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提升中国农药企业竞争力的对策

学号2007*********

密级________________

武汉大学本科毕业论文

中国农药企业核心竞争力的提升策略研究

院（系）名称：

经济与管理学院

专业名称：

学生姓名：

指导教师：

二○一一年五月

BACHELOR'SDEGREETHESIS

OFWUHANUNIVERSITY

StudyOntheStrategytoImprovetheCoreCompetitivePowerofChinesePesticidesEnterprises

College：

EconomicsandManagementSchool

Subject：

Name：

Directedby：

May2011

郑重声明

本人呈交的学位论文，是在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果，所有数据、图片资料真实可靠。

尽我所知，除文中已经注明引用的内容外，本学位论文的研究成果不包含他人享有著作权的内容。

对本论文所涉及的研究工作做出贡献的其他个人和集体，均已在文中以明确的方式标明。

本学位论文的知识产权归属于培养单位。

本人签名：

日期：

2011年5月10日

摘要

“农业是国民经济的基础”，这是千百年来人类社会发展的真实写照。

改革开放30多年来，尤其是加入世界贸易组织以来，中国的农药企业面临的竞争由单纯的国内竞争变为国内国际双重竞争。

竞争不可避免，积极应对是唯一选择，中国农药企业必须按照国际规则和要求转轨变型，以求得更长久的发展。

在梳理大量关于中国农药企业发展的文献的基础上，本文首先简要回顾了核心竞争力理论的发展历程及国内外对企业核心竞争力的研究成果，然后通过SWOT分析法的应用，重点分析了中国农药企业在产品研发、品牌推广、营销网络建设等方面普遍存在的问题，提出通过改善企业外部环境和增强企业自身能力建设等途径解决这些问题以提高企业自身竞争力的策略。

通过分析和研究，本文得出以下结论：

在当前市场经济不断深化发展的条件下，由于技术创新不断涌现，市场竞争程度比任何时候都更加激烈。

任何企业，尤其是面临国际企业“三板”夹击的我国农药企业，在激烈的市场竞争中，必须注意培育和发展自己的核心竞争力。

就农药企业来讲，应从企业内部和外部两方面做起，政府、金融机构、行业组织等要充分发挥自身作用，积极扶持、引导行业发展；企业自身要依靠政府、金融机构、行业组织等，加大自身研发体系建设，积极投身社会主义“三农”建设，扩大品牌影响，改善企业营销模式，增大企业对市场的控制力。

总之，农药企业想要提高自己产品的市场占有率，就必须注意自身的核心竞争力的培育，以求使自己处于不败之地。

关键词：

农药企业，核心竞争力，策略，战略分析

ABSTRACT

“Agricultureisthefoundationofthenationaleconomy”isthetrueportrayalofthesocialdevelopmentofhumanbeingsforthousandsofyears.Inmorethan30yearssincethereformandopeningup,especiallyaftertheentryofWTO,thepurelydomesticcompetitionconfrontedbythepesticidesenterprisesinChinahasbecomebothdomesticandinternational.Sincecompetitionisinevitable,positiveresponseistheonlychoice.ThepesticidesenterprisesinChinashouldcarryonreformsinaccordancewithinternationalrulesinordertogainlong-termdevelopment.OnthebasisoflargenumberofliteratureonthedevelopmentofChinesepesticidesenterprises,thisarticlemakesananalysismainlyonthecommonproblemsaboutR&D、Branding、Marketing networkconstructing, etc.existinginChinesepesticidesenterprisesandputforward thestrategybyimproving theexternalenvironment and enhancetheirown capacity-building andotherways tosolvetheseproblems inorderto enhancetheirowncorecompetitive .

Throughanalysisandresearch,thearticledrawsthefollowingconclusions:

Deepeninginthecurrentdevelopmentofmarketeconomy,becauseoftheconstantlyemergingoftech-innovation,themarketcompetitionsaregettingmoreintensethananytime.Inthefiercemarketcompetition,especiallythecompanyintheattackoftheinternational"threeboard"inChinapesticideindustry,theymustpayattentiontocultivateanddeveloptheircorecompetencies. Topesticideenterprises,frombothinternalandexternalstart,government,financialinstitutions,industryorganizations,etc.shouldgivefullplaytotheirrole,andactivelysupportandguidethedevelopmentoftheindustry;enterprisesthemselveshavetorelyonthegovernment,financialinstitutions,industryorganizations,etc. increasetheirR&Dsystem,anactivepartinthesocialist"threerural"building,expandthebrandandimprovethemarketingmodel,increasedbusiness-to-marketcontrol. Inshort,thepesticidecompanieswanttoimprovetheirproducts,marketshare,theymustpayattentiontotheircultivationofcorecompetitivenessinordertoputthemselvesinposition. 

Keywords:

PesticidesEnterprises;CoreCompetitive;Strategy;SWOT

目录

第1章绪论

1.1研究的背景和意义1

1.2核心竞争力的相关理论研究1

1.3SWOT分析方法简介3

第2章我国农药行业现状的SWOT分析

2.1我国农药企业存在的劣势和威胁6

2.2我国农药企业发展的优势9

2.3我国农药企业面临的发展机遇10

第3章提升我国农药企业竞争力的策略

3.1改善企业外部环境13

3.2加强企业自身建设14

结论19

参考文献20

致谢21

第1章绪论

1.1研究的背景和意义

经过改革开放30多年来的迅猛发展，我国经济发展取得了举世瞩目的成就。

截至2010年底，我国国内生产总值（GDP）超过国内生产总值达到39.8万亿元，年均增长11.2%。

在最新的世界500强公司中，包括香港、台湾在内的中国公司达到了54家，比1995年增加了近11倍。

农业是我国的第一大产业，据中国国家统计局统计结果显示中国内地农村人口为7.45亿（占57%），农业产值40497亿元。

中国是世界第一大农药生产大国和消费大国，中国市场的风吹草动都会引起世界农药市场的强烈变动，这就表明了中国农业在世界上的重要地位，也特别说明了中国农药生产、销售企业所面临的广大市场和严峻的市场环境。

我国农药企业和跨国企业进行竞争时，主要劣势凸显在技术、品牌和渠道三个方面，我国农药企业常面临跨国公司“三板”的挤压，即遭受跨国公司核心技术的挤压（天花板），遭受跨国公司渠道网络的挤压（地板），遭受跨国公司强势品牌力的阻隔（墙板）。

跨国公司们通过这“三板”把我们锁定在有限空间里并不断压缩，让我国的农药企业生存越来越难。

因此，随着我国经济融入全球化的深度和广度进入全新阶段，面对新时代下激烈的竞争态势，如何提高农药企业市场竞争力以及保持强有力的持续优势已经成为我国农药企业面临的突出问题。

本文依托SWOT分析方法，分析探讨了提升我国农药企业竞争力的方法和途径，旨在为我国农药企业竞争力的培育和发展提供理论依据。

1.2核心竞争力的相关理论研究

自1990年美国密芝根大学商学院教授普拉哈拉德（Prahalad.C.K）和哈默（GaryHamel）在《哈弗商业评论》上发表“Thecorecompetenceofthecorporation”[1]一文以来，理论界掀起一场核心竞争力的研究热潮。

企业竞争理论之所以成为众人关注的焦点，主要是由于90年代以来，经济全球化加剧，跨国企业兼并重组愈加频繁，而企业要想保持持续发展，如何定位企业自身优势并保持竞争优势显得尤为重要。

在《新帕尔格雷夫经济学辞典》中，将竞争定义为：

一种发生在个人（或团体或国家）间的争胜行为，只要有两个或两个以上的不同利益集团在为某种大家都达不到的目标而奋斗，就会有竞争。

在经济学意义上，竞争是指经济主体在市场上为实现自身的经济利益和既定目标而不断进行的角逐过程。

这种角逐在市场经济中是必然发生和普遍存在的。

而企业在市场竞争中相对于竞争对手表现出来的更强的生存和发展能力，即为企业竞争力[2]。

企业核心能力理论最早可追溯到亚当·斯密、大卫李嘉图、阿尔弗雷德·马歇尔等的理论中。

而后，人们对企业、企业战略与企业能力的认识不断深化，加上外界环境的不断变化，使得企业不仅要更加关注其外部市场的变化，还要将目光向自身独特的、可以推而广之的能力，即核心竞争能力。

如何提高企业核心竞争能力？

综合目前有关研究，归纳起来主要体现在以下几个方面：

一、提升企业R&D能力

根据联合国教科文组织的定义，研究与开发（ResearchandDevelopment，简称R&D）是指为增加知识总量，以及用这些知识去创造新的应用而进行的系统性创造活动。

它包括基础研究、应用研究和技术开发三项。

研究开发能力是企业技术核心能力的重要组成部分，它与企业的成长性以及企业的盈利性之间存在着显著的正相关关系和线性关系[3]。

二、提高企业创新能力

发展、竞争和变化是绝对的和永恒的，一个企业要保持发展和竞争优势，就必须不断超越自我，不断进取和创新。

技术创新是提升企业核心竞争力的重要途径[4]，而企业的经营创新对起着方向性的指导作用，应从企业经营哲学、理念、战略和网络创新四个方面加强企业的竞争力[5]。

在以技术变化迅速和产品周期不断缩短为特征的商业竞争中，创新是保持长久竞争优势的动力源泉。

万华指出企业想要在市场中取得竞争优势，必须大力实施创新，包括意识创新、人才创新、技术创新、组织创新和制度创新五个方面[6]。

三、强化人力资源管理

“愈来愈多的研究表明，人力资源管理的水平对竞争优势的产生有强烈的影响”[7]。

企业的运营管理，实质上就是发动人去工作。

日本索尼公司董事长盛田昭夫说：

“如果说日本式经营真有什么秘密的话，那么，我觉得是‘人’，就是一切秘诀最根本的出发点”。

被人们誉为“经营之神”的松下幸之助也曾说，松下公司的口号是“企业即人”，并多次宣称，“要造松下产品，先造松下人”。

美国的李·亚科卡以自己在美国福特和克莱斯勒两大公司长期管理的实践经验总结出“管理就是发动其他人去工作”。

企业竞争的核心是人才的竞争，国外很多企业已把人才的开发放到事关企业生死存亡的位置，突出竞争化的“人才激励管理”已成为众多公司取胜的法宝之一。

四、提高企业应变能力

客观环境时刻都在变化，市场经济条件下，这一变化愈加明显，企业决策者必须具有对客观环境敏锐的应变能力，与此同时，还必须保持经营方略随客观环境的变化而变化，即因地、因时、因竞争对手、因顾客消费心理变化而变化[8]。

五、强化企业信息化建设

包括SAP/ERP、B2C、SOA在内的各种企业管理系统不断涌现，企业加强自身信息化建设，是加快企业办事效率，提高企业运营水平，连通产业上中下游，提高市场分析能力的有效途径。

企业应通过信息化管理加快企业的体制创新、管理创新和技术创新，从而提升企业竞争力[11]。

六、加强企业文化建设,塑造企业良好形象

以共同价值观、企业精神为主要内容的企业文化是构成企业核心竞争力个性化与深层次化的重要因素之一，它强烈地影响着企业员工的行为，并通过企业的经营决策过程和行为习惯体现在企业的技术实践与管理实践中[9]。

企业文化是企业核心竞争力形成的内在动力和基础，企业文化是激发企业中人的作用，推动企业竞争力提升的源泉，企业文化是优秀企业管理，实现企业又好又快发展的指南；企业文化是提升产品品牌，打造核心竞争力的灵魂[10]。

1.3SWOT分析方法简介

1.3.1SWOT分析法定义

SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。

在现在的战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。

来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。

因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。

通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方；并让企业的战略变得更加明朗。

1.3.2SWOT模型含义介绍

优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。

在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。

一、机会与威胁分析（environmentalopportunitiesandthreats）

随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。

这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。

正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。

环境发展趋势分为两大类：

一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。

环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。

环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。

二、优势与劣势分析（StrengthsandWeaknesses）

识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。

每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。

企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。

每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。

当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。

换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利。

但值得注意的是：

竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。

竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。

虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。

由于企业是一个整体，而且竞争性优势来源十分广泛，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。

如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。

如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。

需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。

企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。

因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。

一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应;而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。

显然，公司不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用。

主要的问题是公司应研究它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中，还是去获取和发展一些优势以找到更好的机会。

有时，企业发展慢并非因为其各部门缺乏优势，而是因为它们不能很好地协调配合。

例如有一家大电子公司，工程师们轻视销售员，视其为“不懂技术的工程师”；而推销人员则瞧不起服务部门的人员，视其为“不会做生意的推销员”。

因此，评估内部各部门的工作关系作为一项内部审计工作是非常重要的。

第2章我国农药行业现状的SWOT分析

2.1我国农药企业存在的劣势和威胁

2.1.1行业混乱，产业集中度低

据调查，我国注册农药生产企业超过3000家，但大多数为中小企业，从产量来看，前10大原药企业占全国原药总产量的比重只有19．5％，前20大企业占总产量比重只有30．8％。

以产值计，前10大企业占行业现价工业总产值的比重只有23．2％，前20大企业比重只有31．5％，从销售来看，年销售量2000吨以下的企业占85%，年销售收入超过10亿的企业只有7家，整个行业销售额只与拜耳公司相当。

如表2.1所示，2010年瑞士先正达、德国拜耳作物以及美国杜邦的销售额分别是中国农药企业总销售额的1.53倍、1.32倍、1.19倍。

而中国农药行业排名前三位的公司新安化工、诺普信以及红太阳集团2010年的销售额只占中国农药企业总销售额的3.89%、2.81%、1.67%，新安化工的销售额与瑞士先正达销售额相差771.45亿元人民币。

表2.1国内外主要农药企业销售额对比单位：

元人民币

企业名称

2010农药销售额

国际企业

拜耳作物

683亿

先正达

791.59亿

杜邦

617.78亿

国内企业

新安集团

20.14亿

诺普信

14.56亿

红太阳

8.64亿

2010中国农药企业总销售额

518.2亿

注：

表中国际企业销售额按照人民币：

美元：

欧元=10：

1.47：

1换算。

我国农药企业生产的产品基本上是过专利期的产品，同一个品种有十几家甚至几十家企业生产。

中国农药行业50多年来的发展也成为了国民经济建国以来整体粗放式经营的一个典型缩影：

大量企业集中生产少数的中低端产品，企业没有足够的研发能力，原料无法控制，行业的发展甚至是建立在损害环境的基础之上的。

以阿维菌素为例，互联网搜索显示，中国以生产阿维菌素原药为主的厂家超过30家，而生产、销售阿维菌素复配制剂的厂家超过100家。

河北威远生化股份有限公司作为全球最大的阿维菌素原药生产商，其生产的1.8%阿维菌素制剂“蓝锐”市场占有率不到20%。

很多不生产原药的厂商通过购买原药，自行加工复配生产制剂，通过低价来抢占市场，最终导致农资市场混乱，农药行业“好药难卖第三年”。

而由于中国农药市场研发投入有限，导致国外厂商不断蚕食中国农药市场份额。

调查显示，六家世界大型农药生产商（拜耳、先正达、陶氏、巴斯夫、孟山都、杜邦）一年的销售额占世界农药市场总销售额的70%以上，其在中国的销售额也可占到中国农药市场总销售额的50%以上。

2.1.2科研投入严重不足

我国农药行业过低的产业集中度导致单个企业实力弱,无力承担创制农药新品种的巨额资金，创新能力低下，不利于提高我国农药行业整体国际竞争力的提高。

国外大农药生产公司基本每年都有新药上市，而对比我国农药生产企业，基本上依靠非专利药的生产，我国2009年中国农药年产量达到226．2万吨，占全球农药产量的一半以上，成为全球最大的非专利药生产国，年出口量有100万吨，占全球销量的一半，而专利药的生产依然集中在世界六大农药生产商。

由于我们的农药生产以原药为主，而制剂产品少，故难以成就强势的消费者（农户）品牌，中国农药企业的品牌力弱，企业的综合竞争力也不强。

2.1.3营销手段单一

在我国农药销售市场，对于制造商来说，其产品渠道结构是金字塔形，即企业通过总经销商→二级经销商→三级经销商→零售商→消费者这样的多层级结构，将产品分散到更广的基础层面上供应给消费者。

这种呈金字塔式体制的多层次传统销售渠道，虽然在生产厂家占领市场份额方面可以发挥很大的作用，但是由于销售渠道难以控制，经销网络中的各级代理商、经销商等受到利益的驱使，容易造成市场价格混乱，而且这种多层次的销售网络也使得生产企业不能很好的贴近市场，企业获得的市场信息也会相对比较滞后，不利于企业的发展。

2.1.4农民用药教育不足

根据笔者在湖北黄陂、汉川、鄂州等地农村实地调查发现，农民用药教育明显滞后，有些农民由于外出打工，而又承包土地较多，常常通过减少打药用水量，加大施药浓度，减少打药次数等方式减少劳动力投入，在病虫害大发生时往往变得束手无策，这些大面积田块就成为病虫源头。

而有些农民依靠农田生活，尤其是那些种植经济作物的农户，对农田重视程度高，有虫、有病即打药，造成了生态环境的破环严重，病虫害抗药性增强。

上述情况的发