商品结构策略案例(玛莎百货).doc

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马莎百货独树一帜的品牌策略和商品结构策略

与传统的零售商不同，马莎百货连锁店所出售的商品不论是服装还是食品，全部用自己的品牌，而且只用一个统一品牌÷圣米高，也就是说。

马莎不给消费者提供品牌选择的机会，消费者要么购买物美价廉的圣米高商品，要么便到其他商店购买其他品牌的商品。

   马莎公司采取这种独特的品牌策略，是基于以下两点来考虑的：

   第一，马莎连锁集团公司认为，销售的商品采用多种品牌，并不一定对消费者有利，有时，不同品牌的商品虽然质量、功能大同小异，但价格却迥然不同，这不符合同质同价的原则，同时也给消费者在选择品牌时带来很大麻烦，即在各种各样的商标面前，反而会使消费者为难，无所适从。

这样不仅浪费顾客的精力与时间，而且会使这一桩交易所花费的时间很长，对顾客和商店都不利。

而采用同一品牌，便能实现同质同价。

因此，马莎连锁店在全国各地的圣米高产品都是一样的价格，若有价格不同，马莎必能向消费者指出价高产品的优点之所在。

   第二，马莎连锁集团认为，如果采用不同的品牌进行销售，同一种产品的不同供应商之间必然展开激烈的广告战，竞相鼓吹自己的产品，以贬低其他同类产品，从而使广告费用增加。

增加的广告费往往因在制造商和零售商之间分摊而使双方产生争执，于是把增加的广告费用转移到价格中去，由消费者负担，这样就降低了商品的竞争力，损害了消费者的利益，从而使企业信誉下降，不利于长远发展。

所以，马莎销售自己的专用商标圣米高产品．供应厂商只负责提供产品，但不能决定产品的品牌。

同时，马莎坚持“口碑便是最好的广告”的原则，每年的广告费用支出很少，但对产品的品质却要求很高，这样一来，单一品牌的圣米高产品不仅品质优秀，而且价格也很低廉，对消费者来说更有吸引力自然是情理之中的事情。

   马莎连锁集团除了采用单一品牌策略以外，在所经营的商品结构上也别具一格。

一般的百货商店都以销售包罗万象的商品为特征，通过采购不同制造商的产品，提供门市销售，为顾客提供服务，而服务水准的高低主要表现在商品品种是否齐全，购物环境是否舒适，对顾客服务态度是否耐心周到等等，但马莎公司却不仅仅只考虑这些。

根据他们每天与数以干计的顾客紧密接触的经验，他们发觉购物者并非仅仅单纯需要这些服务，相比之下，顾客更渴求的是优质而价钱不昂贵的产品。

但遗憾的是，这类产品在市场上寥若晨星，顾客常常望洋兴叹。

于是，马莎决定改变其经营的目标，把重点由提供购物的服务改为有选择地提供优质价廉的商品，即不再像其他百货商店那样无所不包，而是集中售卖较少种类的商品。

   这种经营策略的改变要求马莎百货连锁店迅速清除那些不受欢迎或虽有些市场但周转率较低的商品。

结果在1928~1932年间，马莎公司一共取消了17个部门，首先砍掉的是五金制品、陶瓷制品，然后是餐具、文具、鞋类商品。

精品类中保留钟表和旅行用品，玩具的种类也大为减少。

与l926年比．1932年的货单上所列的货品品种减少了70％。

然而，尽管大规模地删减了商品种类，总销售量却令人难以置信地大幅度上升，其原因自然是由于原来流转量低的商品所占据的位置被畅销品所取代。

   马莎连锁集团坚定不移地执行这种精简商品结构的政策，使其商店在连锁业中处于一个独特的地位。

20世纪30年代中期，马莎集团已成为英国及全欧洲最大的纺织品连锁店。

纺织品的销售量在1933~1939年的6年时间内．增长了三倍。

武汉广场总经理、庄盛集团百货事业本部总经理郑玮庆

　　我先介绍武汉广场。

武汉广场是由香港庄盛百货集团，就是在北京和武汉的SOGO，就是武商集团控股有限公司中港合资企业，面积是77000平米，地上是6万出头，地下停车场两层，是16000平米，营业额大约是在20亿出头，每年的税前获利本来有3亿多，今年是2亿出头，有一个非常重要的租金的调整案，商界的朋友都非常关注，这是一个很重要的租金的案件，在去年非常圆满地落幕了，使得今年的利润目标仍然能够维持两亿以上的状况，这是一个非常财务健全的公司，因为是零付帐，有五六亿流动现金，获利状况非常好，我本人非常容幸，是因为在今年1月份得到了庄盛集团的推荐，用百货事业总经理的身份，能够上到武汉广场，对我作为一个专业的经理人来说是一个难得的机会，能够贡献在国内的事业，努力让它进步。

　　我应该算是日本收购海外，能够横跨台湾和大陆地区唯一一个专业经理人，因为以前年轻时候书念得多一点，书包背得大一点，所以我能够提供一些比较务实的业界操作的想法，我的报告专注在武汉广场，所以宏观的程度不够，也请在座的学者、代表们见谅。

　　武汉广场在内部的组织结构上采取很特殊的做法，把现场的管理非常特殊一切为三，在第一任的胡总经理的安排之下非常稳健采取货品部、专柜部、现场管理部三部分离经营管理方式；第二个很特别的地方是男鞋跟女鞋配搭在一起，女装采取断层经营的方式，两个楼层的女装中间夹了一个男装，少女装跟童装是在同一个楼层。

它有非常代表湖北精神文化性的表现，在这么一个百年大店里面，到处充满了角落上一些好的安排，包括入门口，这在北京、上海、深圳几乎是不可能看到的现象，这在武汉广场是公司的精神和历史荣誉的象征。

　　另外一个还有一些像政府部门公信力的绩效，一个小小的烟柜一年可以卖两千万，当然因为国家法律的关系，因为武汉广场是中外合资，所以现在不准卖烟了，保护国家产业。

　　化妆品的CD和香奈儿的彩妆占比高达40％，周大福一个钟表加一点点的柜面，一年可以做8220万。

从武汉广场的角度来说，一个百货公司商品结构、业态调整的时候，应该考虑一些什么事情。

　　第一，我们想呼应这次大会所谈的“突围、突破”这样的主题，我的见解就是我们湖北省的省长说了一句话，他说“超越总在弯道时”超越和突围就是在弯道的时候，努力奋进，超越对方的最佳时期，在这样的想法之下，在座有很多商业不动产开发商的专业朋友，我们往往在思考一个百货公司或者购物中心的规划的时候，其实就是空间资源的分配者，我们就在扮演空间资源的分配，第一个要回答自己的问题，我作品类跟业主的选择上面要先放弃什么，最后就会知道我们要选择什么，所以业主品类不断的选择跟放弃，这是第一个必须要思考的问题。

好比说，今天国内的百货公司可以允许到国际化妆品，可以做到20个品牌的话，现在全国十大最有名气的百货公司国际性的化妆品是不是都做到20家，应该做几家，大家往往忽略儿童，多的可以安排到30-35家，少一点是4、5家，到底这个品类要放弃吗，不放弃要给他多大规模呢，到底应该是多少呢，无非就是选择和放弃，我们是再做空间资源的分配者，这是需要很多理性的。

　　第二，我们在定这个品类的时候，我们心中有三条假想线，我在一个品类里面去思考，我这个品类定位性是在什么地方，但是定位性一定要有参考点，再有意义，一个是市场均线，第二个是竞争者的定位线，我们在某些品类上要领先市场一步，有些领先半步，有些要领先两步，但是不可能落后，因为百货公司跟其他的门店是不一样的，其实是给带给人民对未来美好生活浪漫的追求，不能往下定位，如果往下定位，再也回不来了。

　　第三，想法异中求同，同中求异，这是一个很重要的心法。

我们把相似的商品放在一起，我们把成本结构、产业供应、供销结构比较接近的放在一起，我们把顾客属性相同的放在一起，我们把折扣模式的概念跟实际的行为的品牌放在一起，我们把价格大小接近的品牌放在一起，我们把市场的相同定位相接近的人放在一起，这就是共同的集合，可是这些共同的集合还要进一步，不管是叫差异化也好，目光如豆也好，因为细节代表品质和满意，其实细节代表营业员的成长率，如果目光不如豆是找不到要害所在的。

　　怎样在一个品类中不断异中求同，把相同的东西聚集在一起，又怎样在同中求异，尽可能目光如豆去细节，就像大自然的生态论，在一个池塘里面，假定生存的物种越多，食物链越多样化，我们的产业就会进步，就像国家要鼓励产业进步，要让这个产业里面的竞争者的个性多元化的，同样一个品类里面同质很高，代表这个品类很难成长。

　　这是我一开始的三个观点，第一是空间资源的分配者，我们必须要不断在品类中不断循环作出选择跟放弃的动作；第二个一旦选择这些品类，心中有三条线，是市场线、竞争线跟理想线，这样决定品类的操作，这样大的原则决定了以后，如何不断的异中求同，同中求异，可以让品类慢慢的放大或者是衰退，但是多元化的方式要不断反复去操作。

　　这是我跟大家一开始提的三个想法。

接下来更进一步提九个概念，供大家一起来论证、交流。

　　第一，在百货公司有了基本的概念以后，商品的结构、业态的调整里面，比较细节到品类里面，我想第一个谈的叫前锋跟后卫的关系。

我从台湾过来，在国内有机会在北京参与君太和SOGO的开店和改造，现在在武汉，我们其实都在克服一个很难的国内的基本状况，但是从一个比较学术研讨的角度来看，一个品类本身就应该有前锋和后卫，中国人讲山水山水，有山有水的地方风水才好。

我个人比较排斥一条带状的商品的排列，在这种情况之下，到底应该怎么做呢？

我个人的见解要鼓励行业内的干部，对于商品的细分鼓励经营的厂商，要认清前锋和后卫的概念，前锋投资少、流量大，后卫消费时间比较长，投资也要高。

如果从今天这个题目来讲，如果我们解释今年是突围也好，是突破也好，是在弯道中的冲刺也好，代表到底现在在规划商场的时候，我们是多做一点前锋，还是照传统的旧思维，这就是有创意的经营者应该勇于突破，百货业里面长江后浪推前浪。

　　第二，概念我给大家讨论就是主力明星跟所谓的一般大的均衡的方式，这是什么意思呢？

我们要怎么思考这个问题，一个品类里面，像武汉广场，黄金珠宝领头两个品牌，周大福一年8220万，今天如果我是一个父亲、母亲，家里的孩子一个是1.9米，一个是1.6，一个是1.5，一个是100斤，一个是240斤，还有一个90斤，这就造成了困惑，因为你永远不公平，永远有层出不穷的内部管理的矛盾，他强我就让他更强，他弱我就让他慢慢的死掉，到底应该选择哪一条路，这就需要在品类管理上面需要决策者回答的问题，我也没有标准答案，因为各有道理。

　　在我们规划一个新的项目商业，每个品类里面，我们要给老大、老二、老三一个什么样的位置的时候，要讨论的。

　　第三，在规划里面的品类里面的柜位线的切割，齐头式，大家都一样的，其实在规划中常常会出现这样的问题，现在比较不景气，国内主流品牌停止开设新店的时候，作为一个百货商场在做品类规划的时候，你应该采取什么态度，这也是要进行选择的。

就像武汉广场，如果珠宝黄金品类，总共周大福和金自尊就占据了一亿多的份额，这个怎么规划，需要更多的思考。

　　第四，品类的集中或者是各品类之中的分割问题。

武汉广场也面临一个问题，是所有的皮具都在一起，总共有30几个品牌，但是这个皮具里面，有少女的，有淑女的，有休闲的，有半精品的，有大小皮件箱包，通通放在一起，客人也很方便，很有公信力，但是不符合时尚的想法，你是采取集中式的方式还是采取时尚的方式。

　　第五，题目，保持商品的丰富多元的程度，还是要做强势的规模的战略。

这跟刚刚有点雷同的问题，可是这个角度多半是在有限的视觉范围内去做的，台湾的小姐不如武汉的姑娘能走，武汉的姑娘在解放路商圈逛个一千米没事，还可以再走一千五百米去吃小吃，再走一千米去搭公交车回家，还是非常的快乐，可是台湾的姑娘五六百米就完蛋了，所以大家有机会去参观，我们开了一个敦化新馆，以前都不好，距离太平洋也不过500米，可是这500米刚好偏了一个方向，在另外一头500米，但是小姐们不愿意走了，直到后来改成国际奢侈品的精品馆，像普拉达、GUCCI进来才好了，从七亿新台币跳到20亿新台币，在品类的规划里面是有人体工学的基本研究在里面，这个小姐能走800米停下来，还是走到1500米就可以停下来，不同的地方不同，从这个角度来考虑，就是权衡，我要这样一片都是牛仔，那样一片都是鞋子，还是希望我的视觉范围里面可以看到有鞋子有衣服，有衣着类的东西，也不是衣着类的东西，甚至于武汉广场，一楼的同仁堂，在一个很时尚的百货公司，就像十几年前我来到北京、上海，去参观北京的燕莎