《企业薪酬管理最佳实践》 7.docx
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《企业薪酬管理最佳实践》7
《企业薪酬管理最佳实践》（7）
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节选自王小刚老师《企业薪酬管理最佳实践》2010年
第7章薪资管理技巧实践
7.1常用的薪资预算方法
7.2新进员工给付薪资6因素
7.3三类调薪方式
7.4薪资管理与沟通
7.5小结
7.1常用的薪资预算方法
7.1.1年度加薪幅度
通常每一家公司都会给那些服务一定年限、绩效符合公司要求的员工进行加薪，根据公司加薪周期和加薪方式不同，常用的年度加薪幅度的计算公式有两种：
第一种：
年末平均薪酬－年初平均薪酬
年度加薪幅度=×100%
年初平均薪酬
第二种：
加薪后薪酬总额度－加薪前薪酬总额度
年度加薪幅度=×100%
年初平均薪酬
实践中，我们通常是先确定加薪幅度。
举例，某公司发放的月基本总薪酬是1000万，
公司对加薪预算为10%，那么10%的加薪幅度就是1000万×10%＝100万，也即是加薪后薪酬总额度是1000万＋100万＝1100万。
公司加薪幅度是10%，并不是意味着每个员工都可以加薪10%，有的员工可能超过10%，有的员工可能会低于10%，后面的绩效加薪会着重介绍这部分内容的。
7.1.2薪资预算方法
方法一根据薪酬费用比率推断合理的薪酬费用总额
通常在企业经营业绩稳定增长的情况下，我们可以采取企业过去的经营业绩推导出适合本企业的安全薪酬费用比率，并以此为依据对未来的薪酬费用进行预算。
若本企业的经营水平不佳，则应参考行业的一般水平来确定合理的薪酬费用比率。
计算公式如下：
薪酬费用比率＝薪酬费用总额/销售额＝（薪酬费用总额/员工人数）÷（销售总额/员工人数）
由上述公式可知，如果要维持一个合理薪酬费用比率的前提下使薪酬费用总额有所上升，就必须增加销售额；也就是薪酬增长必须处在销售额的增长范围之内。
下面举例说明：
假设某公司根据过去几年的经营业绩，计算出本公司的合理薪酬费用比率为20%，公司现有员工200名，每人平均总薪酬水平为4000元/月，则年度薪酬费用总额和销售总额为：
年薪酬费用总额＝4000元×12月×200人＝960万元
年销售额＝960万元÷20%＝4800万元
假设公司预测年销售额可以增加10%，即
年销售额＝4800万元×（1＋10%）＝5280万元
年度薪酬费用总额＝5280万元×20%＝1056万元
薪酬费用计划增长率＝（1056万元－960万元）÷960万元＝10%
根据薪酬费用比率来计算合理的薪酬费用总额，其实就是根据合理的薪酬费用比率、上年度平均人数、平均薪资和本年薪资增长率，计算出本年的销售额，并以此作为应实现的最低销售额。
其公式为：
年薪酬费用总额＝本年计划平均人数×上年平均薪资×（1＋计划平均薪资增长率）
薪酬费用比率＝薪酬费用总额÷销售额
下面举例说明：
假设某公司合理的薪酬费用比率为20%，上年度平均薪资为25000元，本年度计划平均人数为300人，平均薪资增长10%。
年度销售额计算如下：
年薪酬费用总额＝300×25000×（1＋10%）＝825万元
应实现销售额＝825万元÷20%＝4125万元
也就是意味着：
该公司最低销售收入必须到4125万元，才有能实现10%的薪资增长率。
方法二根据盈亏平衡点来计算适当的薪酬费用比率
所谓盈亏平衡点，是指在该点出企业销售产品和服务所获得的收益恰好能够弥补其总成本（包含固定成本和变动成本），而没有额外的盈利（这里所说的没有盈利，是指没有经济利润，并不是指没有会计利润，它已经包含了机会成本的概念）。
也就是说，企业处于不赢不亏但尚可维持的状态。
这种状态可用图表中的点A来表示。
除了盈亏平衡点之外，在这里还需要用到边际盈利点和安全盈利点这两个概念。
其中：
边际盈利点是指销售商品和服务带来的收益不仅能够弥补全部成本支出，而且可以支付股东适当的股息。
安全盈利点则是在确保股息之外，企业还能得到足以应付未来可能发生的风险或危机的一定盈余。
显然，这三个点与企业销售量的大小是密切相关的，而可能实现的销售量的多少又直接关系到薪酬费用水平的高低。
盈亏平衡点、边际盈利点和安全盈利点所要求的销售额的计算公式分别是：
盈亏平衡点＝固定成本÷（1－变动成本比率）
边际盈利点＝（固定成本+股息分配）÷（1－变动成本比率）
安全盈利点＝（固定成本+股息分配+企业盈利保留）÷（1－变动成本比率）
根据上面三个公式，我们可以推断出企业支付薪酬费用的各种比率：
薪酬成本总额
薪酬支付的最高比率（最高的薪酬费用比率）＝
盈亏平衡点
薪酬成本总额
薪酬支付的可能限度（可能的薪酬费用比率）=
边际盈利点
薪酬成本总额
薪酬支付的安全限度（安全的薪酬费用比率）=
安全盈利点
下面举例说明：
假如某公司的固定费用为3200万元（含薪酬成本1200万元），变动成本比率为：
60%，则在实现盈亏平衡经营时，
3200万元
盈亏平衡点=＝8000万元
1－60%
1200万元
最高的薪酬费用比率=＝15%
8000万元
在实现边际盈利时，假设公司计划实现400万元的微弱盈利，则：
3200万元+400万元
边际盈利点==9000万元
1－60%
1200万元
可能的薪酬费用比率==13.33%
9000万元
假设公司除有适当的盈余分配400万元之外，还计划为企业的发展保留800万元的盈余，则会有：
3200万元+400万元+800万元
安全盈利点==11000万元
1－60%
1200万元
可能的薪酬费用比率==10.91%
11000万元
也就是说，在采用成本费用结构的企业里，比较恰当的薪酬费用比率应当是10.91%。
如果达到15%，则该企业的经营已经超越常规限度，说明企业可能已经处于比较危险的状态。
关于盈亏平衡点来计算适当的薪酬费用比率，下面再举例说明：
、计算盈亏平衡点的销售收入、最高的薪酬费用比率
假设某公司的固定费用为9000万元，其中用人费4500万元，边际收益率30%，该公司盈亏平衡点的销售收入的计算如下：
盈亏平衡点的销售收入=9000万元÷30%=30000万元
最高的薪酬费用比率为：
4500万元
最高的薪酬费用比率＝＝15%
30000万元
通过计算表明，薪酬费用比率最高为15%，否则会造成亏损。
、计算边际盈利点所应达到的销售收入，进而推算出可能的薪酬费用比率。
边际盈利点是指销售收入扣除全部成本支出后，而且还能获得保证股东以适当股息分配的一定利润。
计算边际盈利点的销售收入及可能的薪酬费用比率的公式为：
边际盈利点的销售收入＝﹛固定费用＋〔股息÷（1－法人所得税）〕﹜÷边际收益率
可能的薪酬费用比率＝薪酬费用总额÷边际盈利点的销售收入
举例说明：
假设某公司的固定费用9000万元,其中人工费4500万元,边际收益率30%,该公司决定支付股东利息100万元,该企业法人所得税率为33%,那么该公司当年危险盈利点之销售收入及可能人工费率的计算如下：
边际盈利点的销售收入＝﹛9000万元＋〔100万元÷（1－33%）〕﹜÷30%=30497.5万元
可能的薪酬费用比率＝4500万元÷30497.5万元＝14.76%
计算结果意味着：
在销售收入达到30497.5万元时,薪酬费用比率不能超过14.76%,否则会危及股东股息的分配。
、计算安全盈利点的销售收入，并进而推算出安全的薪酬费用比率。
安全盈利点的销售额是指在抵补全部成本之后，在保证一定利润用于股东股息的分配之外，还有一定的剩余利润作为今后企业的各项发展及应付可能发生的风险之用。
计算安全盈利点的销售收入及安全的薪酬费用比率公式为：
安全盈利点的销售收入＝﹛固定费用＋〔（股息＋各项保留）÷（1－法人所得税）〕﹜÷边际收益率
安全的薪酬费用比率＝薪酬费用总额÷安全盈利点的销售收入
举例说明：
假设某公司的固定费用9000万元，其中人工费4500万元，边际收益率30%，当年决定与股息分配100万元，留作今后企业发展基金350万元，后备基金200万元，该企业法人所得税率为33%。
该公司安全盈利点的销售收入和安全的薪酬费用比率的计算如下：
安全盈利点的销售收入＝﹛9000万元＋〔（100万元＋350万元＋200万元）÷（1－33%）〕﹜÷30%＝33233.83万元
安全的薪酬费用比率＝4500万元÷33233.83万元＝13.54%
计算结果意味着：
该公司安全的薪酬费用比率为13.54%。
7.2新进员工给付薪资6因素
新进员工的核薪有两种情况：
新进无经验人员的核薪和新进有经验人员的核薪。
以下分别说明。
7.2.1新进无经验人员的核薪
从实践的角度来看，对这部分人员的核薪通常是根据其学历和专业的情况来给付薪资的。
一般来说，拥有博士学历者，其起步薪资会高于拥有硕士、学士、大专者。
有些企业里面对起步薪资还进行了专业和名校的细分。
比如：
笔者曾辅导过的一家客户，该客户处于其所在行业前五位，拥有同样学历的人员，计算机专业和机电一体化等专业的人，就高于机械专业、电子专业和通讯专业的5%，甚至高于管理专业、经济专业和市场营销专业的10%；名校毕业的人员会高于非名校毕业的。
7.2.2新进有经验人员的核薪
在有些公司里，对经验又细分直接经验和间接经验。
实践中，我们在给有经验的人员核准薪资时，通常需要考虑以下6个方面的因素：
1、所应征职位在组织内的位置或者等级状况，该职位所处等级的薪资中点值；
2、该职位在组织中被替代的程度；
3、应征者之前服务组织的规模和行业中的地位；
4、应征者离职前的薪资结构组成与年薪状况；
5、组织内具有相同背景人员的薪资状况；
6、应征人员对薪资的期望。
下图表-1是一家企业对新进有经验人员的核薪参考标准
新进有经验人员核薪参考标准
直接经验时间
任EE、IM职
任技术、供应链、制造职
任管理支持单位职
6月~1年
无经验起薪*1.0*0.9至无经验起薪*1.35*0.9
无经验起薪*1.0*0.9至无经验起薪*1.20*0.9
无经验起薪*1.0*0.9至无经验起薪*1.1*0.9
1.1年~2年
无经验起薪*1.0*0.9至无经验起薪*1.7*0.9
无经验起薪*1.0*0.9至无经验起薪*1.50*0.9
无经验起薪*1.0*0.9至无经验起薪1.35*0.9
2.2年~3年
无经验起薪*1.0*0.9至无经验起薪*1.95*0.9
无经验起薪*1.0*0.9至无经验起薪1.75*0.9
无经验起薪*1.0*0.9至无经验起薪*1.55*0.9
3.1年~4年
无经验起薪*1.0*0.9至无经验起薪*2.15*0.9
无经验起薪*1.0*0.9至无经验起薪*1.95*0.9
无经验起薪*1.0*0.9至无经验起薪*1.7*0.9
4.1年~5年
无经验起薪*1.0*0.9至无经验起薪*2.3*0.9
无经验起薪*1.0*0.9至无经验起薪*2.1*0.9
无经验起薪*1.0*0.9至无经验起薪*1.8*0.9
5.1年~8年
无经验起薪*1.0*0.9至无经验起薪*2.4*0.9
无经验起薪*1.0*0.9至无经验起薪*2.2*0.9
无经验起薪*1.0*0.9至无经验起薪*1.85*0.9
8年以上
省略
省略
省略
新进有经验人员的核薪参考标准图表-1
7.3三类调薪方式
实践中，企业调整薪资有三类：
一类绩效加薪、二类晋升加薪、三类公平性加薪。
7.3.1绩效加薪六种方法介绍
现如今，越来越多的企业强调组织的扁平化，努力提高组织的劳动生产效率和人员配置效率，这样使得组织内部晋升的机会越来越少。
在这种情况下，企业为了鼓励员工创造高级效，通常都会将加薪与员工的绩效相关联，即依据员工考核的结果来安排员工的加薪，绩效加薪能给员工更多的认可和奖励。
对大多数月薪制的员工来说，绩效加薪是“为绩效付酬的具体体现”，而“为绩效付酬”是当今薪酬管理中最重要的两大主题之一（另一个主题是和为股东创造的价值相称）。
绝大多数的员工都希望公司能根据他们的工作业绩来支付报酬，而绩效加薪是实现这个期望的重要载体。
因此，绩效加薪的目的是激励员工，为员工的工作业绩提供奖励，使员工的基本薪资和员工对组织的贡献、价值观保持一致，而并非是要区别员工的绩效差别。
虽然绩效加薪会导致员工之间的薪资差别，但这种差别能反映员工之间绩效的差距，绩效优秀的员工的薪资理所当然得到增加。
但是，在决定给员工加薪时，科学的薪资管理不但应该考虑员工的绩效，而且也需要考虑员工当前在组织内薪资体系中所处的位置（即员工薪资对比率）或者考虑员工当前薪资水平跟市场平均薪资水平的比较比率（即员工外部薪资比较比率）。
对内而言，员工薪资对比率（薪资对比率=（目前薪资－薪级下限）÷（薪级上限－薪级下限）×100%。
薪资对比率计算请参考八步法实施绩效加薪中的步骤三）。
举例来说：
假如某企业平均加薪为10%，对绩效等级为优秀的员工，如果其薪资对比率在薪资等级内的级别较低，薪资对比率﹤25%的话，那么可以给其增加15%，甚至20%的基本薪资；但是如果其薪资对比率处于50%的水平，则只能增加10%的基本薪资；而如果其薪资对比率已经处于﹥76%的水平了，则其绩效加薪的比例会低于10%，甚至可能不能再增加其基本薪资了。
对外而言，员工对外薪资比较比率越高，举例来说：
假如某企业平均加薪为15%，对于绩效为优秀的员工，如果其薪资对外比较比率为0.8的话，那么可以给其增加18%的基本工资，但是如果其薪资对外比较比率为1的话，则其绩效加薪的幅度可以为15%，而如果其薪资对外比较比率为1.2的话，则其绩效加薪幅度会低于15%，甚至可能不再为其绩效加薪了。
目前,许多企业的绩效工资制度都采用了绩效加薪矩阵的形式。
在绩效加薪矩阵中，员工工资增长的规模和频率取决于两个方面的因素，一是个人的绩效评价等级；二是个人所处职位等级内薪资所处的位置或者员工当前薪资跟外部薪资水平的比较比率，即我们需要设计两类绩效加薪矩阵，来体现员工薪资所属等级在企业内部所处的位置（或者员工的实际工资与市场工资之间的比较比率）：
1、基于内部薪资对比率的绩效加薪矩阵表；
2、基于外部薪资比较比率的绩效加薪矩阵表。
表一就是一个基于内部薪资对比率的绩效加薪矩阵表，表二则是一个基于外部薪资比较比率的绩效加薪矩阵表。
表一与表二中，决定员工工资增长幅度与频率的条件有两个：
一个是员工的绩效等级，第二个是员工薪资所属等级中所处的位置情况，也就是薪资对比率情况（或者员工外部薪资比较比率情况）。
1、当员工薪资对比率（员工外部薪资比较比率）相同时，绩效优良者比绩效较差者加薪幅度大；
2、当绩效等级相同情况时，员工薪资对比率（员工外部薪资比家比率）越低，则加薪幅度越大。
表一、基于内部薪资对比率的绩效加薪矩阵表
工资增长幅度（%）
员工薪资对比率
﹥76%
51%~75%
26%~51%
﹤25%
四分位
三分位
二分位
一分位
绩效评价等级
A（优秀）
9%
11%
13%
15%
B（良好）
7%
9%
11%
13%
C（合格）
5%
7%
9%
11%
D（较差）
3%
5%
7%
9%
E（极差）
-----
-----
-----
-----
表二、基于外部薪资比较比率的绩效加薪矩阵表
工资增长幅度（%）
员工工资与市场工资的比较比率
﹥1.2
0.8~0.9
0.9~1.1
1.1~1.2
﹤0.8
超过外部薪资水平的20%
超过外部薪资水平的10%
基本持平
低于外部薪资水平的10%
低于外部薪资水平的20%
绩效评价等级
A（优秀）
9%
11%
13%
15%
18%
B（良好）
7%
9%
11%
13%
15%
C（合格）
5%
7%
9%
11%
13%
D（较差）
3%
5%
7%
9%
11%
E（极差）
-----
-----
-----
-----
-----
绩效加薪的不足
虽然绩效工资制度在当前企业中应用较广泛，并且在激励员工方面有着极其重要的作用，但它的不足之处体现如下。
（1）、绩效工资制的基础缺乏公平性；
（2）、绩效工资过于强调个人的绩效，而现代企业更多强调的是团队合作；
（3）、如果与员工认为绩效评价的方式方法不是公平的、精确的，整个绩效工资制度就有崩溃的危险。
绩效加薪的六种方法
1、基于绩效等级的绩效加薪
2、基于绩效等级与外部相对薪酬水平的绩效加薪
3、基于绩效等级与内部相对薪酬水平的绩效加薪
4、基于绩效等级与外部相对薪酬水平同时引入时间变量的绩效加薪
5、基于绩效等级与内部相对薪酬水平同时引入时间变量的绩效加薪
6、基于一次性发放的绩效奖金
1、基于绩效等级的绩效加薪
这种绩效加薪方式具有操作简单、直接的特点，运用也较为普遍。
加薪就是根据员工的绩效等级的高低来进行。
绩效等级越高，则加薪幅度就越大。
这种绩效加薪方式易于掌握，控制成本也很方便，员工也易于理解。
但是，由于这种加薪方式没有考虑到员工的基本工资的高低，绩效等级相同的条件下，基本工资高的员工绝对加薪额度要比基本工资低的员工大，容易造成企业内部员工之间薪资差距过大，影响员工之间的合作。
如图表-2所示。
绩效等级
优秀（A等）
良好（B等）
合格（C等）
不合格（D等）
20%
40%
30%
20%
绩效加薪幅度
11%
9%
7%
0
图表-2
2、基于绩效等级与外部相对薪酬水平的绩效加薪
这种绩效加薪的方式是将员工目前的薪资水平与市场平均薪酬水平进行相比较，即用薪资对外比较比率来衡量员工当前薪资的水平，如果薪资对外比较比率﹥1.2，我们称之为：
超过市场平均薪资水平的20%；如果薪资对外比较比率位于1.1～1.2之间，我们称之为：
超过市场平均薪资水平的10%；如果薪资对外比较比率位于0.9～1.1之间，我们称之为：
跟市场平均薪资水平持平；如果薪资对外比较比率位于0.8～0.9之间，我们称之为：
低于市场平均薪资水平的10%；如果薪资对外比较比率﹤0.8，我们称之为：
低于市场平均薪资水平的20%。
在这种情况下：
如果员工高于市场平均薪资水平的20%，那么在绩效等级相同的条件下，该员工的绩效加薪幅度就应该小；如果员工目前薪资水平跟市场平均薪资水平持平，该员工的绩效加薪就应该适中；如果员工低于市场平均薪资水平的10%，那么该员工的绩效加薪幅度就应该比较大。
目前实践中，基于绩效等级与外部相对薪酬水平的绩效加薪方式较多运用于高新技术与科技型公司，这些公司为了留住人才，薪资通常需要跟外部市场水平比较。
优秀（A等）、良好（B等）、合格（C等）、不合格（D等）。
如图表-3所示。
与市场平均薪酬
水平的差距
绩效等级加薪幅度
﹥1.2
1.1~1.2
0.9~1.0
0.8~0.9
﹤0.8
超过外部薪资水平的20%
超过外部薪资水平的10%
基本持平
低于外部薪资水平的10%
低于外部薪资水平的20%
20%
30%
30%
10%
10%
A
20%
9%
11%
13%
15%
18%
B
40%
7%
9%
11%
13%
15%
C
30%
5%
6%
7%
8%
9%
D
10%
0
0
0
0
0
图表-3
3、基于绩效等级与内部相对薪酬水平的绩效加薪
这种绩效加薪方式是根据员工的薪资在组织内部的薪资体系内所处于的薪资对比率的相对位置，通常是用四分位来表示。
薪资对比率＝（目前薪资－薪级下限）÷（薪级上限－薪级下限）×100%，薪资对比率﹤25%的为一分位，薪资对比率在26%~50%范围内的为二分位，薪资对比率在51%~75%范围的为三分位，薪资对比率﹥76%的为四分位。
这种绩效加薪方式的特点是：
假如员工薪资在所处的薪资等级中的薪资对比率已经比较高，已经大于76%，则在绩效等级相同的条件下，那么他的加薪幅度就会较小；相反，假如员工薪资在所处的薪资等级中的薪资对比率小于25%，位于一分位，那么他的加薪幅度则会相对比较大一些。
这样做可以有利于控制薪酬成本和维持薪资结构的完整性，避免组织内部员工之间的基本薪资差距过大，影响团队精神和员工合作。
优秀（A等）、良好（B等）、合格（C等）、不合格（D等）。
如图表-4所示。
薪资对比率
加薪幅度绩效等级
﹥76%
51%~75%
26%~50%
﹤25%
四分位
三分位
二分位
一分位
15%
40%
25%
20%
A
20%
9%
11%
13%
15%
B
40%
7%
9%
11%
13%
C
30%
5%
6%
7%
8%
D
10%
0
0
0
0
图表-4
4、基于绩效等级与外部相对薪酬水平同时引入时间变量的绩效加薪
这种绩效加薪方式不但考虑了绩效等级与外部相对薪酬水平，同时还考虑了加薪的时间间隔。
特点有三：
一，原则上，表现优秀的员工理所当然的要获得更多的加薪机会，也许绩效优秀的员工6个月就可以获得加薪机会，而为那些绩效表现不好的员工要延长到15个月甚至18个月才加薪；二，对于薪资已经超过外部平均20%薪资的员工来说，在绩效等级相同的条件下，需要延长他们的加薪时间；三，当企业遇到经营业绩下降的时候，可以考虑延长加薪的时间间隔。
但是，这种引入时间变量的绩效加薪方式会增加人力资源部门和直线经理的工作量，需要人力资源部门和直线经理投入更多的时间来跟员工沟通，带来额外的负担，操作难度较大。
优秀（A等）、良好（B等）、合格（C等）、不合格（D等）。
如图表-6所示。
优秀（A等）、良好（B等）、合格（C等）、不合格（D等）。
与市场平均薪酬
水平的差距
加薪幅度与绩效等级加薪频率
﹥1.2
1.1~1.2
0.9~1.1
0.8~0.9
﹤0.8
超过20%
超过10%
基本持平
低于10%
低于20%
20%
30%
30%
10%
10%
A
20%
9%
15个月~18个月
11%
12个月~15个月
13%
10个月~12个月
15%
8个月~10个月
18%
6个月~8个月
B
40%
7%
18个月~21个月
9%
15个月~18个月
11%
12个月~15个月
13%
10个月~12个月
15%
8个月~10个月
C
30%
5%
21个月~24个月
6%
18个月~21个月
7%
15个月~18个月
8%
12个月~15个月
9%
10个月~12个月
D
10%
0
0
0
0
0
图表-5
5、基于绩效等级与内部相对薪酬水平同时引入时间变量的绩效加薪
这种绩效加薪方式不但考虑了绩效等级与内部相对薪酬水平，同时还考虑了加薪的时间间隔。
特点有三：
一，原则上，表现优秀的员工理所当然的要获得更多的加薪机会，也许绩效优秀的员工6个月就可以获得加薪机会，而为那些绩效表现不好的员工要延长到15个月甚至18个月才加薪；二，对于薪资已经处于四分位的员工来说，在绩效等级相同的条件下，需要延长他们的加薪
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