夏商集团企业战略发展规划项目商业计划书.docx
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夏商集团企业战略发展规划项目商业计划书
夏商集团企业战略发展规划项目商业计划书
第一章战略分析
1企业状况
1.1历史沿革
集团成立于1993年，2002年改制为有限责任公司并实行资产经营一体化。
现有全资（控股）企业15家、参股企业4家。
1.2资产状况
截止2004年12月底，帐面资产总额22.9亿元，其中：
划转企业资产总额15.0亿元、监管企业资产总额7.9亿元；划转企业帐面负债总额10.8亿元，帐面净资产4.2亿元。
截止2005年10月31日，帐面资产总额29.28亿元，其中：
划转企业资产总额19.42亿元，监管企业资产总额9.86亿元；划转企业帐面负债总额13.66亿元，帐面净资产5.38亿元，实际净资产7.2亿元。
1.3经营状况
2004年，市场交易总额41.4亿元，销售总额31.0亿元，主营业务收入27.6亿元；帐面利润总额0.51亿元，帐面利税总额0.84亿元；实际利润总额1.1亿元，实际利税总额1.55亿元。
2005年1-10月，市场交易总额48.15亿元，销售总额33.92亿元，主营业务收入28.91亿元，利润总额0.61亿元，利税总额0.84亿元。
1.4员工状况
至2004年底，在册职工2745人，其中在岗2176人、内退248人；离退休人员4333人，其中离休及5.12干部71人；各类专业技术人员334人，占职工总数的12.2%，其中中高级职称134人，占4.9%；大专以上文化程度人员431人，占职工总数的15.7%。
至2005年10月底，在册职工2765人，其中：
在岗2264人、内退189人。
2
SWOT分析
3风险和问题分析
3.1经营风险
3.1.1缺乏有效销售收入
目前集团的销售收入规模支撑点主要是进出口贸易和农产品业务，前者贡献利润和现金流水平较少，后者贡献实际销售水平较少，且收入和毛利水平受市场环境影响都很大。
关键在于没有明确的客户定位，缺乏有效的收费模式，无法获取最有价值的客户以保证快速健康扩张，也无法获取最稳定的客户以保证经营安全。
3.1.2获利代价高
集团业务的资产周转率和利用率低，资金消耗和占用很大，回报率低；
关键原因仍然是无成型商务模式，同时缺乏有效资源配置和运用，缺乏强力有效的相应业务经营策略。
3.1.3缺乏成长性
集团业务的持续增长潜力、持续成长能力和业务价值增长性均不足。
主要原因是缺乏有效的客户价值策略；缺乏有效的商业模式（包括经营模式、收费/收入模式和盈利模式）。
3.2财务风险
3.2.1资本不足
可投入资本量和实际投入资本量均不足，同时资本投入的计划不充分。
主要原因是国有资本无直接增资或资本金注入，同时缺乏充分的资本和资产投资计划与渠道拓展。
3.2.2现金流量不足
总现金流量小，内向现金流不足，经营活动产生的净现金流量规模也小。
主要原因是目前集团销售环节尚未形成内向现金流的支撑点，同时业务体系缺乏现金池的留驻和调剂能力。
3.2.3利润增长不足
近期无足够利润（目前农产品、外贸和物业运营是集团的三个主要利润支撑点，能够确保的利润贡献只有3千万/年左右），难以支撑集团高速发展。
主要原因有对客户和业务机会缺乏分析和把握，成本意识模糊，以及价值追加型的投入少，未形成增值和叠加效应。
3.2.4资产不良倾向
主要是流动资产特别是不良应收款项和库存的管理方面，存在可能发生坏帐或损失的财务失控风险。
主要原因有周转率低引起资产呆滞和不良，客户信用和风险控制体系薄弱，同时对市场波动的应变能力不足。
第二章集团战略
1战略定位
1.1价值增长
集团的发展战略、经营战略和资本战略都以企业价值（持续）增长作为第一原则，对收入规模、利润、净现金流、投资回报率和客户贡献度等财务指标的考核和追求都必须遵循本原则。
1.2适度相关
集团战略的设计基于专注性和业务能力的集中度，所以会不断平衡多元化倾向的选择，相关性程度根据各阶段集团资源的可得性进行调整。
资源丰富时，对相关性的要求可适当放宽，在业务关联的基本立场下，拓展价值增长性最优的行业领域。
2总体战略
3
价值战略
3.1企业价值策略
集团遵循价值导向的整体战略，其中企业价值以市场价值为最终依据，价值构成要素按优先度排序依次为成长性、品牌、现金流和利润。
集团前几年主要具有的是质量不高的简单利润价值，目前阶段优先管理和开发的重点在于现金流，并逐步开始创建和提升品牌价值，目标是具有成型的商业模式，获得良好的持续成长性。
3.2客户价值策略
集团所有业务战略的设计都以为客户提供价值为基础，尤其是为有诉求的客户提供与众不同的超出其预期的额外价值——即客户价值，同时向不同质量的客户提供差别服务。
3.3竞争优势
集团最终形成的竞争优势应当是适应客户差别化需求的有效和高质量的服务能力。
3.3.1现有资源优势
集团目前拥有的企业资源优势主要在于较多存量的地产物产以及在市政府行业引导方向下的部分政策支持（农产品等）。
3.3.2现有能力优势
目前集团具有的能力主要在于高层团队的战略意识和集权管理能力、良好政府关系以及相关行业背景。
3.3.3竞争策略
集团所有的竞争策略都可归结为差异化战略的一部分，分别是人无我有、人偏我全、人泛我专和人有我廉。
3.3.4竞争能力
竞争能力是根据特定的策略和细分市场定位培养形成，集团的目标竞争能力依次是差别服务、整合服务、独特性、专注于集中领域和规模运营。
其中，与集团追求的竞争优势最相匹配的核心竞争力应该是有效而高质量的差别服务能力。
3.4价值链策略
通过对集团具体业务构成和资源能力的现状分析，并针对各行业及市场进行吸引力和服务空间分析，制定价值链策略，并扩展到整个商务活动所涉及环节进行有效定位，包括资金流、物流，内容详见第10页《表1：
基于价值链定位的业务分析》。
3.4.1现状分析
集团业务相对零散，长期资产分散而经营性资金占用集中，销售收入与利润贡献不匹配，无额外现金流支撑，只有项目分散的商业地产运营能为目前集团发展提供较全面的实质性支撑。
3.4.2吸引力分析
综合细分市场赢利空间、资本投入需求和风险可控程度三项要素，集团业务中吸引力最高（即可预期价值最高）的三项业务为商业地产运营、农产品和百货零售。
在三流合一环节，综合物流服务和资金流服务对于集团主要业务领域的需求空间都比较广阔，应当分阶段深入拓展。
3.4.3基本业务链定位
在商流各价值环节，由于集团多数业务缺乏面对终端大众客户的服务能力，为集中资源强化集团整体竞争力，应当：
淡化营销代理环节；限制终端零售服务范围；开发团购和大客户；集中运营地产物产；大力提升商业品牌运营。
具体定位见上表标注。
3.4.4价值导向规划
通过以下四条途径导向良好且持续的价值成长性：
A、优先开发和培育能增加现金净流入与周转留贮的业务源；B、培育和管理品牌资产与价值；C、引导营收和盈利能力的配比；D、长期
资产/固定资产集中投入。
3.4.5价值相关财务活动分析
A、行政划拨是风险相对最低、收益相对最高的非经营性公司财务活动，应当尽力争取；
B、金融工具利用指通过商务模式创新，利用银行等金融机构资金实现集团相关业务领域的资金服务，能大幅提高资金使用效率，并有可能创造大量的留驻周转现金流，应当深入开发；
C、资产债权收购是集团近年来经验积累丰富的财务活动操作模式，应继续拓展以便为集团发展提供更多支撑；
D、战略合作与并购包括引入战略投资者、合资和并购，对于集团的大规模发展而言，不可避免，应尽早着手研发尝试。
4发展战略
4.1产业布局：
一主一辅+两翼
集团产业布局的基本主导思路是主辅相济，两翼并举。
4.1.1一主：
贸易
大贸易大流通布局，包括农产品、生产资料、工业消费品贸易、进出口贸易、专业市场和百货零售的运营，并深度结合各业务形态与增值环节，形成综合的流通贸易价值网络。
4.1.2一辅：
物流
作为大贸易产业的总体支撑和协同纽带，相对独立发展，最终形成整合服务能力和完整产业。
4.1.3两翼：
地产与旅游
在近期以商业地产经营作为行业间协同发展的纽带，对集团整体业务发展形成主要支撑，在资源相对充分时不断加大两行业发展的力度与深度，并进一步增加行业间关联性与协同效应。
4.2发展战略地图
4.2.1资源和能力整合
发展准备阶段的战略重点是在总体战略方向和原则的指导下对集团资源和能力进行整合，包括对企业、资产、业务项目和人力资源的整合，这些整合在以后的发展阶段中仍需反复进行。
4.2.2控制与考核系统
发展基本阶段的战略重点是通过全面预算管理、绩效评估与激励制度和战略成本管理体系对企业内部运行进行管理提升，为经营导向的管理活动提供基础。
4.2.3资源配置与业务运营体系
发展成长阶段的战略重点是以业务流程重组为关键手段，提升以客户价值为导向的客户管理，完善以财务活动效率为导向的资源计划与配置体系，最终推进有效商业模式的开发与成型。
4.2.4战略发展目标体系
发展的成熟阶段是达成战略发展的目标体系，包括经营活动目标成果、财务活动目标成果和额外的无形资产目标成果（通常
的体现形式是品牌价值），以及最终的企业价值目标成果。
4.3阶段性业务结构
在近期阶段，集团业务结构循以下原则调整开拓：
增值——地产物产，以商业地产运营作为发展第一推动点；
专业——品牌运营，剥离地产物产后并行实施专业化的商业品牌运营；
规模——连锁特许，品牌运营模式标准化后进行规模复制；
协同——物流配送，通过整合来拓展和关联供应链上下游；
综合——农副产品，龙头业务板块综合上述要素作为样板。
5战略实现路径
经营活动和财务活动这两类战略性活动交替，组成战略实现的路径，其中的联结点是经营活动的财务成果。
集团战略的实现路径首先从剥离物产进行专门运营出发，重点在商业地产运营业务，该业务提供利润和现金流支撑，用于集团在本阶段的项目投融资。
剥离物产后形成集团商业品牌化运营的体系，和项目投融资一致导向三个重点业务领域：
农产品、百货连锁和专业市场，本阶段财务活动支持下经营活动将明显提升这些业务的收入质量、利润水平和现金流量，并初步形成可通过复制进行推广扩张的标准化模式，以此吸引战略投资者或进行方向集中的合资。
在大规模的模式复制和推广的基础上，扩大对客户的选择性和服务差别性，并通过对贸易链上下游环节的整合，形成完整的商业模式，在此基础上实现在公开资本市场的股权融资（通过收购上市公司再进行业务置换、或进行IPO）。
较大规模股权融资获得的资金可以支撑集团在商业地产开发、商业金融服务和综合物流服务等领域实现进一步发展，最终完善、拓展和延伸集团一主一辅加两翼的战略布局，并在集团内外进行更大范围的业务重组和并购，以达成长期战略目标并获得持续成长和发展。
物流服务的拓展和整合持续在整个战略实施过程中，另外住宅开发和旅游综合产业也将获得相对独立的发展，其中旅行服务为经济型旅游酒店和文化餐饮连锁业务的发展提供配套。
6总部定位：
投资控股型企业
6.1投资
集团总部作为集团体系的投资中心，投资是为集团产业和行业发展服务的基础工具，总部功能围绕投资及其管理进行组织。
6.2控股
集团主要通过资本纽带联系集团企业，治理结构和资本经营是集团总部控制整个集团企业体系的主要手段。
6.3业务发展的基本循环模式
业务资源和能力整合—〉小规模融资—〉平衡性投资—〉
形成系统性发展平台—〉大规模融资—〉扩张性投资
6.4总部功能
集团总部在整个集团的功能体系中处于绝对中心地位。
总部负责制定集团总体发展战略、资本战略和组织架构，并统一规划各业务板块的经营战略方向、原则及核心策略，同时作为整个集团系统投资、
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