭5家工厂；

2005年，“苏丹红”事件导致肯德基、亨氏美味源等多家原料供应商、产品分销商、零售商遭受严重经济性和非经济性损失；

2011年3月11日，日本强地震震断电子供应链，多种主被动元件缺货，全球电子产业链的健康发展受到严重阻碍。

以上事例充分表明，供应链管理是一把双刃剑，有效的管理将给企业带来巨大利润，然而，如果缺乏对风险的有效管理，供应量将会呈现出异常的脆弱性。

因此，供应链风险管理对于企业的健康发展具有十分重要的意义。

2供应链风险管理概述

2.1供应链风险及其分类

供应链风险是风险在供应链领域应用的一个特例。

由于供应链风险由风险因素、风险事故、风险结果三部分组成，因而可以对供应链风险具体界定为：

在特定条件下，由风险因素引起的风险事故的发生，影响了供应链预期目标的实现，使供应链面临风险结果（风险损失）的可能性。

其中，风险因素是指风险形成的必要条件，是供应链风险产生和存在的前提；风险事故是指供应链内外变量发生变化导致供应链风险结果的事故，是供应链风险存在的充分条件，也是连接风险因素和风险结果的桥梁。

简而言之，供应链风险就是可能对供应链产生不利影响的各种不确定性，是一种潜在的损失，它存在于供应链的各个环节。

供应链风险具有鲜明的特点，包括客观性和必然性、偶然性和不确定性、多样性和复杂性、传递性和放大性等。

从不同的角度，按照不同的标准对供应链风险进行分类，将得到不同的结果：

按照供应链风险起因划分，可分为外部风险和内部风险；

按照风险结果程度划分，可分为偏离风险、中断风险和灾难风险；

按照行为主体不同划分，可分为供应商风险、生产商风险、批发商风险、零售商风险和物流服务商风险；

按供应链过程划分，可分为采购风险、生产风险、配送风险和退货风险；

按照风险存在的周期划分，可分为长期风险和短期风险；

按照供应链管理目标划分，可分为成本风险、时间风险和质量风险；

按照供应链系统构成划分，可分为系统环境风险、系统结构风险、行为主体风险和行为主体间的协作风险。

2.2供应链风险管理的内容

供应链风险管理，从理论上看是一般风险管理和供应链管理理论的交叉。

紧密结合供应链系统和供应链风险的特点，参照工程风险管理的方法体系，供应链风险管理的基本理论框架如图2-1所示：

历史数据

专家意见

计划结果

环境信息

风险识别

风险估计

风险评价

风险规划

风险控制

风险监视

图2-1供应链风险管理理论框架图

图2-1所示供应链风险管理的全过程，也叫做广义的供应链风险管理，它又可以划分为风险分析和风险管理两个阶段。

风险分析包括风险识别、风险估计和风险评价。

这里的第二阶段所称的风险管理即为狭义的供应链的风险管理，包括风险规划、风险控制、风险监视。

上述六个步骤分别包含的内容如下：

风险识别：

分析供应链的各个过程环节、每个参与主体及其所处的环境，找出可能影响供应链的风险因素，掌握每个风险事件的特征，确定风险源及其相互关系；

风险估计：

估计单个风险的性质，确定风险事件发生的概率及其后果大小；

风险评价：

对供应链各个环节的风险、各个风险之间的相互关联与相互作用以及对供应链的总体影响、企业对风险的承受能力进行研究评价；

风险规划：

指定供应链风险规避策略以及实施措施和手段；

风险控制：

根据风险监视提供的信息，实施风险控制策略；

风险监视：

是风险控制的事中控制环节，实时监控供应链运行状态，捕捉对供应链有影响的突发事件，及时发现和预测供应链偏离预定目标的程度，以便采取控制措施。

风险管理不是一成不变的既定顺序，其各组成部分也不是各自独立的。

事实上，在任何时刻供应链上的各个环节可能同时在运行，不同类型的供应链活动同时进行，供应链风险管理过程的各个阶段也同时进行着。

风险管理是一个循环反复的过程，其最明显的特征是要时刻准备处理预料之外的事件发生。

2.3供应链风险管理的意义

供应链风险管理遵循的是一种“以防万一”的思想。

作为因对供应链中不确定性的一种措施，供应链风险管理已经日益成为全球供应链战略的关键部分。

事实证明，有效的供应链风险管理已成为当代企业必备的能力。

经典案例中，2000年3月17日，爱立信和诺基亚共同的供应商——飞利浦电子NV公司所有的第22号芯片厂发生的一场因雷击而导致的大火，使其供应链风险管理的效果差别立现，充分凸显了供应链风险管理的重要性。

在全球化供应网络中，企业高度依赖供应链伙伴，因此，供应链中任何一个环节出现问题都会影响企业目标的实现。

为了使企业在复杂多变、充满不确定性的环境中得以生存并保持基业长青，必须全面了解可能出现在供应链中的风险，实施主动有效的供应链风险管理策略。

有效地供应链风险管理不仅能给企业带来直接绩效，而且有利于企业培养其核心竞争力。

具体表现：

1）提高企业快速应对外部趋势和发展变化的能力；

2）降低总采购成本（TotalPurchasingCost，TPC），包括零部件价格、缺货成本、因价格波动导致的利润损失、加急费用、库存划减、注销成本等；

3）提高企业对供应链伙伴的影响力；

4）促使供应链成员间针对利益问题的相互理解；

5）更好地平衡机会与威胁两个方面；

6）提高企业的供应可得性和服务水平；

7）提高企业的供应链管理水平；

8）促使企业接受可控制的风险，获取自身竞争优势。

3案例分析——惠普公司PRM战略

惠普公司（Hewlett-Packard，简称HP）是一家来自美国的资讯科技公司，成立于1939年，主要专注于生产打印机、数码影像、软件、计算机与资讯服务等业务。

经过几十年的发展以及一系列收购活动，惠普公司现已成为世界上最大的科技企业之一，在打印及成像领域和IT服务领域都处于全球领先地位。

3.1供应链危机

2000年，由于迅猛发展的移动电话制造商们大量使用闪存，使得惠普公司无法获得充足供应来满足利润颇丰的打印机生产需求。

公司无法按计划生产出大约250000台打印机，这意味着高达几千万美元的直接收入损失。

为了确保闪存的供应量，惠普公司被迫和供应商签订了为期三年的合同，合同中规定了固定供应数量和恒定价格。

闪存市场是一个高度动荡的市场，供求关系存在着很高的变动性，价格差异变化巨大。

因此，这次供应链危机给惠普公司带来了直接和间接双重损失。

这次危机促使了惠普公司建立了评估和管理供应链危机的框架，即采购风险管理框架（Procurement　RiskManagement，PRM）。

该框架涵盖了相关流程和技术，运用于公司内部许多业务部门，每年涉及的费用支出为560亿美元上下。

3.2PRM战略

惠普公司调查发现，供应链风险直接导致许多厂商收入损失和股东价值下滑。

惠普公司是许多电脑零部件的大型购买方，针对存储芯片、硬盘，LCD屏幕等的购买量十分巨大，一方面，这意味着公司的采购实力较为雄厚，另一方面，也意味着惠普公司面临庞大的风险。

就成本和可获得性而言，高科技产品一直处于动态变动之中，价格随时间波动的趋势非常明显。

同时高科技产品的生命周期非常短，特别是电脑市场需求变化可谓是水涨潮落瞬时即逝。

2000年，惠普公司开始进行供应链风险和不确定性管理，主要思想是将金融风险管理方法应用于采购领域并改变风险分担理念。

它建立了一个向采购副总负责的采供风险管理小组（PRM），该小组通过对相关失败案例的分析和归纳，将风险分成需求和组合不确定性、供应不确定性、物料成本不确定性三大部分。

其中，供应不确定性主要是指从何处采购不确定，以及需要时整个市场是否存在可供应量不确定。

PRM战略将预测结果与不同类型的合作机制联系起来，以便更好地分担风险和不确定性，包括使用组件的价格、可得性和需求的预测情景，来度量不确定性，根据预测结果和供应商签订协议。

预测结果分为以下三种风险情境：

低风险情境：

惠普公司和供应商签订固定采购数量的合同，其思想是对固定采购数量作出承诺，但价格可以根据市场实际情况而有一定的柔性；

基本风险情境：

惠普公司采用柔性数量合同；

高风险情境：

惠普公司对供应商做出部分承诺，但主要从市场现货购买。

PRM战略中，新型合同和过去的合同相比，不同之处在于合同的一部分是柔性数量，另一部分是固定数量。

合同中包括三个要件：

数量（即固定数量、最小/最大数量、固定数量与柔性数量的比例）；价格（例如根据市场采用规定的折扣、固定价格、最低/最高价格）；现金流（例如买方罚金、贷款和预付）。

3.3实施效果

在过去的5年中，惠普公司在部分战略性商品及一些特定非直接性材料和服务中实施了PRM战略，充分体现了PRM战略的高效性和通用性。

PRM战略的实施为惠普公司带来了诸多益处，主要包括以下四个方面：

1）降低供应风险

PRM战略的一个关键目标是管理零部件需求和可获得性的不确定性，有效改善了产品的“确保供应”能力，即使全行业都紧缺该类产品的时候（例如2004年整个行业都极需记忆体产品），惠普公司也能够保证自身需求。

2）节约原材料成本

根据惠普公司统计显示，有关节省成本额达到总成本的5％，同时，由于需求量稳定和数量保证，获得了供应商的额外折扣。

这不仅降低了供应风险，同时能够更有效地规划和安排生产流程。

3）降低库存成本

通过实施PRM战略，惠普公司能够精确衡量不确定的需求量，使得内外部存货水平达到最优状态。

进而有效降低库存成本。

4）增强成本的可预