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国泰君安投资者适当性服务体系
一、投资者适当性服务体系建立的背景
随着我国多层次资本市场建设的推进，积极探索建立与我国资本市场创新相适应的制度体系，使投资参与者的风险认知和风险承受能力与金融证券创新产品相适应，切实保护投资者的合法权益，已成为市场发展的迫切要求。
从监管精神的引导来看，从开放式基金、高风险业务的风险承受能力测评要求到创业板的合格投资者要求到股指期货投资者适当性管理要求，监管部门正在进一步明晰完备投资者适当性评估与管理规范。
2010年5月1日《关于加强证券经纪业务管理的规定》明确提出，证券公司必须“建立健全客户适当性管理制度，为客户提供适当的产品和服务”，聚焦于“将合适的产品或服务，在合适的时间，以合适的形式，推送给合适的投资者”四个合适，由此，投资者适当性管理正式成为行业发展的新命题。
从国外经验看，证券监管机构对金融产品的销售，推荐和咨询过程都进行法律层面的规范，其中最基本的监管要求是2K规则，即“了解你的客户，了解你的产品”规则（“Knowyourclient，Knowyourproducts”Rules）。
国内“四个合适”的提法与2K原则在原理上不谋而合，为行业指明了“管理”的方向：
以了解客户为前提，以服务和产品为载体，在服务过程中实施“适当性”。
因此，就证券经纪业务可持续发展看来，投资者适当性管理的主旨，应是在全面了解客户，深入细分客户，精准资源配置，建立产品风险匹配、专业服务适配的证券公司精细化客户服务体系，运用“四个合适”提升证券公司经营的核心能力，这是国泰君安对投资者适当性管理核心思想的理解，也是国泰君安践行和创新适当性管理体系的主旨方向。
国泰君安以服务为路径，将客户适当性服务作为落实投资者适当性管理的第一步，展开体系化建设和实践探索。
证券行业自2002年佣金自由化之后，行业整体综合佣金率出现了连续8年的单边下滑，价格战愈演愈烈，粗放化的营销管理模式使得以“四个合适”为依据的适当性服务落实困难，主要难点表现在：
1、客户全景信息不全，开展适当性服务的前提缺失：
证券公司无法获得客户真实的风险承受能力、操作风格、产品偏好、性格属性、家庭财富等信息，并且缺乏有效的信息获取机制和更新机制。
2、客户分类研究困难重重，缺乏应用层面的探索：
虽然有多家行业领袖在客户分类领域都做了不同程度的探索，但尚未形成清晰的分类思路和稳定的分类依据；同时，行业中客户分类研究依旧停留在“为分类而分类”的阶段，而分类的目标不明确的情况。
3、服务同质化现象严重，服务不足和服务过度并存：
由于国内证券行业大量服务资源控制在第三方手中，如行情、交易、资讯等工具的核心技术，而第三方公司致力于制造行业标准化的产品，因此证券公司服务同质化现象严重；加之长期以来，经纪业务的粗放式扩张，而在专业人才和以客户为导向的服务投入方面长期不足，导致服务同质化与服务不足现象并存。
4、以结果为导向的管理模式导致服务过程难以贯彻“适当性”：
证券公司习惯采用市场份额和营业利润等结果指标作为业务导向，而对服务过程的管理很薄弱，严重忽视了服务过程的绩效考核机制及流程管理系统支持。
二、投资者适当性服务体系的特点
国泰君安投资者适当性服务体系不是一个简单的IT系统项目或是一系列服务产品的组成，而是一个系统性的整体。
国泰君安投资者适当性服务体系就是国泰君安以客户为中心，通过多层次的客户渠道、全方位的客户服务手段、丰富的交易通道和产品，以规范化的客户服务制度、标准化的客户服务流程，满足广大客户的多层次需求的整体。
国泰君安认为在一个科学、理性的体系中，很多基础要素会在体系的整体性中实现质的突破，适当性的落实离不开一个健全的体系来支撑，单一关键点如果没有完整的体系，都是无本之源。
适当性服务可以实现资源的适当匹配，引导券商错位竞争，同时也是行业向全面理财服务的必经之路。
具体而言，国泰君安投资者适当性服务体系可以简括为“一个人，两个中心，三个平台，一套MOT的过程管理”，它呈现给客户有形化感知平台是君弘财富俱乐部。
“一个人”，是指国泰君安FC；即经过公司内部认证、培训并且通过投资咨询考试的一类人员，他们的职能就是做好存量客户的服务，他们的绩效主要是依据存量客户所产生的增量贡献。
两个中心，是适当性的基础；即国泰君安依据了解你的客户、了解你的产品而建立的客户中心和产品中心。
三个平台，是承载在IT系统上的；分别是君弘百事通，专门为投资顾问、营销类员工度身定制的集行情、资讯、适当性客户服务、客户管理以及统一通讯工具为一体的工作平台；理财大厅，面向所有投资者所推出的一站式投资理财服务平台，集合了资讯、软件、交易、服务、视频、订阅等六大功能；95521，公司内部从第三方的视角通过客户回访和质量控制，来实现整个适当性服务的回馈机制，完成整个适当性服务的闭环的服务平台。
一套MOT的过程管理，是国泰君安基于对客户服务关键时刻的管理来落实人对服务的过程管理。
MOT（MomentofTruth关键时刻）在成熟行业中是一种常用的管理概念和营销模式，在以人为核心的服务领域中应用广泛，指的是客户与公司发生接触的关键时刻。
一个客户感知平台，即国泰君安基于客户分级分类构建的君弘财富俱乐部，是为不同客户提供分级分类适当性服务的实践。
针对当前证券公司在客户适当性服务中所普遍遇到的难点问题，国泰君安以了解客户-了解产品-服务传导-客户与产品适配为主线，探索出一套有国泰君安特色的投资者适当性服务体系。
整个体系包括以下四大步骤：
第一步，多维度的收集与归总客户信息，以便“了解客户”，对客户做分类分析，保证服务对象的适当性。
第二步，建立产品标准化管理系统，对产品和服务明晰属性、分类入库，以便“了解产品”，保证产品的适当性。
第三步，对各客户接触点做标准化过程管理，保证服务的适当性传导。
第四步，通过上述三级路径，实现客户与产品的适当性匹配。
通过以上四步，国泰君安将投资者适当性服务体系由理念化的思想转化为动态匹配的业务流程，并形成一个较为完整的服务闭环体系，真正将投资者适当性服务体系做细、做实。
三、投资者适当性服务体系的创新点
在构建适当性服务体系的过程中，国泰君安针对行业普遍面临的难题做了大量实践探索和创新。
（一）建立客户全景视图，实现客户信息管理由松散化向集约化转变
国泰君安将交易系统和服务系统的客户信息进行整合，整体展示“客户全景信息”，实现了客户信息管理从松散化向集约化的转变，极大的方便了客户经理从多维度去了解客户、认知客户。
1、全新阐释客户全景信息的内涵，从客户的身份信息、交易信息衍伸至风险信息、服务信息和与客户生命周期相关的扩展信息
国泰君安认为客户的信息不仅仅包括交易系统中的身份信息、交易信息，还包括通过各服务渠道获取的风险信息、服务信息以及客户生命周期相关的扩展信息。
所有这些信息归集到数据中心之后，经过数据清洗和统计分析，从客户概况、动态分类特征、扩展信息、佣金价格等多个角度，最终形成客户全景信息。
2、全面拓展客户信息获取渠道，从传统的交易系统向服务系统延伸，并建立了完善的客户信息补充机制。
除了交易系统，国泰君安从三大主要客户接触点归集客户信息：
一是网站、呼叫中心与客户接触的服务记录，如产品订阅等；其二是客户服务人员与客户交流的服务流水，记录了服务过程信息；其三是证券营业部及客户经理补充的客户扩展信息，包括客户社会角色、家庭成员等。
为确保客户信息的有效性，国泰君安建立了客户信息的补充和完善机制，包括客户在网上交易系统自主修改联系信息及服务营销人员在君弘百事通中修改、补充客户信息，这些信息通过95521呼叫中心的回访确认后，将自动更新，从而保证客户信息更新的准确性和及时性。
3、高度重视客户全景信息的实际应用，从信息搜集层面向实践层面推进
国泰君安非常重视客户信息的实际应用：
服务营销人员可以通过客户全景信息快速全面了解、认知客户，推荐与之相匹配的服务产品，所有这些服务内容将全部自动记录系统，从而补充完善客户全景信息。
（二）创新客户分类方法，由传统的经验性研究向科学性研究转变
国泰君安认为客户分类不是目的，完善客户分类管理的关键应在客户分类后的实际应用；全面落实客户适当性服务，应在风险适配的基本前提下，进一步衍生到分类分级适当性服务匹配。
1、行业内首次将客户分类与客户分级作为两个不同的概念诠释
国泰君安在行业内首次提出客户分类与客户分级是两个不同的概念。
分类是针对客户不同类型的需求对客户实施精细化管理，分级则是针对客户不同价值贡献度匹配公司服务资源。
在风险适配的前提下，国泰君安建立了一套创新的客户分类与分级相结合的客户细分体系：
第一，分类客户，进行差异化价值定位，为不同类型的客户分别设计适合的核心价值服务包；第二，在同一客户类型中，按资产量分级，优化资源配置，逐级匹配差异化的服务强度和频度，全面落实客户分级分类适当性匹配。
国泰君安把这套客户细分体系应用到君弘财富俱乐部中，实践反馈效果良好。
表3.1国泰君安适当性服务客户细分体系
概念
目的
目的描述
表现形式
分类
定价
通过对客户成长周期的分析，挖掘不同类型客户的核心诉求，将合适的服务以合适方式提供给合适的客户，基于适当性服务让客户感知服务的专业价值并乐意支付对价
专业型客户产品套餐；
依赖型客户产品套餐；
参考型客户产品套餐；
分级
服务待遇
吸引、聚集高资产高潜力客户，科学配置资源，从待遇上细分客户群
君弘钻石卡、金卡、银卡
回馈
显性化回馈，平滑高资产低贡献客户和低资产高贡献客户之间的服务差异
交易积分、积分礼品兑换
2、重点关注客户分类的应用，全面落实适当性服务三级匹配
国泰君安在全面落实适当性服务的过程中，明确客户分类的三级匹配应用路径：
从风险适配到客户分类适配，再到服务过程匹配。
首先，国泰君安通过产品风险评估数量化与客户风险承受能力数量化进行对应，并在不匹配的时候发出提醒动作来全力落实风险适配。
其次，以君弘财富俱乐部为载体落实客户分类分级匹配。
最后依托君弘百事通平台客户关键行为（MOT）提醒来实现服务过程匹配。
（三）服务产品建库管理，实现产品由无形化向有形化的转变
国泰君安在梳理自身的产品和服务的前提下，专门设计了产品管理体系，借鉴传统制造行业的成熟经验，以产品建库的方式，实现服务产品化，产品有形化，切实落实“了解产品”的适当性服务要求。
1、业内率先推行产品建库集中管理，建立了总部-分公司-营业部三层服务产品管理架构
国泰君安目前已建立了产品库，集中整合全公司范围相关产品，并按照总部-分公司-营业部三层架构分级管理。
总部设计的服务产品由总部产品经理进行管理，发布之后全国所有分支机构、营业部均可使用；分公司层级设计开发的服务产品由分公司产品经理进行管理，发布之后分公司所辖营业部均可使用，也可有选择性的向其他分公司共享开放；营业部设计开发的服务产品由营业部产品经理自行管理，仅供营业部范围使用。
2、构建产品中心，实现产品有价展示，以及客户自助订阅、购买、退订等流程的电子化操作。
国泰君安在产品中心的基础上，建立并完善客户自助订阅、购买、退订产品的操作流程。
客户可以在“智博汇理财大厅”或通过95521短信自助订阅、购买或退订相关服务产品，一旦产生相应动作，系统就会自动记录相关的操作，并在产品库中该客户所对应的产品权限列表上添加或删除该项权限，这样，客户马上就可以享受或取消国泰君安所提供的该项服务产品。
（四）精细化各客户接触点服务流程管理，实现结果管理向过程管理的转变
国泰君安高度重视服务的传导过程，从客户视角出发，对营销服务人员、门店现场、呼叫中心、互联网等四大客户接触点的服务流程做了精细化的梳理，结合证券行业特点，创新的应用了MOT等先进服务理念，强化服务过程管理。
1、依托“君弘百事通”，落实营销服务人员的过程管理
1）首次引入“4M”管理规范，强化营销服务人员的服务过程管理
我公司在实践中总结形成了“4M管理规范”，这也是行业内相对成熟的一套针对服务类员工的管理规范，4个M分别为每日必读、每日必做、每日必访、每日必总；通过“4M管理”实现服务流程标准化，服务内容规范化。
2）首次将“MOT”概念引入证券行业客户服务过程，在服务资源不变的条件下，实现服务广普化向个性化的飞跃。
国泰君安首次将“MOT”概念引入证券客户服务中，结合证券客户的特有需求，梳理出大量对单个客户财富变化和服务感知影响巨大的关键服务节点，在每个MOT点上以合适的方式给客户提供合适的服务.通过提升每一个接触时刻客户的满意度，形成客户对公司的整体满意；强化客户对服务的感知，最终提升了客户忠诚度。
国泰君安总结了MOT触发的两条服务主线，一是被动触发，基于客户生命周期的关键节点触发；将客户生命周期划分为四大阶段：
获取期、成长期、成熟期、衰退期，每一生命阶段对应不同的客户服务关键节点；二是主动触发，以营销服务人员日常工作内容——开发客户、维护服务客户以及产品销售为依据，总结归纳出的主要关键时刻以及可选择的服务方式，并由营销服务人员自主选择触发；实际应用中，国泰君安是以客户服务支持系统——君弘百事通为载体，实现证券客户的关键服务节点的触发、留痕。
3）明晰以服务过程管理为导向的绩效考核办法，成为营销服务人员落实适当性服务的原始推动力
国泰君安营销服务人员的绩效考核具体设计为：
绩效奖金由客户新增资产净创收、提成比例和绩效完成率P三部分的乘积共同组成，绩效完成率P不仅取决于投资顾问新增的资产数额（KPI指标），服务指标（GS指标）也是重点考核内容。
2、在门店现场服务中创新的提出“三大区域三个岗位”规划，推动传统的门店装修标准化向服务流程标准化转型
国泰君安创新的提出“三大区域三个岗位”规划，超越了券商对门店现场传统的装修规范，也跳出类似招商银行严格约束服务人员行为的“三八原则”的标准化范畴，而是从证券服务特点出发，以客户服务感知为导向，着眼于服务流程的顺畅流转，调整现场指示系统、优化现场服务资源配置，实施现场服务分级，并且对岗位职责、服务要点、营销话术均做了标准化规范，以保证客户服务体验的连续性和一致性。
表3.2营业部现场“三大区域三大岗位”
区域设置
岗位设置
岗位职责
引导区
引导员
主动迎接客户，询问客户来意并识别客户，按需引导客户办理相关业务
营销展示区
大堂经理
接受客户各类咨询，主动演示和解说公司最新产品与服务，帮助客户实地体验
贵宾服务区
贵宾经理
为君弘金卡会员及金卡会员介绍、陪同的嘉宾服务，一站式提供会员服务和业务办理
3、建立健全客户回访制度，实现客服中心服务过程电话留痕
呼叫中心95521是客户关键接触点之一，国泰君安呼叫中心实现了呼叫中心服务过程电话留痕，主要表现为两种方式：
第一，客户呼入95521，自动识别该客户的客户经理，由95521接通该客户经理手机，通话过程实现全纪录；第二，营销服务人员呼入95521，查找需要服务的客户，该呼出过程实现全记录。
客户服务通话记录全留痕，从而保证服务过程规范与客户资料的完整。
4、首次在互联网服务领域实现客户身份“统一认证”，攻克互联网客户服务身份无法确认的行业难题。
国泰君安通过架设“统一认证”系统，打通了所有互联网平台，客户只需登录一次服务认证即可在各平台间无障碍跳转；同时客户的身份，在线状态，在线时间、关注板块、是否请求服务，与营销服务人员在线交流等所有服务信息都将在系统中电子留痕，便于后续的服务跟踪和优化。
四、投资者适当性服务体系的可推广性
（一）推广的必要性：
提升行业客户服务水平，促进行业客户服务的规范性
第一，国泰君安对客户分类分级的探索及实践应用，深化了行业对客户信息应用的简单理解，推进了证券公司对客户分类分级的实践应用。
第二，国泰君安借鉴了其他行业的成熟经验，将无形的产品进行有形化管理，提升了客户对证券服务产品的价值感知，推动证券行业向掌握证券佣金定价权迈进了重要的一步；
第三，国泰君安将“以客户为中心”的经营理念落实到“以客户接触点为中心”（投资顾问服务、营业部现场、客服中心95521、互联网）的服务流程管理中，实现了证券服务的标准化、规范化和精细化，使服务价值更有效、更精准的传导至客户端。
国泰君安的投资者适当型服务体系，从服务对象、服务工具和服务过程三个角度总结了体系化的经验，对于架构券商服务体系，提升行业整体服务水平和合规性，推动券商经营管理由运营导向型向客户导向型转变，改变当前国内券商白热化的同质竞争，提高行业议价能力，积极应对来自国际投行的挑战等有着极为重要的现实意义。
（二）推广的可操作性
1、系统开发成本可控，开发周期不长
1）项目开发成本可控：
一期项目开发费用约在300万元左右，历时半年；二期项目开发在300万元左右，历时3个月；后续的维护费用每年在20-30万元左右。
2）项目开发时间可控：
2008年构思项目，2009年11月正式立项开发君弘百事通，截止2010年5月，君弘百事通一期项目开发完毕并交付一线应用，2010年8月，君弘百事通二期开发已完毕。
大中型券商可参考国泰君安做法，尽量一步到位，以较完整的功能模块为一线服务营销带来实质性支持，易为一线所认可，为后续在公司范围内推广和运用带来便利。
而受资金规模限制的部分券商，可分步骤开发，分模块运用，开发完一个用一个，将开发周期适当拉长，可避免短期内的大成本投入。
2、技术壁垒不高，架构明晰，导向明确
国泰君安投资者适当性服务体系中所涉及的系统模型均没有技术壁垒和门槛；整个适当性服务体系的架构完整，条线清晰，功能模块具备可扩展性，有利于行业推广与服务创新；对FC服务类员工的职能定位精准，绩效考核导向明确，考试、认证、培训与职业生涯发展规划明晰，有助于证券行业服务转型的人力资源建设与能力提升。
3、落实经验分享：
以点带面，逐步推进，充分考虑地区差异，实施标准化推广，个性化辅导
从2008年投资者适当性服务体系构思开始，国泰君安联合专业咨询公司为我公司规划君弘财富俱乐部的整体框架；2009年4月，六家分支机构作为君弘财富俱乐部首批试点单位开始试运营；试点约一年后，君弘财富俱乐部才开始在全国各地落地。
各分支机构落地时首先由总部安排专业的调研机构前往当地完成客户状态调研，出具相应的报告；然后由分支机构根据当地实际情况上报《君弘俱乐部运营第一阶段计划》，从营业部现场服务流程改造、自有服务产品导入、君弘会员招募与服务、服务人员过程管理（依托君弘百事通运用）、持续培训计划、举办君弘成立仪式、组织君弘会员活动、定期举行小结会等方面制定详细计划；最后总部根据分支机构上报的材料安排专人做细节指导和持续培训，并定期召开片区经验推广会，总结君弘运营过程中的经验和不足。
考虑到投资者适当性服务体系是个复杂和庞大的体系，建议在落实过程中寻找一个类似“君弘财富俱乐部”的服务品牌载体，先试点，再推广。
在试点单位的选取上，需要综合考虑地区差异，佣金价格，人员配比，服务质量等。
在试点单位稳定运营6-8个月后，总结试点经验，分片区逐步开展，以点带面，实施标准化推广，个性化辅导的方针，建立持续的培训机制，稳步推进整个体系的全面落地。
落实过程中要重视分支机构的主观能动性，形成总部搭台，分支机构唱戏的落实机制，结合各地服务特色为当地会员提供更为个性化、人性化与专业化的服务。
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