浪莎内装战略营销策划方案.docx

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浪莎内装战略营销策划方案

通过“浪莎，不只是吸引”的央视广告长期播放及遍布全国打着浪莎旗号的销售点，浪莎品牌早在前几年已是声名鹊起，成为袜品第一品牌。

浪莎内衣作为一个新品类，如何在成熟的内衣市场开辟一片蓝海？

    在本案中，我们开创了三个先河：

    一是在战略定位上，把握未来消费趋势导向，全面整合渠道和终端，第一个提出内装概念。

打造了多品类集群为主体结构的终端品牌模型，迎合了白领及城市精英，特别是商务人士从外在服装的关注转移到对内在服装的关注，开创了业内之先河。

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  二是在营销模式上，大胆创新，第一个运用“色彩营销”手法。

与中国流行色协会联合首次以品牌特定色彩命名——“浪莎红”，有效地运用浪莎独有的色彩传达浪莎内衣商品的思想，形成“色彩──物质——价值”的统一体，将浪莎内衣的思想传达给消费者，使营销过程省力化和高效化。

这是对传统营销到的跨越，开创了中国形象色彩化的时代。

同时在传播上也获得了很大的成功，“中国有个浪莎红”的传播口号不逊色于恒源祥“羊、羊、羊”具有的强烈记忆度，易迅速传播等的传播优势。

    三是在生产供应链整合上，第一个打造了世界级浪莎内装工业园，我们将有效地利用浪莎占地面积1000多亩的厂区优势、数量高达3000台套国际最先进的全电脑设备优势、与东华大学成立针织品研究所的科研优势、和高校成立的博士后工作站及纺织专业国内外的高级工程师的人才优势等系列成熟的优势进行整合，率先建设成世界纺织产业自主创新基地，世界针织产业集群示范基地，吸引囊括内装所覆盖的所有品类，包括专业内裤、文胸、内衣、家居等生产厂商入住浪莎内装工业园，由浪莎统一管理，形成内装供应链。

浪莎即不要自己投入除袜品、无缝内衣等以外自己所不擅长的领域的设备、人员、资金，反而可以获取不仅内装产品的长期稳定供应，还可以获取工业园厂房租金及管理费用。

也为浪莎未来成为世界型企业打下坚实的基础。

    以下是具体方案内容的阐述：

进军内衣，破冰之旅

    浪莎是目前中国袜业市场的第一品牌，曾获得中国袜业多个第一称号：

    第一个进入中央台媒体做广告

    第一个取得袜业的中国驰名商标

    第一个荣获全国袜业“中国名牌产品”称号

    第一个在中国组建袜业连锁专卖网络体系

    ……

    随着市场的不断壮大发展，浪莎董事局决定向相关行业进行延伸，以最大程度的延伸并发挥浪莎的品牌价值。

在众多品类中，浪莎选择从内衣作为第一主打延伸产品。

除继续巩固浪莎袜品之外，又有一个新的挑战与新的市场摆在我们面前——将浪莎内衣打造成浪莎集团的另一张王牌，让浪莎内衣在中国内衣市场全新崛起。

    但是袜品和内衣毕竟是不同的类别，进入一个陌生的行业，不仅是凭着勇气和****，更重要的是建立在对内衣行业有充分认识基础上，理性思考，准确判断。

    如何把这部棋走得更漂亮，要根据浪莎资源状况和市场实际状况制订浪莎企业战略目标，建立支持其战略的企业组织基础、管理基础和人力资源基础。

战略定位的成功，系统匹配和均衡，是实现浪莎目标的保障。

    要实现突破，就必须超越传统以战略为导向的变革。

    由于我们和浪莎确定合作已是3月6日了，按照行业特点，在三月底就要逐步开始招商了，时间非常紧迫，我们不能因为我们进入的时间短，需花3个月的调查研究后确定战略，然后招商。

我们必须快速反应，马上行动。

3月6日，我们双方成立项目组，确定项目成员，迅速进入工作状态。

    一、内衣行业分析

    1、行业背景描述

    内衣行业演变过程经历了以三枪、宜而爽为代表的传统内衣，也就是通常说的常规内衣、以俞兆林、南极人、北极绒为代表的保暖内衣，以婷美为代表的美体修形概念的功能性内衣、以猫人为代表的时尚、性感内衣。

    整个过程的发展，实际上有一定规模的内衣企业，先后或多或少都参与保暖内衣市场的逐鹿。

主要由于保暖内衣技术门槛低、产品同质化、技术操作无标准、行业管理不规范的特点，致使追逐利润的投机成风。

众多企业一窝蜂地进入保暖内衣市场，生产厂家从当时寥寥无几发展到500多家，更加剧了市场竞争的复杂化。

    这主要表现在以下几个方面：

信任危机，品牌打折；价格大战，美誉度下滑；混淆概念，误导消费；科技诱饵，降价促销。

单一产品难以应对复杂的竞争，特别是新进入的厂家，更需要整合资源，打造平台优势。

    羽绒服生产厂家等企业在向内衣转型过程中纷纷遇到不测，产品同质化使得单个产品难以占据长久优势；“浪莎”如何有效地从袜品延伸到内衣，打造内衣领先品牌、建立绝对的强势品牌，继而推出多元产品，迅速成为内衣行业先锋，是目前我们面临的挑战——

    2、中国内衣发展现状及回顾

    现状一：

大品牌越来越少 小品牌越来越多

    除了三枪、宜而爽等几个品牌外，内衣企业总体销售规模都比较小，能达到3亿元以上企业不多。

市场不断发展，消费者越来越成熟，一方面行业有部分原领头企业因为没有及时调整策略，市场也萎缩，销量不断下滑，品牌老化。

另一方面，市场却催生了大量生产型的企业直接参与销售，一批沪派、浙派、粤派、苏派从内衣生产加工型企业及一批其他行业新的品牌加入，抢占终端，市场全面开花，厂家云集，小品牌越来越多。

    现状二：

生产型企业的崛起，品牌符号化

    内衣市场不断成熟，需求也越来越大，生产型的企业不满足外加工的等单上面的生意，面对巨大的市场诱惑，生产和成本优势加之多年的加工生产也逐步形成市场意识，不少生产型的厂家意识到拥有品牌才拥有市场，才能长久，不甘心被动做加工，并也跃跃欲试，于是注册或者购买一个品牌，成立销售公司，直接进入市场。

代表企业有顺时针、花雨伞等。

原来一部分先导入的企业没有系统的维护，没有品牌文化支撑，品牌成了一个符号。

    现状三：

市场越来越大 单品利润越来越低

  内衣市场的整体容量不断扩大，保暖内衣作为单独行业从内衣分离出来至今已有近10年时间，结束了一个产品的导入期与成长期，已经进入成熟期。

年产量从最初数十万套飈升到现在的3000万套，并且还不断扩大。

与此同时，内衣市场价格也越来越来平民化，有关单位统计过，保暖内衣的平均零售价格大约在130多元/套，比起前几年市场零售价300多元/套，利润下降不少，近一两年来，市场价格逐步稳定，利润越来越低。

有些省级代理商笑称，是为厂家做搬运工，单品一套利润做批发8块钱都赚不到，如果库存掌握的不合理，根本没有办法保证利润。

    现状四：

进入全面竞争 单一优势丧失

    市场从来就是烽火连绵，竞争不断加剧，如，低价格竞争，每件产品售价从05年同比2004年下降了30-50元；彩棉大战，各品牌均有30-50万套彩棉产品；短期促销，电视广告品牌运作趋弱,卖场甩卖,价格搏杀,买赠成为主流形式；概念战，产品雷同,质量趋低,新概念产品将成为新的亮点；贴牌风行出于低价格竞争的因素与市场控制软弱,贴牌将大行其道。

如此种种的竞争，单一优势难于取胜。

要获胜必须具备快速生产能力、产品开发能力、库存控制能力、渠道管理能力、品牌运作能力……

    现状五：

保暖内衣终端制胜分天下，推动行业洗牌

    全线押注

    顶呱呱、纤丝鸟、暖倍儿、帕兰朵、朵彩、顺时针、北极绒、俞兆林等品牌全线押注，凭借已有的品牌基础及市场网络加大力度进行终端深度挖掘，寻求突破。

    军团大扩张

    鄂尔多斯、恒源祥等为代表的一批有实力的军团并没有因为市场派系林立的激烈竞争而停止朝保暖内衣品类的延伸，加大终端开发力度。

  市场的竞争也促进行业的规范，行业也已经到了修整改编的时候，将导致40％以上的生产厂家被淘汰。

    通过以上分析，综合如下：

二、企业内部分析

    解析浪莎

    一、浪莎现状描述

    通过对浪莎集团的深入了解后，浪莎的内部情况也逐步清晰起来，总结起来就是“三大优势、三大问题”。

（一）优势：

品牌优势

   2002年2月28日，浪莎商标被国家质检总局授予“中国驰名商标”，2004年8月8日又荣获“中国名牌产品”荣誉称号，并先后顺利通过ISO9000、ISO14000环境标准体系认证，被评为“绿色企业”、“绿色产品”。

浪莎集中国驰名商标、中国名牌产品、国家免检产品于一身，拥有多个第一称号，是行业唯一具有众多优势的企业。

在当地有一定影响力，得到政府等相关部门的扶持，国家、省市领导到义乌视察时，浪莎也常作为一个有代表性的企业而得到各部门领导的关注。

生产优势

浪   莎拥有三个厂区，拥有近5000名员工，集聚了全国各高等院校科技研发人才、集聚了纺织专业国内外的高级工程师（法国、意大利、美国等国工程师）。

浪莎拥有有快速生产能力，浪莎用10年的时间创造了一艘袜业航空母舰。

浪莎拥有国际最优秀研发人才——博士后工作站，国际先进技术——无缝技术、纤维技术等。

浪莎拥有强大的开发能力，世界顶级的美国杜邦公司合作、与东华大学成立针织品研究所、与美国道康宁合作开发新产品。

    规模优势

浪莎第一个引进世界最先进的数码设备（意大利、罗娜缔、马太克），拥有3000多台国际上最先进的全电脑设备、占地面积1000多亩的工业园、投资8000多万无缝内衣生产设备的基地。

（二）问题：

    产品问题

    通过对浪莎调查发现，浪莎内衣业务单元存在的问题点：

    1、浪莎内衣没有独特优势，面料和款式采取跟进策略，跟着朵彩、顺时针、帕兰朵等几个品牌的特点走。

    2、06年准备做市场细分，走差异化道路，但因为各事业部门由销售指标考核，所以好卖的都上，造成各个品牌界限的混淆，对未来浪莎及子品牌的市场发展存在较大的不利影响。

）人力资源

   浪莎虽然拥有众多研发人才和外国专家，那都在袜品领域，内衣事业部内部缺乏产品主管和匹配的专业人员来保证产品从开发到设计、辅料采购、生产等环节，确保完成时间、控制产品质量。

）生产体系

   浪莎的生产优势在于袜品，对内衣缺乏面料、款式、色彩等开发设计能力，对内衣缺乏快捷的速度来批量生产产品、缺乏对市场准确的判断、库存的控制没有经验。

）功 效比 

   假设投入800万推广费用，销售总额1.8—2亿，利润率在6%—8%左右，总体净利润在1000—1600万左右。

    渠道问题

    1）、渠道和终端建设条件不具备

    a、时间不具备

    从内衣门外汉到市场的导入需要一个过程，如果马上要完成全国渠道和终端的建设，需要一定的时间，包括产品、终端道具、人力资源等各个方面的建设都需要时间。

    b、条件不具备

    现在产品未成型，产品手册、相关物料均没有，经销商对产品，对浪莎没有完全的认识和足够的信任。

    c、新终端模型不成熟

    从内衣门外汉到市场的导入需要一个过程，如果马上要完成全国渠道和终端的建设，需要时间。

    2）、历史问题

    代理模式不一

    原来袜品渠道主要采取加盟和流通并存的销售形式，厂家直接供货，区域多家经销模式。

    新旧渠道交替

    内衣的常规做法以省级代理为主的代理制为主，原有流通渠道和现有代理商制度如何衔接？

    终端形态不一

    原有袜品的终端以小专卖店和KA为主，点多但营业面积和规模小，内衣的主要终端是以商场专柜为主的终端形态。

     ……

    营销管理系统

    1.营销管理支持系统

    a、营销体系混乱

    浪莎集团有营销中心，但其是在公司总经办下属的一个部门，而总经办和事业部有是平行的部门，浪莎事业部有十几个，营销中心既要负责袜品市场的开发和维护，同时肩负丝袜、棉袜、内衣等的众多品类的产品销售，且人员有少全国总共不到20个人，完全没有办法兼顾10几个事业部销售工作。

每个事业部均有销售经理，营销中心和事业部销售经理工作职责不明确，最后营销中心成为客户服务部。

    b、缺乏分工、专业

    如果说以事业部为中心，当着一个完全的分公司，但事业部除了生产，最重要的市场部没有，销售也只有1—2名销售人员，缺乏专业人员，也没有明确分工。

    c、决策不及时（生产、营销）

    由于与事业部平行的的总经办下的技术中心等职能部门和生产部门没有明确的工作流程和准则，所以导致工作互相推委，同时集团没有给事业部部长充分授权，大小事情都要董事长批准，所以层层批准，决策很慢。

    2.  服务支持系统

    a、缺乏市场扶持

    袜品的销售相对简单，对加盟商的扶持手段也比较单一，因为内衣没有系统的营销政策，产品、物料未成型，所以无法提供提供市场支持。

    b、缺乏专业指导

    企业内部缺乏专业人才，和合理分工，根本无法对经销商提供专业市场指导。

    c、缺乏货品保障

    对内衣缺乏快捷的速度来批量生产产品、缺乏对市场准确的判断，在现有基础上货品也就无法提供保证。

     ……

    面对复杂多变的市场现状，面对浪莎盘根错节的问题，我们项目小组陷入了两难境地，一是面对浪莎高层进入内衣的期望，浪莎的内衣基础实在太薄弱了，二是现在内衣市场进入难度比较大，竞争异常激烈。

    如何突破？

浪莎必须占领一个制高点，以绝对的高度和优势那必须另辟奚径，区隔竞争对手。

    从内衣市场发展现状来看，市场形态、商业业态、消费者的价值观已悄然发生变化，内衣市场未来发展将呈现以下趋势：

    内衣品牌化趋势

    中国服装目前进入品牌文化竞争层面，内衣尚未进入品牌文化时代，仍停留在品牌粗放经营的阶段、停留在产品时代，品牌化的发展是必然趋势。

    品牌体验化趋势

    基于体验经济所衍生出来的品牌体验营销是满足消费者的价值观的一种新营销体现方式，体验营销实践表明，消费者体验是离不开价值，因为它是体验的最好表征。

体验营销正成为时尚与流行的方向标。

    终端主题化趋势

    主题专业店终端的发展速度迅速发展，逐渐成为与综合百货商场、超市并驾齐驱的一种商业业态，从以往单纯的产品博弃中的泥沼中走出来，内衣终端主题化将逐步形成。

    经营战略聚焦化趋势

    零售资源将向优势企业、优势资本集中，从单个产品品牌运做到整合到统一平台经营方向发展，搭建全新的品牌商业新模型。

    经过大量走访市场、经销商访谈、消费者调查后，我们发现：

浪莎目前具有众多的优势胜于同行，不论是企业规模还是品牌……

    于是一个清晰的战略形成了：

三、战略营销

    战略导向

    1、从“生产为导向”到“以消费者为导向”的战略转变

    浪莎是生产型企业，其最大的特征，也就是现在最大的障碍，就是浪莎企业的价值导向——以生产为导向，其逻辑是，从省钱的角度出发的，要考虑怎样使产品数量更多、价格更便宜。

公司高层关注点停留在设备、生产、技术等方面，整个集团组织结构也是以生产为主，集团没有品牌管理部门，内衣事业部没有专职市场部，生产和销售的天平完全倾斜。

   提高浪莎高层对品牌运做的重要性，是推动变革的关键。

变革要从价值导向的转变开始，通过对消费者的调查发现浪莎的生产能力和技术消费者并不是最关心的，消费者所关心的是购买浪莎过程的综合感受，他们认为浪莎的产品质量和技术是企业必须具备基本要素。

企业所做的一切就是促使形成消费者购买浪莎内衣产品的理由，我们在产品初期就要从了解消费者购买的动机开始，并满足他们的需求，创造新的需求。

    通过我们双方的沟通，浪莎高层认同从“生产为导向”到“以消费者为导向”这一战略转变。

企业战略的转变，最有效的的解决办法就是期望与目标的确定、专业系统的建立、系统变革。

变革是难度最大，也是最重要的一个要素。

变革的目的就是系统提升浪莎集团内部组织能力，使得浪莎集团内部流程完备、高效顺畅；各种标准得到完善与贯彻；形成高效协作的团队文化；提升市场响应速度等等。

   但这些只有建立在对浪莎企业的运营诊断提出能力发展的方向，然后再在这个方向上提出具体的变革方案。

在现阶段就具体工作中针对具体问题去完善浪莎企业的内部组织结构，并不断修正员工培训与加强辅导。

    2、从“内衣”到“内装”的战略转变

    根据以消费者为导向的原则，我们通过针织品消费者购买行为和心理调查发现，白领及城市精英，特别是商务人士从外在服装的关注转移到对内在服装的关注，对内衣、袜品、内裤、家居等内穿服饰提出了更高的要求；目前内衣单一的产品结构难以满足他们对内穿服饰多品类购买一体化或者一站式的需求。

    针对未来消费趋势导向，内衣行业产品结构存在单一现象，我们全面整合渠道和终端，提出内装概念这一战略定位，打造了多品类集群为主体结构的终端品牌模型。

    3、从传统营销到“色彩营销”的战略转变

    以消费者导向就是要对消费者的需求和行为做深度了解，避免在企业把精力消耗在竞争的刀锋上，而自我封锁了走向“蓝海”市场的通道。

    通过以上对中国内衣市场行业发现背景下的消费者的分析后，发现大多消费者对于内衣的认识仅停留在价格因素等诸多单纯产品价值层面，并非对内衣所代表的一种文化或者一种生活方式的认同，也就是说对建立在产品基础上精神层面价值的认同。

这也是中国内衣所缺少的。

这恰恰浪莎集团所具备的，浪莎有充足的资金，可以在规模、系统上去满足这一需求。

    我们认为未来浪莎的核心竞争力建立在对消费者的深刻了解上。

    我们发现市场需求后，如何切入？

    文化建立是多元的，但必须立足一个点上，我们在调查和收集资料的基础上，发挥了我们对内衣文化的想象力。

我们发挥了这样的创意：

将浪莎内衣文化转化成色彩形式来表达

    a、通过色彩来诠释浪莎品牌文化，这是内衣行业乃至于国内其他行业也是罕见的，在竞争日趋白热化的中国内衣市场，浪莎率先提出“色彩营销”理念，必将在营销理念上占据制高点，有效卡位，形成区隔屏障。

    b、必须在浪莎品牌文化的基础上，协同浪莎产品文化。

    在此基础上，我们再去寻找诠释浪莎品牌文化的色彩。

    4、从“单一优势”到“供应链”的战略转变

    我们将有效地利用浪莎占地面积1000多亩的厂区优势、数量高达3000台套国际最先进的全电脑设备优势、与东华大学成立针织品研究所的科研优势、和高校成立的博士后工作站及纺织专业国内外的高级工程师的人才优势等系列成熟的优势进行整合，率先建设成世界纺织产业自主创新基地，世界针织产业集群示范基地，吸引囊括内装所覆盖的所有品类，包括专业内裤、文胸、内衣、家居等生产厂商入住浪莎内装工业园，由浪莎统一管理，形成内装供应链。

浪莎即不要自己投入除袜品、无缝内衣等以外自己所不擅长的领域的设备、人员、资金，反而可以获取不仅内装产品的长期稳定供应，还可以获取工业园厂房租金及管理费用。

在生产供应链整合上，打造了世界级浪莎内装工业园，也为浪莎未来成为世界型企业打下坚实的基础。

    5、从单一“渠道终端形态”到“多种形态”渠道终端的战略转变

    从浪莎过去的历史状况及以上战略定位的方向，在终端和渠道整合的层面，浪莎必须面临三个转变：

战略规划

    战略导向清晰后，基于对以上了解分析，我们对浪莎的战略营销做了很深入的分析和研究，并大胆的提出新的设想。

1、战略性行动  

    1）、浪莎发动中国内衣第三次革命，首次提出中国内装的品牌口号。

    通过对行业演变过程中，经历了从突出产品价值，以规模+生产为特征的普通（常规）内衣；突出品牌价值，以功能+概念为特征的保暖内衣的两个阶段。

这两个阶段，正是中国内衣的一道壕沟。

    为了全国的战略高点，浪莎必须主动跳起竞争，跨过壕沟，直接进入将突出整合思维，以品牌+生产+终端为特征的第三阶段。

    在内衣行业目前能具备第三个阶段特征要求的国内企业只有为数不多的类似三枪、浪莎等几家的规模大的企业。

具有这个资格的浪莎必须抓住这次机遇，高调进入，发动中国内衣第三次革命，以规模取胜，谋求市场第一位置！

    从竞争角度，如果单一以概念战或者价格战在现今的市场竞争中已经无法取胜。

从产品角度，用单纯的内衣品类导入，那无疑是画地为牢，难以得到突破性的发展。

我们必须跳出内衣，从另外一个高度去思考。

针对第三个阶段的特征、浪莎拥有的资源状况以及内衣行业特点，我们系统地整合起来，内装就是基于在这么一个背景下成立的。

内装概念成立后把她实际转化到营销中，落实到产品、落实到终端。

即整合内衣为主导，囊括了袜品、内裤、内衣、文胸、家居、毛衫、羊绒衫等多品类的集合。

    如下图：

   在内衣发展中，此举也属于首创，这种创新是代表着行业阶段性发展主流。

浪莎品类的整合创新，可以占领制高点，建立了区隔，从企业长远利益和全面发展具有很大延展空间。

   为了支撑浪莎内装的成立，以规模见长的浪莎拟整合现有1000多亩的工业园建成全国乃至全球最大的内装工业园。

    2）、浪莎发动渠道整合革命，打造以内装为主体结构的终端品牌模型

    结合浪莎自身的生产\终端和品牌优势，打造出以品牌集群为主体结构的终端品牌模型，最终成为中国内衣市场的第一品牌。

终端品牌的形成必须具备生产、研发、专注、体验、快速反应几个要素。

    如下图：

   根据以上终端品牌形成的要素，我们通过对浪莎整合、创新、细分手段，打造出浪莎内衣终端平台优势，创建浪莎内衣品牌集群终端模型，体现浪莎内衣品牌核心——时尚，引导体验式消费。

    为此，我们把这种终端形态命名为：

浪莎时尚生活体验馆，这是一个从时尚袜品到时尚内裤、时尚内衣、时尚文胸、时尚家居、时尚毛衫、时尚羊绒衫等的全新品牌体验终端。

传达了时尚和专业的产品形象，将全面提升消费者感受，满足消费者需求。

3）、打造以“色彩营销”为主要手段的营销战略

    色彩营销”为主导下，我们将有效地运用色彩传达浪莎内衣商品的思想。

通过对浪莎内衣目标人群的研究和消费心理了解后，给浪莎产品恰当定位，然后给产品、包装、人员的服饰、环境装饰一直到购物袋等配以恰当的色彩，“人——色彩──价值”的统一体，将浪莎内衣的思想传达给消费者，使营销过程省力化和高效化。

     4）、建立于系统相匹配、均衡的组织结构

    从“生产为导向”到“以消费者为导向”战略转变，也是浪莎集团由单纯生产型企业到具备品牌运作复合型企业的转变。

企业规模是组织设计的重要决定性因素，浪莎的企业规模决定了它的组织结构在组织设计中的以下结构倾向:

   由于浪莎集团规模比较，我们先从浪莎内衣事业部开始完善组织结构。

通过以上分析和内衣事业部的内部诊断，提出以消费者为导向，以营销系统与生产系统为重心的组织结构的建设。

明确市场管理职能分工、充足的人员配备、鲜明的市场决策导向。

加快市场反应速度

确立明确的业绩目标

弱化非营销系统管理职能

以营销系统为核心，其他部门主要是为其服务，确立主次关系

    浪莎内衣事业部原有的组织结构

   根据组织的客观环境进行以下的调整，现在的组织结构存在明显的缺陷，没有专门的营销系统，销售系统功能也不合理。

   一个以消费者为导向的企业，必须建力一个完整的市场中心，这是企业的中枢神经系统，而浪莎的营销系统里，没有明确的市场中心，在市场研究、营销策划方面的工作有待增强，区域推广工作指导、监控不足；销售中心也有待加强。

    我们建议浪莎内衣事业部组织结构设计成独立分公司的结构，如下：

2、战略行动规划 

    1、浪莎内衣业务单元未来战略规划

    以浪莎内装工业园为基础

    整合浪莎多品类

    打造中国最大的内衣终端品牌——

    浪莎时尚内装体验馆

    最终成为中国内衣行业第一品牌。

    近期目标：

    2006年，实现2亿元的销量，领导内