管理学原理案例分析.docx
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管理学原理案例分析
管理学原理案例分析
一）萍服装叶店
私营企业“叶萍服装店”店主兼经理吕叶萍三年前办起这家服装店以来，一直经营得专门顺利。
最近，她不断收到许多顾客的口头或书面埋怨，反映该店在产品质量和交货方面都有专门多问题，还常常碰上原材料不足的情形；有两家关键主顾甚至取消了对该店的大宗订货。
这使她困惑不解，不明白她的生意怎么说出了什么毛病。
小吕1974年高中毕业后，就下乡插队落户。
那时，她就迷上了服装裁剪缝制这门手艺，在生产队的缝纫组里跟一位老裁缝学习与实践操练，并赢得过“巧手小姐”的美誉。
1977年她返城回家，大学没考上，在家待业，专门觉技痒，就先参加了一个里弄缝纫组的工作。
一年多以后，她进入街道成衣厂当了一名集体所有制工人。
她的体会、手艺和才能，使她专门快脱颖而出，当上了厂服装设计组组长。
小吕十分喜爱这工作，白天干活，晚上买来有关书籍自学，还自费先后进了服装设计和剪裁训练班。
1980—1982年期间，厂里交给她各式各样的任务，有些还相当艰巨，她都欣然同意，因为她认为这关于她全面把握成衣业务是个难得的好机会。
她参加设计了妇女时装和童装，跟各种布匹供应商打交道，选购合适的衣料，与有专门订货要求的客户磋商，讨价还价，洽淡合同，她还负责过专门订货设计、剪裁和缝制间的和谐工作，甚至协助过会计整理账目。
到1983年初，小吕觉得自己差不多熟谙服装业务，可称“羽翼丰满”，终于决定停薪留职自己筹资开办服装店。
如此，通过积极预备，在当年6月正式办起了这家“叶萍服装店”。
创业之初，一切从简，她自己任经理，包揽了内、外的全部治理工作，还兼任服装设计师；找来几位熟悉业务的待业知青，一个当秘书兼会计，一个负责下样剪裁，另两人操作缝纫机。
小吕觉得一开始就在顾客中建立起信誉，这是至关重要的。
由于过去在厂里她参加过跟顾客打交道的活动，一些老“关系户”对她的手艺有些了解，因此开店伊始就得到了几小笔订货。
她兢兢业业地加工这几批衣服，力求做到优质低价，打响第一炮。
这头批主顾果然对“叶萍服装店”的活计十分中意。
到翌年春天，这小店差不多以质量优异、价格公道并能承做特降服装而赢得了声誉。
订货额提高了60%，大主顾也由6家增加到了11家。
为了配合生产的增长，小吕又增聘了一位剪裁师傅，并把缝纫机操作工从2人增加到4人。
她自己要紧依旧搞服装设计，同顾客谈判专门订货，以及走访各家供应商选购布料。
生意在连续迅速扩展，到1986年春，订货额又增加了150%，并招来了8位成批订货的大主顾。
考虑到业务的进一步增长，小吕再请了一位兼职会计员，负责顾客应对账款的造表、登记，以及编制职工工资表和发放工资；还增加了两位剪裁师傅和四名缝纫工。
小吕自己则将更多的时刻放在服装专门是时装设计上，因为“叶萍服装店”差不多以其优质特制时装而声誉远扬；同时，她还去采购布料，走访可能的主顾，以争取更多的业务。
但是，到了1986年初夏，她开始听到了一些顾客的埋怨，反映产品质量有所下降，交货也不及时。
这使小吕警觉起来，她十分关怀主顾们的感受，便通过打、走访和写信等方式，对显现的问题再三表示抱歉，并保证改进。
然而，以后的生活里，顾客们的牢骚反而越来越多了。
有位老主顾甚至取消了一笔订货，同时扬言今后不再跟“叶萍服装店”做生意，另一位老主顾则说，情形若不见改善，他也要撤消订货，断绝往来。
为此，小吕召开了一次全体职工会议，向职员们说明了顾客反映的情形，并征求大伙儿意见。
职工们众说纷纭，有的说，缝纫机买来是旧货，活又重，早就该修理了；有的说，买来的布料有许多疵点；还有的提醒说，有一种布料存货差不多用光了。
后来她又收到一张没署名的便条，说有几位工人午餐时刻太长，干活还常常磨洋工，等等。
因此，小吕认为现在真该去要求治理专家来给她一些指点和关心了。
有人告诉她，本地一所大学有一位治理学教授赵博士，对小型企业的经营治理体会丰富，造诣颇深。
她决定登门请教，只要确实能改善她家店的营业状况，即使付一笔咨询费也心甘情愿。
假如你确实是赵博士，依照案例所提供的情形，试分析“叶萍服装店”目前的经营到底出了什么问题以及缘故何在？
分析：
目前的经营显现业务扩大，治理跟不上，而导致质量达不到客户要求的问题.因为到1986年春，服装店的订货额又增加了150％后，业务的不断进展，小吕只注意到按生产扩大增人，并没有规范的人员岗位责任方面的规定，也就有了"有人磨洋工"的反映。
而这只是众多治理不力的表现之一，还有诸如职员反映的设备老化，库存供应等等问题。
显现这些因素最终归结于小吕，从店的进展过程来看，不能合理地转换自已的治理角色。
她要设计时装、跑客户、采购还要负责售后工作，明显，小吕对店内经营太集权，精力太分散，从而显现治理操纵不力的问题.
一个优秀的治理者应该将自己的精力集中到自己该做的治理事务上。
要善于授权，同时要负起监督指导的责任。
一个忙碌的治理者不一定是一个优秀的称职的治理者；一个悠闲的治理者不一定不是一个优秀的治理者。
关键要看治理成效如何。
西方古典治理理论有哪些流派？
其代表人物是谁？
它们各自的侧重点是什么？
它们有什么共同的局限性？
答：
1、泰罗与科学治理理论：
动作与时刻研究、侧重于基层作业的治理2、法约尔与一样治理理论：
针对整个组织的治理3、韦伯与理想行政组织理论：
现代组织结构设计理论4、共同局限性：
忽视人的局限性、忽视组织与外部的联系
谈谈你对人性的认识和对人性假设理论的评判：
人性既有善的一面，也有恶的一面，是复杂人。
Y理论有其积极的一面，但并非对所有人都有效，应针对不同的人、不同的工作性质采纳不同的治理方法。
二）案例分析
恩与威-----从古罗马军威到现代治理
在第一次服役时,古罗马的士兵要在庄重的仪式中宣誓,保证永不背叛规范,服从上级指挥的命令,为皇帝和帝国的安全而牺牲自己的生命.宗教信仰和荣誉感的双重阻碍使罗马军队遵守规范.队伍金光闪闪的金鹰徽是他们最情愿献身的目标;在危险的时刻抛弃神圣的金鹰徽既是恶的又是可鄙的.某种更有实质内容的敬畏和期望加强了这种力量来源于想象的动机,在指定的服役期满之后享有固定的军饷,不定期的赏赐以及一定的酬劳等减轻了军队生活的困苦程度;因此,另一方面,由于懦弱或不服从命令而妄图避最严格的处罚,那也是办不到的.军团百人队队长有权用拳打作惩处,司令官则有权处决死刑.古罗马军队的一句最固定不变的格言是,好的士兵可怕长官的程度应该远远可怕敌人的程度.如此值得夸奖的做法使得古罗马军团的勇猛得到一定程度的顺服和坚决性,凭野蛮人一时的冲动是做不到这一点的.在西方,这种治理方法最终总结为一句格言:
”胡萝卜加大棒”.拿破仑说得更形象:
我有时狮子,有时像绵羊.我的全部成功在于:
我明白什么时候我应当是前者,什么时候是后者.”
在东方,则有”滴水之恩,涌泉相报”,”视卒如爱子,可与子俱死”等等说法.又说:
”将使士卒赴汤蹈火而不违者,是威使然也.”（《百战奇谋威战》）“爱设于先，威严在后，不可反是也。
”（《李卫公问中》）《孙子兵法》总结说：
“故令之以文，齐之以武，是为必取。
“总之一句话：
”软硬兼施，恩威并济“
讨论：
在现代治理中，这些说法是否还有意义？
该不该使用这些手段？
譬如大棒＼胡萝卜＼施恩威慑等等．假如你当领导，用不用这些手法？
或者还有更高超的替代方法？
参考答案：
在现代治理中，这些说法在一定程度上依旧有现实意义的．比如说，制度和规则一定要遵守，违反制度的设计在现代治理中有着重要的作用和地位．大棒＼胡萝卜＼施恩＼威慑等等依旧过于原始，我们应设计更科学的薪酬制度．同时，加强沟通，实现人本治理．
三）决策案例：
国际农业机械公司
国际农机公司长期生产和销售农业用机器，规模宏大，跨国经营。
公司总裁对过去的成功感到中意。
在一次来自全球各地的经销商会议上，大伙儿都建议这位总裁扩大产品品种，以满足用户复杂多变的需求。
总裁是工程技术人员出身，他想到扩大品种必将加大研究与开发的投资，要花费巨资去改造现有的生产线，要增加零部件的库存，工人也需要重新培训。
他又想到现有的产品品种虽不多，但如何说差不多取得了成功，能够考虑不扩大品种而去改进现有产品，降低其成本和价格。
但是什么缘故经销商们（还有公司的市场营销人员）那样强烈地建议自己去扩大产品品种呢？
现在是该认真考虑那个问题的时候了。
分析问题：
1总裁在做出决策前需要进行哪些方面的调查研究？
2在调研之后，总裁可能做出什么决策？
参考答案：
1随着科技的进步和市场需求的日益多样化，扩大产品品种、开发新产品是十分必要的。
如长期抱着老产品不放，就有被市场剔除的危险。
来自全球各地的经销商们敦促公司开发新产品，扩大产品品种，可能他们已看到别家公司的新产品，而本公司的产品已显得陈旧老套，缺乏竞争力。
然而公司总裁却尚未察觉到这一点。
因此，他需要迅速开展调研，了解当前全球市场情形和科技进步情形，显现了多少新发明技术新产品，本公司产品是否已面临威逼，并尽快做出决策
2通过调研，如发觉本公司产品确已面临威逼，就应尽快开发新产品；如发觉公司产品暂尚未受到威逼，也应当吸取新发明新技术加以改进，提升其竞争力，同时组织力量开发新产品作为技术储备，一旦需要，即可赶忙投放市场。
四）案例分析：
10分钟提高效率美国某钢铁公司总裁舒瓦普向一位效率专家得请教如何更好地执行打算的方法。
利声称能够给舒瓦普一样东西，在10分钟内能把他公司业绩提高50%。
接着，利递给舒瓦普一张白纸，说：
请在这张纸上写下你改日要做的6件最重要的事。
“舒瓦普用了约5分钟时刻写完。
利接着说：
”现在用数字标明每件情况关于你和公司的重要性次序。
”舒瓦普又花了约5分钟做完。
利说：
“好了，现在这张纸确实是我要给你的。
改日早上第一件事是把纸条拿出来，做第一项重要的。
不看其他的，只做第一项，直到完成为止。
然后用同样方法对待第二项，第三项。
。
。
。
直到下班为止。
即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事。
你能够试着每天如此做，直到你相信那个方法有价值时，请将你认为的价值给我寄支票。
”一个月后，舒瓦普给利寄去一张2.5万美元的支票，并在他的职员中普及这种方法。
5年后，当年那个不为人知的小钢铁为世界最大的钢铁公司之一。
问题一：
什么缘故总裁舒瓦普有打算却难以执行？
效率专家利的方法的关键在哪里？
问题二：
效率专家利执行打算的方法使那个不为人知的小钢铁公司成为世界最大的钢铁公司之一。
什么缘故打算能有这么大的作用呢？
答案：
1打算工作的内容不仅要制定目标，还包括缘故、人员、时刻、地点、手段等。
总裁舒瓦普没有列出执行打算的具体时刻、地点等，因此难以执行，而效率专家利恰恰抓住了这些关键，即即时、即地的要紧目标是什么，赶忙完成这些紧急打算。
2打算作为治理的首要职能，是组织实施的纲要，为操纵提供标准，领导在打算实施中确保打算取得成功。
打算的重要表现在：
补偿不确信性和变化带来的问题；有利于治理人员把注意力集中于目标；有利于提高组织的工作效率；有利于有效地进行操纵。
不管组织或个人，若想走上成功之道，第一必须要有明确的目标，然后制定切实可行的行动打算，并集中全部精力去实现之。
（第七章组织结构设计）例子：
北京慧中的二次创业
我国开发工程概预算软件始于70年代，直到80年代进展都专门缓慢。
但随着我国市场经济的进展，对工程造价电算化的要求越来越强烈。
实现工程造价电算化，重要条件之一是进展工程造价软件。
李明诚、张志伟、王鹏三个年轻人意识到概预算软件有庞大的市场潜力，因此拿出各自的积蓄注册创办了慧中软件技术，由李明诚任董事长兼总经理。
创业初始，三个人为自己确定了以开发建设工程概预算软件为起点，滚动进展的目标，并最终选择西安作为突破口，采取了由农村包围都市的战略。
但在产品销售渠道方面，李明诚和王鹏认为应该与建委定额站合作，利用地点建委的行业指导性扩大销售范畴。
我国市场机制尚不完善，在许多行业，政府行政手段仍发挥着专门大作用。
如此做尽管割舍了一部分利益，但能够快速占据市场。
张志伟却认为产品有技术优势，靠自己完全能够推销出去，应该建立自己的销售网。
最终两种销售渠道均被采纳，但大多是与建委定额站合作，收效专门快。
1996年在西安，慧中公司面向社会举办了多期概预算人员知识义务培训，得到了社会的认可，树立起了专门好的社会形象。
同年在西安同类产品市场里，慧中软件市场占有率第一，达到600多家。
与此同时，各建委定额站也都主动与他们合作。
1996年10月，产品开始在北京推广。
随着产品优势逐步明显，公司规模逐步扩大，开始进入主战场。
按照国内软件业约定俗成的说法，超过100人的公司，已是国内软件业的大型企业。
100人的公司是个坎；现在公司规模迅速扩大，新进人员专门多，但缺乏熟练的治理和经营人员。
处理不行这些进展中的问题，公司的进展就会减慢、停滞，甚至倒退。
几乎每个民营企业都曾在那个坎上蜕了一层皮。
如何迈过那个坎，慧中内部众说纷坛：
机制改组，市场创新，企业文化经营理念等药方不一而足，那么对慧中最重要的是什么?
这些因素之间的相互联系又是如何样的呢?
李明诚认为最紧迫的任务是企业内部组织的转型问题。
李明诚尽管是学运算机出身，却对企业专门是IT行业的经营治理理论和实践专门感爱好，像《微软的隐秘》、《蓝色通道》如此的书总是摆在案头，对国内民营企业，如巨人集团的兴衰也尤为关注。
听着别人的故事，想着自家的那本经，李总认识到民营企业要想超越"小打小闹"的时期，在市场中生存进展下去，真正经受住市场经济的考查，就必须解决一系列问题。
为此，他设想了一些具体的改组措施：
（1）在决策机构上，将现有的决策机构--股东会改组为董事会，从公司外部聘请一位既明白软件技术，又明白治理的总经理，实施总经理向董事会负责制。
日常事务的决策治理由总经理负责，而创业股东则按各自拥有的股份享有收益。
（2）在执行机构和公司组织结构图上，把原有的垂直指挥系统改变为岗位对岗位，按程序化治理。
（3）在和谐产品开发与市场开拓的关系方面，设立一名产品经理，由其负责产品进展战略和销售方面的事务，和谐销售部与市场部的合作关系。
（4）同时强化职员鼓舞机制，扩大股东范畴，逐步将部分股权作为职工股奖励给业绩突出的职员，形成一个股东群，使职员自身利益与企业经济效益相结合，在今后时机成熟时实现股票上市和变现。
（第四章经营决策理论）案例：
犹太人的选择
有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。
美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。
法国人最浪漫，要一个漂亮的女子相伴。
而犹太人说，他要一部与外界沟通的。
三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：
“给我火，给我火！
”原先他忘了要火了。
接着出来的是法国人。
只见他手里抱着一个小小孩，漂亮女子手里牵着一个小小孩，肚子里还怀着第三个。
最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：
“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200%，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！
”
问题：
请谈谈该故事案例对你的启发。
五）（第七章部门化）故事案例分析:
子贱放权孔子的学生子贱有一次奉命担任某地点的官吏。
当他到任以后，却经常弹琴自娱，不管政事，但是他所管辖的地点却治理得井井有条，民兴业旺。
这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地点治好。
因此他请教子贱：
“什么缘故你能治理得这么好？
”子贱回答说：
“你只靠自己的力量去进行，因此十分辛劳；而我却是借助别人的力量来完成任务。
” 问：
那个故事对你有什么启发？
案例分析：
一个聪慧的领导人，应该学习子贱，要善于授权，正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神。
授权不仅能使激发下属的工作积极性，也能使团队专门快成熟起来，同时，也能减轻治理者的负担。
所往常提是建立了一个高效灵活的组织结构。
六）（第七章集权与分权）案例分析：
一封辞职信尊敬的钟院长：
您好！
我叫李玲，是医院内科的护士长，我当护士长已有半年，但我再也无法忍耐这种工作了，我实在干不下去了。
我有两个上司，他们都有不同的要求，都要求优先处理自己布置的情况。
然而我只是一个凡人，没有分身术，我差不多尽了自己最大的努力来适应如此的工作要求，但看来我依旧失败了，让我给您举个例子吧。
昨天早上8点，我刚到办公室，医院的主任护士叫住我，告诉我她下午要在董事会上作汇报，现急需一份床位利用情形报告，让我10点前务必完成。
而如此一份报告至少要花一个半小时才能写出来。
30分钟以后，我的直截了当主管基层护士监督员王华走进来突然质问我什么缘故不见我的两位护士上班。
我告诉她个科李主任因急诊外科手术正缺少人手，从我这要走了她们两位借用一下，尽管我表示反对，但李主任坚持说只能这么办。
王华听完我的说明，叫我赶忙让这些护士回到内科来，并告诉我一个小时后，他回来检查我是否把这事办好了！
像如此的情况我实在无法胜任，特向您辞职。
问题：
（1）案例中李玲所在的这家医院在组织结构的运行上合理吗？
什么缘故？
（2）要幸免案例中的这种结局，谈谈你的建议。
案例：
（1）李玲所在的这家医院在组织结构运行上是不合理的，这也正是导致护士长李玲辞职的全然缘故：
第一，从统一指挥原则可知，一个下级只同意一个上级的命令和指挥，同时一个下级只对那个上级负责。
该原则要求：
上下级之间要形成一条纵向连续的等级链；一个下级只有一个上级领导。
案例中，李玲“有两个上司”，在几乎同一时刻内，主任护士让她写报告，基层护士监督员让她找人，这种多头领导的局面，严惩阻碍了组织治理的效率。
其次，从授权原则可知，为了使组织结构有效的运行，不能越能授权，不交叉授权，以保证命令统一。
授权者不要越过下级去干涉下级强权范畴的事务，因为如此会造成直截了当下级失去对其职权范畴的事务的有效操纵。
另外，授权者不可将不属于自己权力范畴的权力授予下级，以幸免交叉指挥，造成治理纷乱和效率低下。
案例中，“外科李主任因急诊外科手术正缺人手”将属于自己权力范畴的权力授予李玲，让她在内科调用两名护士，而李玲的直截了当主管王华叫李玲“赶忙让这些护士回到内科部”，如此，就形成了交叉指挥，从而造成治理纷乱、组织结构运行效率低下
（2）要幸免案例中由于组织结构运行不合理所致的李玲辞职这一结局，需要两方面的努力。
第一，由题1分析可知，案例中这家医院的组织运行不合理，大大降低了组织的运行效率，造成了治理纷乱，因此，应该严格遵循组织设计以及组织结构运行的原则对这家医院的组织结构进行再设计，确定李玲唯独的直截了当上司，统一指挥，保证一个下级只授受一个上级的命令和指挥，同时一个下级只对那个上级负责。
其次，有了合理的组织结构，还需要明确规定每个层次治理者的任务、职责和权限，明确自己的上级是谁、下级是谁、对谁负责，明确工作的程序与渠道、从何处获得信息等。
案例中，李主任不应超越自己的权力范畴直截了当向内科借调护士，而应向李玲护士长的直截了当上司王华说明情形，经王华同意后方可调用，如此就幸免了交叉指挥、多关领导现象的发生。
同时，作为护士长的李玲，遇到双重领导指挥情形时，应与直截了当上司商量行事。
李玲在接到李主任的命令时向王华报告，经王华同意后，方可执行。
有人说：
“打算总是赶不上变化，因此制定长期打确实是无用的。
”你同意吗？
答：
不对，因为长期打算能使人们高瞻远瞩，及时察觉环境中的机会与威逼。
远大的目标能鼓舞职员的工作积极性。
针对环境变化快的因素，我们能够使自己的长期打算制定得比较概略，富于弹性，使之适应环境的变化。
七）（第八章第二节治理人员的选聘）两块钱的成功在一次聘请会上，北京某外企人事经理说，他们本想招一个有丰富工作体会的资深会计人员，结果却破例招了一位刚毕业的女大学生，让他们改变主意的起因只是一个小小的细节：
那个学生当场拿出了两块钱。
人事经理说，当时，女大学生因为没有工作体会，在面试一关即遭到了拒绝，但她并没有丧气，一再坚持。
她对主考官说：
“请再给我一次机会，让我参加完笔试。
”主考官拗只是她，就承诺了她的要求。
结果，她通过了笔试，由人事经理亲自复试。
人事经理对她颇有好感，因她的笔试成绩最好，只是，女孩的话让经理有些败兴。
她说自己没工作过，唯独的体会是在学校掌管过学生会财务。
找一个没有工作体会的人做财务会计不是他们的预期，经理决定收兵：
“今天就到那个地点，如有消息我会打通知你。
”女孩从座位上站起来，向经理点点头，从口袋里掏出两块钱双手递给经理：
“不管是否录用，请都给我打个。
”经理从未见过这种情形，问：
“你如何明白我不给没有录用的人打？
”“您刚才说有消息就打，那言下之意确实是没录用就不打了。
”
经理对那个女孩产生了浓厚的爱好，问：
“假如你没被录用，我打，你想明白些什么呢？
”“请告诉我，在什么地点我不能达到你们的要求，在哪方面不够好，我好改进。
”“那两块钱……”女孩微笑道：
“给没有被录用的人打不属于公司的正常开支，因此由我付费，请您一定打。
”经理也笑了，“请你把两块钱收回，我可不能打了，我现在就通知你：
你被录用了。
”
记者问：
“仅凭两块钱就招了一个没有体会的人，是不是太感情用事了？
”经理说：
“不是。
这些面试细节反映了她作为财务人员具有良好的素养和运气，运气和素养有时比资历和体会更为重要。
第一，她一开始便被拒绝，但却一再争取，说明她有坚决的品行。
财务是十分纷杂的工作，没有足够的耐心和毅力是不可能做好的；第二，她能坦言自己没有工作体会，显示了一种诚信，这对搞财务工作尤为重要；第三，即使不被录用，也期望能得到别人的评判，说明她有直面不足的勇气和敢于承担责任的上进心。
职员不可能把每项工作都做得专门完美，我们同意失误，却不能同意职员自满不前；第四，女孩自掏费，反映出她公私分明的良好品德，这更是财务工作不可或缺的。
”
八）（第八章第二节治理人员的培训）冯氏超级市场
苏珊是冯氏超级市场的南方地区分部经理。
苏珊手下有5位片区主管人员向她汇报工作，而每个片区主管人员分别监管8家－12家商店的营业。
一个春季的早上，苏珊正在查看送来的早晨工作报告，内部通信联络系统传来了她秘书的声音：
“苏珊女士，你看过今天晨报的商务版了吧？
”苏珊应答：
“没有，什么事啊？
”“噢，报上说查克差不多同意了安途公司亚利桑那地区经理的职位。
”苏珊赶忙站起来去看与她有关的这篇文章。
苏珊的关怀并不是没有依照的。
查克是她属下的一位片区主管，他已为冯氏公司在目前职务上干了4年。
冯氏是从阿尔法商业中心将他聘过来的，他那时是个商店经理。
苏珊从报纸上得知查克离职的消息，觉得内心受到了损害，但她明白自己需要尽快复原过来。
对她更重要的是，查克是位专门有成效的监管人员-他管辖的片区一直超过其他4个片区的绩效。
苏珊该到哪儿去找如此一位能干的顶替者？
几天过去了。
苏珊同查克谈了一次话，诚恳地祝愿他在新工作岗位上顺利。
她也同他谈到顶替者的问题。
最后，苏珊决定将她属下的一个小片区的主管人员调换到查克分管的片区，同时她也赶忙着手查找合适的人选填补该小片区主管的空缺。
苏珊翻阅了她的案卷，找出片区主管人员职位的职务说明书（没职务规范）。
该项职务的职责包括：
确保达到公司订立的整洁、服务和产品质量的标准；监管商店经理的工作并评判其绩效；提供片区的月份、季度和年度收入和成本预估；为总部或下属商店经理提出节约开支建议；和谐借贷；与供应商协商广告宣传合作方案；以及参与同工会的谈判。
案例摸索题 1你建议苏珊采纳哪一种聘请渠道？
什么缘故？
（ 建议苏珊从查克分营的片区进行内部搜寻，并可同时在其他片区内实行职员举荐的方法，聘请该片区的新经理。
理由是：
（1）花费少；
（2）有利于提高职员士气；（3）候选人了解组织情形；（4）可通过职员提供对组织的认识；（5）假如职员举荐者认真，可能产生出高素养的候选人。
）
2确定该片区主管工作成功的决定因素。
（确定该片区主营工作成功的决定因素是该片区主营人员职位的职务说明书和查克的认真负责、严格监管、深入实际，统筹和谐的敬业精神。
因为，职务说明书是对任职者需要做些什么，如何做，和什么缘故要做的书面说明。
该片区主管人员职位没有职务规范，也确实是说，没有设定最低限度的能够同意的资格标准。
因此，除了一些治理人员的差不多素养以外，该片区主管工作的成功只能
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