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采购项目完整资料
2013年11月《采购项目管理》复习资料
第三章项目管理的方法
一、输入和输出:
转换模型P44-46-（III）
答：
（一）斯拉克项目模型-----运作管理
1.输入:
资源、时间、金钱、原料。
2.输出:
满足客户需求的货物、服务
3.机制:
管理转换
（二）梅勒项目模型----项目管理
1.输入:
是某个利益相关者,实际上就是客户的需要或需求.
2.输出:
是“满足的需求”
3.机制:
人、资金、技术、知识、工具
4.约束:
包括成本、时间、质量,也包括环境约束（可能是法律的、伦理的、竞争的、政治的）
二、用数量和品种来定义项目P47-48-（III）
答:
1.数量多,品种少----运作管理---可以用PDCA循环得到持续改进
2.数量少,品种多----项目管理
三、关于项目的“品种与数量”的解释：
1、如何区分“运作管理（常见的日常的工作）”与“项目管理”？
关键是看：
“（项目的）品种与（每个品种的）数量”；
2、运作管理，即日常的工作，这些工作不是项目管理的范畴，仅仅是运作管理。
运作管理的特点，一般是品种少，但每个品种的数量大（批量大）。
如，流水线上的饮料生产，一个生产线就一个品种，但这个品种可能会连续生产几个月，生产的批量（数量）比较大；
3、项目管理，每个项目都是临时的、有时间限定的、有明确目标的、复杂的、存在变化的工作，所以整个项目的品种非常多；
4、从上述关于项目的定义可以看出，项目的品种是为了完成预定的目标，所以项目品种的数量少（批量少）。
5、一句话，项目管理的特点（或者说，与运作管理的区别）是：
项目管理的品种多，但（品种的）数量（批量）少。
最后，我们可以概括“品种与数量这一节内容的”的中心思想：
项目作为运作管理的子集，可以通过“品种和数量”来加以区分。
三．项目经理需要注意的事项
•
（1）量力而行：
明确项目的范围，限制额外的工作；
•
（2）避免管理过细：
把任务分配给别人，自己的任务不超过四项；
•（3）注重系统的控制管理，减少细节的分析。
•（4）不要自欺欺人：
注重风险管理，及时发现风险、处理风险；
•（5）对项目持积极面对的态度，勇于面对困难；
•（6）有丰富的项目管理知识；
•（7）其他：
丰富的常识、强是适应能力等
第四章项目生命周期
二、项目生命周期的四个通用阶段、每个阶段的主要工作、风险、问题
理解项目的生命周期可以帮助项目执行过程中避免遗漏活动或者在错误的活动上停滞不前。
1、立项：
项目思路的形成与选择，作为一个潜在的项目，需要在这个阶段给项目的思路注入生机、动力或热情和创新的想法。
中心
风险
问题
面对环境或问题产生创新性的思路；
调集人员并获得对项目的承诺，例如项目经理与团队；
项目有关人员一致同意的目的或目标刚要，他粗略的定义了项目是什么。
严格的选择或定义过程太早会压制创新；
如果没有一些选择机制，低回报的项目可能通过这一阶段。
人们常常对项目目标并不认可。
不和的团队会使项目方向发生偏离或发生冲突。
通过成本收益分析或其他论证方法对项目进行论证。
项目风格应该是什么样子的：
开放的？
民主的？
集权的？
2、计划编制和开发：
该阶段需要对项目进行了更加清晰地定义。
中心
风险
问题
一个合理的成本、资金和可交付的成果计划；
创建团队，形成良好的工作关系；
对项目的每一部分，包括任务、管理和控制都应建立责任制；
利用有效的沟通和考核，为未来建立有效的控制体系；
团队与利益相关者会议和其他沟通的结构。
利益相关者不参与；
该阶段常常被忽略，匆匆地直接进入执行阶段；
过多的分析会扼杀项目的动力
活动由谁来负责？
何时？
怎么负责？
还有动力吗？
3、执行：
执行阶段常常是项目最令人激动而容易遭受挫折的部分，项目在进展中会遇到不同的冲突、问题、障碍、挑战。
中心
风险
问题
完成目标所需的工作
做大量的活动。
对问题进行管理
成本、时间、目标、利益相关者的参与，使项目各部分的偏离。
作为项目最激动人心的一个阶段，它可能会把人们的注意力从项目其他阶段转移出来。
问题都是不确定性的，可能对项目造成不利的影响。
利益相关者常常对项目的进展了解滞后。
项目团队过于沉醉于工作本身，忽略了目标和规划。
我们怎样才能确信项目进展顺利？
收尾阶段何时开始？
4、结束
在某种程度上，结束阶段是项目最艰难的一个阶段，工作进展比较缓慢，目标不得不要修改，
成果的交付要满足利益相关者的期望，交付的成果往往不像项目开始时那么令人激动或者重要，而项目团队将不得不被解散而使项目受到损害。
同时，在们疲惫、团队正要解散的时候，还要期望项目成能够通过总结整个项目来获取学习经验。
中心
风险
问题
预期成果的交付。
围绕成果对客户进行培训，进行适当的维护、人员调动到新组织中。
移交成果，归还资源。
让所有利益相关者都意识到项目的成功。
解散团队，归还资源；
学习经验
不论结果如何，开展庆祝活动
项目发生偏离或终止；
实现了目标，但成功却没有被认可；
在其他项目中犯类似的错误
结果是什么？
项目目标是什么?
对团队意识着什么？
对下一个项目有什么借鉴意义？
第五章解决问题的技巧
一、五种解决问题的方法
含义
适用的场合
不适用的情况
辅助条件
帕累托分析法
二八原则，少数的问题导致了大多数的延迟、赔本、怠工和恼火，解决这些少数关键问题变得更为急切。
这种方法可以立刻扫清影响人们视线的事情，使人们将重点放在最重要的问题上。
在项目启动的时候，或作项目总结时，有许多问题需要引起人们关注。
寻求解决方案，有一个问题占据主导地位
问题发生频率和后果的数据。
五个问什么法
当征兆与根本原因经常是不一样的时间，重复多问几遍为什么，可以使人们回到根本原因上，
有助于找到真正的深层次的原因来解决问题。
有一个关键问题，根本原因未知，
作为与利益相关者讨论问题的结构。
利益相关者不愿意用这种方法，根本原因不清晰。
耐心
头脑风暴法
对人们的工作和思维方式产生了积极的作用，使人们在解决问题或发现机会方面跳到创新性的层次，从而使人们产生宝贵的创造性。
有一群人需要创造性地解决问题的时候。
在解决方案很清楚的情况下，在解决方案依靠详细的分析的时候
准备和细致的管理。
不确定性与模糊数学法（决策树）
有些项目数据是不完整和不确定的，
利用期货与期权及概率论的方法在风险评估和控制方面很有用，可以预测未来成功或失败，或两者之间的某种概率状况。
状态无法清晰界定的复杂情况；
未来的不可利用性可能是个问题；
简单的解决方案，了解有限的情况下
理解期权和模糊数学背后的数学原理
列文的立场分析法：
先描述项目当前的位置和想达到的位置，再确定推动和阻碍变化的力量，
可帮助我们弄清为了项目的顺利开展需要做哪些工作。
在需要变革的场合。
寻找单一的解决方案。
需要理解涉及的力。
二、项目中的冲突类型
1．冲突的主要类型：
（1）进度冲突；
（2）优先顺序冲突和程序冲突；（3）人力冲突和技术冲突；（4）成本冲突和个性冲突。
2.不同的时间有不同的问题（第四章）
三、解决冲突的五种方法/模式
需从以下几方面掌握五种解决冲突的模式
1.五种模式的名称、具体做法；2.优势、劣势；3.适合的场景
五种方法
特点
优点
缺点
适合场景
竞争式
这是我的方式！
要求对方做出让步；
目标是“胜利”。
快速有效，可展示自己的力量
挫败主动性，不利于授权
需要做出不受大众欢迎的决定；
公开的讨论不合时宜并存在危险的时候
回避式
明天再想它吧！
目标是“拖延”；
避免做出决定或适当踢踢皮球
问题可能越积越多，越来越严重，解决冲突的时机可能错过
控制不了局势，大家情绪非常激动，决定具有危害性的时候；
妥协式
让我们来做个交易吧！
双方各做出程度相当的让步，“找到中庸立场”
快速有效，有助于冲突各方克服问题。
怂恿了消极行为，你可能开价很低而对方可能会要求很多。
时间很紧需要尽快采取措施，冲突方的观点不容易改变；双方力量比较均衡的时候。
合作式
三个臭皮匠顶得上一个诸葛亮，合作以求双赢。
可以获得双方一致满意的解决方案，
在决策执行力方面效果很好
需要花费大量时间，且过于重视个人的要求。
能清楚了解自己和另外一方的需要和利益，时间充足。
和解式
这会使我感到快乐！
己方作出让步。
灵活，鼓励人们宣扬他们的观点和要求，
自己做出让步。
消弱己方的权威。
冲突的焦点是不重要的事情，冲突方的观点不容易改变，
需要对方在其他方面做出妥协的时候。
第六章几种流行的项目管理方法
一、六西格玛
1、概念和目标：
六西格玛诞生于质量改进运动，由摩托罗拉公司开发。
是一种结构化的、基于项目的变革过程。
六西格玛的名字来源于与质量、减少故障有关的统计术语，是一个非常严格的质量目标，是指每百万件只有3.4件次品，或者99.9997%的合格率，除此之外，还包括一个通往结构化改进的项目管理体系和衡量成功的指标。
2、六西格玛的基础：
在质量改进之前，需要考虑什么是客户认为重要的，由以下几个方面的基本要素：
客户的声音（找出客户的需要）；客户的要求（理解客户的需求）；质量的关键；缺陷；六西格玛设计（根据客户的需要，设计产品和服务）
3、DMAIC循环（改进质量的途径与工具）。
六西格玛建立在全面质量管理的基础上，用了一个定义好的改进质量的循环。
（1）定义：
界定目标，确认项目是什么，要完成什么。
（2）测量：
从各种来源收集项目数据。
（3）分析：
利用科学的统计分析等工具了解问题。
（4）改进：
利用分析、试验等方法确定如何改进什么，如何改进。
（5）控制：
通过持续的绩效考核确保所做的改进发挥了作用。
4、六西格玛的项目环境
六西格玛的本意是改变一个组织，因此项目就需要处于有利的环境，包括：
（1）关注客户的需要
（2）关注从改进到收益的转化
（3）充分的资源（如人员），支持6Sigma的员工比例合适；
（4）知识支持（对参与人员进行培训和教育）
（5）合理的组织结构（必须在管理层、在项目的全过程中形成各个不同项目之间的合作与协调，包括组织或事业部的高级管理层，项目之间应该充分沟通，共享经验，解决方法和最佳做法）
（6）管理层的支持。
管理层的重要的、积极的不断支持，要提供相应的资源，并领导整个项目。
第七章为采购和物流项目选择最佳的方法
一、采购项目的三种类型。
P126-127
类型
概念
特点
传统采购型
传统、简单的采购项目，
如：
公司采购生产设备或原料
目标和规范要求清晰、技术稳定、重点放在以最低的成本完成项目
重复变化型
通过一系列以相同的方式完成不同成果的项目为组织带来变化，形成竞争优势，如六西格玛、品类管理
一般都涉及变更，在项目进展过程中会形成许多利益相关者，许多跨部门的任何和目标
重大变革型
实现组织变革或对组织具有长远价值的大型项目，如创建供应商协作流程，建立新的采购人才库
一般都是跨部门的，与利益相关者的关系很复杂，目标是长期的、模糊的。
二、针对三种类型的项目管理方法
（一）传统采购型-----以最低成本获取合适的东西，现买现卖
在建立一个项目团队的基础上，利用一些成熟的项目规划和控制方法，例如甘特图、网络分析法和职责分配图等。
（二）重复变化型-------六西格玛和品类管理是此类项目有效的管理方法。
-----生产采购
1）品类管理：
是把所经营的商品分为不同的类别，并把每一类商品作为企业经营战略
的基本活动单位进行管理的一系列相关活动。
它通过强调向消费者提供
超值的产品或服务来提高企业的营运效果。
2）重点是流程管理和风险管理
（三）重大变革型-------专项采购/战略采购
1）主要从解决不确定性和灵活性的问题，再次过程中要考虑控制成本和交付目标成果。
2）重点在控制成本和风险管理上
第八章项目分类：
启动与定义
一、工作分解结构P144-145-VIII
答：
（一）工作分解结构（WBS）的含义-------仅分解工作，但无责任人
1．WorkBreakdownStructure，是必需要完成的所有工作说明，需将工作分解到某个责任人
2．一般最小级别的活动，是项目经理能够有效安排进度和控制的最小工作单位。
（二）线性职责分配矩阵-----具体任务对应具体的责任人
任务
责任
约翰马克伊迪丝玛丽
制定预算
×
交叉参考承诺
×
准备规范要求草案
×
制定合同范本
×
进行客户访问
×
二、纠分的类型P146-147-VIII
三、减少冲突，避免诉讼P146-147-VIII
除诉讼外解决冲突的方法还有以下几种：
一定不要使用“诉讼”解决纠纷，最多就用“第三方”p148
①仲裁
②调解
③专家决议
④裁决
使用以上解决冲突的方法时应考虑的因素p148-VIII
①是否在纠纷解决中扮演指导的角色
②是否将过程控制权交给他人
③是否将第三方帮你进行决策
④是否接受过程决定的最终结果
第九章项目评价与风险管理
二、项目预算的常用方法
1.项目预算通常在项目的启动或立项阶段完成，预算可以帮助监督和控制项目的成本。
2.常用预算的常用方法：
（1）自上而下：
先确定总成本，然后分到项目的不同领域或活动上。
这种方法更为常用，因为高层经理倾向于设定预算值，并且也能反映出可利用的资金.
（2）自下而上：
先估算单个活动或项目各组成部分的成本，然后加总起来.
（3）自上而下与自下而上：
以上两种方法都采用，用自上而下和自下而上分别估算成本，努力消除两种估算值的差异。
第十章计划、进度安排和资源管理
一、项目进度安排的工具和方法
需掌握以下几种工具的名称、含义和一般的计算。
会画网络图和甘特图，能给项目排定进度计划。
掌握两大类进度计划工具：
网络图（包括关键路径法CPM、AOA、AON、PERT、GERT）；甘特图
1、关键路径法（CPM）P168-171
（1）定义：
是一种基于固定时间的用网络图来计算的项目进度计划和管理的方法。
项目的最长路径就是关键路径。
（2）特点：
项目工期不可能比关键路径的工时更短；其上活动的任何延迟意味着整个项目的延迟。
（3）用途：
识别关键路径上的活动；促使人们把精力集中到关键路径上，确保项目不被延误。
（4）会计算：
在最早开始时间ES；最早完成时间EF；最晚开始时间LS；·最晚完成时间LF
浮动时间＝关键路径的时间-本活动所在的（非关键）路径的时间，也等于活动的最晚开始时间-最早开始时间。
2、甘特图（也叫棒形图）
（1）含义。
常用于进度计划、资源计划中，可以体现关键路径，可以体现重要时间节点和里程碑，能清晰反映项目截止至现在的进展情况；
（2）甘特图的最大优势：
能通过棒形图下的资源分配表反映资源的需求和加载情况。
二、用项目网络进行资源计划
1.用CPM压缩时间和成本/项目赶工
会计算，会制定赶工计划，需要同时考虑赶工的时间和成本的控制。
项目赶工---当时间紧迫，项目进度滞后，或最终期限提前，“赶工”是适应该变化的一种方式。
答：
1.它包括：
增加资源来推进行动。
如：
引进更多的培训人员是项目赶工的一种方式
2.赶工通常与关键路径CPM与PERT法相关,理论上详,只有在关键路径上进等赶工才是值得的.
3.赶工步骤:
1）指出可以更加快速完成的活动
2）指出每种活动节省的每日（单位）成本
3）选择最便宜的
4）检查所有可以提前的活动
5）检查其它非关键路径,并确定项目的长度
第十一章成功实施的基础--组织项目
团队建设的方法P195-199--第11章
（一）土克曼“orming”模型:
（p197四阶段的特点，背）
1）形成期（Forming）
2）风暴期（Storming）
3）规范期（Norming）
4）运行期（Performing）
（二）梅勒模型6阶段生命周期模型：
（表11-1背）
1）集结:
2）巩固:
3）和解:
4）协同:
5）衰退:
6）解散:
选择团队成员时应从以下几个方面考虑：
P200-203--第11章
•①具有混合的背景②具有混合的知识
③具有混合的权力④具有混合的类型
•⑤很好的安排队员的角色
第12章实现你的目标：
监督和控制
1．谁从项目监督和汇报中获益
知道是哪三类人，这三类人分别能获得什么“益”？
Ø客户：
了解进度、输出、活动或方向等方面的变更的决策
Ø项目管理层：
确信项目进展情况良好，对工作进度、资源和变更作出决策
Ø项目参与人员：
看到项目的进展、里程碑和他们在整体中的位置，工作会更有效、更有热情
2.控制的三个过程以及各个过程的价值
1项目的反馈（p220）
✓错误的决策，一错再错，常遇到（案例）
2进行/中止的控制
是检查是否达到一套标准，在项目中设置门系统在项目某些设定的点上，考察项目是否完成了特定的任务。
3、后期控制：
指对结果没有反馈给项目管理活动的过程进行检查。
第13章项目终止
一、项目终止的原因。
1、自然生命终止：
按计划或稍晚一些到达终点，并大致交付成果
2、需求消失：
选举或紧急事件造成政策变动
3、项目失败：
一旦失败成为事实，应该干净利落地终止项目
4、失去了动力：
终止目标越来越模糊的工作
2、项目收尾管理的要点
Ø加速控制：
增加完工的紧迫性
Ø治疗类选法：
把紧迫重要的任务先完成
Ø更换项目经理：
万不得已的选择，希望有新局面
Ø考核结果：
记录成果
Ø将成功进行很好的沟通宣传：
增加满意度
Ø让结果铭记在心：
让成果有效投入使用
Ø快速解散团队：
尤其是凝聚力强的团队
Ø庆祝：
成功与失败都要庆祝表彰
第14章系统思维关注流程
二，串行与并行
1、串行项目：
像一个门过程（GatewayProcess），有很多不同的阶段。
完成一个阶段，就开始下一个阶段。
2、并行项目：
同时发生一系列过程和项目。
第15章采购和物流项目的工具和技术
一采购与物流项目的特点（p265）
1、成本降低与产品交付绩效方面的期望。
2、对其他形式的价值缺乏重视
3、内部对变革的障碍，例如，对规范要求的挑战
4、强烈需要内部利益相关者的同意、遵从、支持和认可
5、强烈需要对外部利益相关者的管理
6、强烈需要来自许多渠道的内外部数据
第十六章避免项目失败的“硬”因素
一、项目失败的因素有哪些？
如何避免项目失败？
1、铁三角：
三个因素没有得到重视或者没有进行合理的权衡而顾此失彼。
2、项目失败的四个基本原因：
项目组织并不是必需的；高级管理层的支持不足；任命不合适的人作为项目经理；计划不善。
3、项目失败的特定原因：
无法从先前的项目中吸取经验；并非由执行项目的工作人员进行评估；起步晚，没有充分计划就开始任务；项目宽松期间将人员调走或重新安排，导致后来出现人员不足；项目审计人员不很愿意开展详细的有意义的评估；为了达到成本效益高的进展而中止项目很长一段时间，然后再继续运行；由于缺乏风险管理，评估工作无法确定产生问题的原因。
4.项目失败的几种方式/原因：
不对总体的项目工作量进行优先排序；使项目发起人和核心利益相关者在项目小组中成为被动的角色；在项目中途加入大量新的可交付成果时，期望项目经理能够接受；在项目中途当多数可交付成果已经开始形成时，让新的利益相关者加入；项目经理承担多数责任，但是没有任何权力。
5、采购与物流项目的失败因素：
资金约束不够，控制不够严格；利益相关者未能很好地理解项目；
缺乏项目发起人和管理高层的支持；未能将管理层包含在流程中并将收益传递给利益相关者；选择了错误的项目经理，缺乏有效计划和管理。
二、品托和斯莱文认为：
项目的关键成功因素
项目使命：
初期明确定义的目标和总体方向；
高级管理层支持：
高层领导提供项目成功所必要资源和授权；
项目时间安排/计划：
项目执行中个人行动的具体规范要求；
客户咨询：
沟通、咨询和积极听取所有受影响各方的意见；
个人：
招募、选拔和保留项目团队必需的人才；
技术任务：
所需要的技术和专业知识的可用性，以完成特定的技术步骤；
客户接受度：
将最终项目“推销”给最终客户；
监督和反馈：
在执行过程中的每个阶段，及时提供全面控制的信息；
沟通：
向项目执行过程中的所有核心人员提供适当的网络和必要数据；
解决问题：
解决意外危机和计划偏差的能力。
7、品托和斯莱文的关键成功因素在采购与物流项目中的应用
（1）传统采购型项目的关键成功因素：
1）项目时间安排/计划2）沟通3）监督和反馈
（2）重复变化型：
1）高级管理层的支持2）客户咨询3）技术任务4）解决问题
（3）重大变革型：
1）客户接受度2）高级管理层的支持3）合适的团队（个人）4）沟通
8、要取得项目的成功，这些关键的成功因素通常都需要关注。
对于项目失败的原因，只要其中某一个因素没有做好，项目就很有可能失败。
第十七章有助于项目成功的软因素
一、领导项目
1、领导是项目经理的重要职责，为项目引领方向以及为团队提供领导是所有项目的核心活动，是决定项目成败的关键，项目经理需要领导团队和为整个项目提供指导方针，主要是一个领导者的角色，同时也是管理者。
同时我们需要了解领导者和管理者的区别（需结合第一章第4节复习）。
2、人们会乐于服从易于理解、符合个人利益、对组织有益以及有能力完成（通过培训，有时间、自由）的指令。
在这个意义上，追随者能够成就领导者，领导力的高低可以通过追随者来衡量。
3、领导者可以将自己处于那个完成项目工作的人的位置，思考哪些因素能够让他努力工作？
4、领导风格：
任务导向---关注涉及的工作；关系导向---关注团队成员的关系，支持、促进、鼓励
5、如何成为一个好的领导者也取决于环境的不同。
如果人们习惯了任务导向，或者情况紧急，任务导向型更加好，对于专业人员和自主行事的人员，关系导向型就更好。
二、管理团队
1、“Orming模型”（团队生命周期四阶段模型，土克曼四阶段模型）可结合书P197页一起复习。
（1）形成期描述的是团队初期，
（2）然后是风暴期，
（3）当新的角色和工作方法出现时，这个阶段是规范期，
（4）团队继续发展，就到达执行阶段的运行期，或者叫执行期。
2、四个阶段的重要性
第四阶段最有效，产出最大。
但是团队到达第三阶段，项目基本就可以成功。
如果在第一、二阶段受阻，那么项目的过程将是非常痛苦与漫长的。
3、如何实现阶段间的过渡，尽快让团队到达规范期或执行期，并保持在执行阶段？
需要研究团队各阶段的行为特征，并有针对性的采取相应的对策，促进团队逐步向规范期乃至运行期过渡。
阶段
行为
形成期（Forming）
需要依靠一位领导及自身来寻找前进的道路
通过试着完成不同的任务，群体可以找到相互合作的方式和方法。
完成的工作是相当有限的
风暴期（Storming）
人们更加关注人际关系问题及其在群体中的地位
可能会形成小群体或派系，合作中出现很多摩擦
完成的工作成果依旧很少
规范期（Normin
升级会员 