KFC管理模式之欧阳引擎创编.docx

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KFC管理模式之欧阳引擎创编

肯德基经营

欧阳引擎（2021.01.01）

一、肯德基进入中国的基本情况　　肯德基于1987年进入我国以来，肯德基在中国的发展实现了三级跳：

自1987～1996年的头9年以年均11家的速度发展了100家连锁直营店；在1996～2000年的4年间年均发展75家；2001年以来，以年均150家的发展速度加快了在中国的扩张，同时在部分中小城市开展了特许加盟业务。

截止到2004年6月连锁店总数发展到1100家，其中上海、北京两市已分别达到100家规模。

2003年中国肯德基实现营业额84亿元。

连续多年以餐厅数量最多、营业额最高而居中国

餐饮业百强之首。

　　二、肯德基在中国的发展经验　　

（一）实施本土化战略　　肯德基通过多年的探索，有效地运用本土化战略克服了在中国遇到的经济、管理和体制等多方面的障碍，避免了水土不服和文化差异，确立了以满足中国消费者需求为核心的营销战略。

　　1、人才本土化着力培养、提拔和使用本地人才，充分发挥其熟悉政策环境和市场特点的优势。

目前已经在中国16个市场中任用了8个来自大陆本土的总经理。

其中直接负责餐厅营运的高级管理人员如“营运经理”、“区经理”和“餐厅经理”，全部本土化。

　　2、产品本土化。

有效排除炸鸡产品在中国市场的适应性障碍，以需求为导向，不断推陈出新，提高当地消费者的满意度。

“老北京鸡肉卷”、“四季鲜蔬”、“烤翅”、“芙蓉鲜蔬汤”等就是专门针对中国消费者口味推出的新品。

　　3、供应商本土化。

有480多家国内供应商承担着肯德基至少百分之九十五的原材料供应任务。

2003年采购的76，000吨鸡肉原料全部产自中国。

　　4、健康理念本土化。

将中国的均衡膳食健康理念运用到产品的开发上，消除人们对快餐食品的健康疑虑。

不仅在烹制上突破油炸，推出“烤”、“煮”、“凉拌”等制法，而且还改进产品营养成份，推出了16种不同的植物类产品及多种中式新产品。

　　5、企业形象本土化。

坚持友善政府、友善民众、关爱社会的战略，努力塑造中国公众接受和喜爱的企业形象。

积极参与中国的希望工程和建立曙光助学基金等多项公益活动，向人们传达关爱社会的企业文化。

目前中国肯德基累计捐款已经超过6000万元。

（二）推行标准化体系　　肯德基管理体系划分科学，标准化体系保障可靠。

使得肯德基的食品品质和服务质量被我国消费者广泛熟知，成为“顾客最常惠顾的”知名品牌。

　　1、食品品质标准化。

重点控制三个环节：

一是原材料质量关。

从质量、技术、财务、可靠性、沟通五个方面对供应商进行星级评估并实行末位淘汰，坚持进货索证，从源头上控制产品质量。

二是工艺规格关。

所有产品均有规范和数字化的操作生产程序。

如“吮指原味鸡”在炸制前的裹粉动作要按照“七、十、七”操作法严格执行等。

三是产品保质期。

如炸鸡出锅后1.5小时内销不出去，就必须废弃；汉堡的保质期为15分钟；炸薯条的保质期只有8分钟。

　　2、服务质量标准化。

强调服务是产品质量的延伸，时刻注意让顾客感受到服务员的热情礼貌和周到服务以及充分体验被肯德基尊重的感觉。

把是否具有微笑服务意识当作录用员工的重要考核内容，并对新员工进行近200个工作小时的培训，确保员工拥有高水平的服务意识和服务技能。

　　3、就餐环境标准化。

强调整洁和优雅的就餐环境是品牌价值的体现，定期对餐厅进行重新装修和设备设施的更新，使就餐者充分享受服务和食品，从而感受价值。

细化到环境清洁养护上也有明确的标准规范，如洗手间卫生，多长时间打扫一次、做哪些项目、什么程度合格、谁来检查等都有详细和明确的标准及要求。

　　4、暗访制度标准化。

在秘密状态下定期对餐厅的食品品质、员工服务、餐厅环境、设备设施情况进行专门暗访及评分检测，其结果常作为中国区总裁主持的每月高级管理人员会议的主要议题，一旦失分，各级管理人员就会立刻检讨原因，并采取行动进行整改。

（三）发展连锁经营　　连锁经营、特许加盟是肯德基理想的扩张模式，具有“竖可传代，横可复制”的发展优势和成熟标准，但肯德基在中国的连锁发展却是非常理性的。

从1987年至1996年9年的时间里，肯德基坚持以本地需求为导向，努力解决水土不服，谨慎小心地在中国发展了100家连锁店；而在其后的8年多时间里，则以加速度复制的方式迅速扩张。

　　实施“不从零开始”的特许经营，将一家成熟的、正在盈利的餐厅转售给加盟者，其特点是订立10年以上的合作关系，“扶上马，送一程”，加盟者不须从零开始，避免了自行选址、开店，招募、训练及

管理员工的工作，降低了风险，提高了成功的几率，确保了连锁发展，更确保了品牌不受损害。

加盟店的成功与否，取决于肯德基对加盟者的悉心培训：

加盟者先被要求参加为期13周内容广泛的培训项目，通过培训将掌握经营一家肯德基餐厅所需要的能力。

加盟商接手餐厅后，还要安排长期的餐厅管理实习。

　　该说，肯德基作为一个国际品牌，在中国市场进行“不从零开始”的特许经营，是现在但更是未来肯德基在中国发展的最佳方式。

不过，肯德基现阶段对在中国发展连锁既积极又谨慎，在现有1100家连锁店中，绝大多数为直营店，只有少数几十家为加盟店，且目前只在中小城市试行。

　　（四）建设企业文化　　肯德基注重利用企业文化统一公司的经营理念，不断增强企业的团队聚合力。

　　1、餐厅经理第一。

把餐厅经理看作是公司的财富、发展的关键，只有一线的餐厅经理都形成了高素质的‘连锁’，整个肯德基才能实现真正意义上的核心‘连锁’。

该公司有针对性的辅导、训练餐厅经理不断掌握技能和经验，每年举办餐厅经理年会，提供交流平台，使经理们感受到公司的高度重视，进一步激发了高度的责任心和使命感。

　　2、群策群力、团队合作。

每年举办“HowWeWorkTogether（群策群力）”巡回宣讲活动，由高层管理人士任讲师，宣讲取得的工作成绩，传达未来的工作目标，以鼓舞士气、增强团队的合作力及凝聚力。

　　3、鼓励先进、表彰杰出。

不断对优秀员工进行表彰和认同。

如针对开发人员的“红砖奖”，意为表彰市场开发的基石作用；“创意奖”是对有奇效的营销创意进行奖励；而集团大中国区总裁创立并颁发的“金龙奖”，则突出对公司发展有持续贡献和长久的影响力。

　　（五）强化员工培训　　在人力资源上注重寻求适应企业发展的员工，不断强化教育与培训，并建立完善的考核体系。

　　1、寻求适应企业发展需要的员工。

具有一套科学的人员招募体系，着重观察候选人员是否“合适”、有否完成招募职位所要求的潜质、能力和综合条件。

　　2、教育与培训。

建有完善的教育发展系统，从见习助理、助理、餐厅副理、餐厅经理到区经理，每一职位的升迁都有不同的培训课程。

如见习助理要学习工作站所需要的基本操作技能、常识以及必要的人际关系管理技巧和知识等，着重提高工作能力，强化企业文化教育。

　　3、员工绩效评估。

对餐厅员工和公司管理者都有不同的绩效考评体系，如管理人员每年要按岗位职责订立自己的“蓝筹”（具体、可行和可衡量的工作任务）计划，人力资源部门依据“蓝筹”进行考评，并根据考评结果决定晋升和薪资调整。

坚持用人标准，对不适应工作需要的，又没有改进意愿或确属能力达不到的，将会解聘或降职使用。

　　（六）建立连锁保障系统　　肯德基高速度成功扩张，主要得益于其职能部门提供的完整明晰的策略、翔实准确的资料数据、严谨高效的系统和科学实用的工具。

其特点是强化组织、分工合作、确定制度、应用工具。

　　1、完整的开发策略。

肯德基在实践中形成了较为科学的开发策略：

集团开发组织与各公司开发部门紧密配合，根据中、远期目标和短期指标，对各城市评估，确立开发的先后次序；对不同商圈评估，根据其特点进行开发选址。

2、科学的开发系统。

新餐厅的开发工作由总经理挂帅，开发部经理牵头，财务、营建、营运等部门经理参加。

选址决策一般通过地方公司和总部两级审批制，从而确保科学决策。

开店小组定期召开会议，根据开发进度开展相关工作，研究解决方案。

选址分三步进行：

首先是市场调查，进行“开发网络规划”，确定优先顺序；其次是划分与选择商圈，根据商圈的稳定度、成熟度和市场定位确定开店重点或主要目标；再次是聚客点的测算与选择。

　　3、科学的开发工具。

肯德基制定了整套的开发手册，对过程中的不同阶段和环节都有各种表格与数据供开发人员对照使用。

　　三、肯德基经验的启示　　肯德基作为跨国连锁公司在中国发展，其先进的管理方式、营销理念、标准体系、人力培训、连锁发展及其保障系统等，为我国餐饮业现代化发展提供了许多可以借鉴的经验，也对餐饮业的行业管理工作有所启示。

（一）要高度重视促进餐饮业发展的重要性　　从北京大学和复旦大学课题组关于肯德基对中国经济贡献的研究中可以看出，餐饮业在扩大内需、增加就业、促进国民经济发展、以及满足人民生活和繁荣市场等方面的拉动作用正在逐年加大。

2003年餐饮业为国家直接提供税收333.6亿元，并连续13年保持两位数的税收水平高增长。

目前，中国餐饮业已经形成了一支约1800万人的从业队伍，餐饮业的农副产品和工业品年消耗量已分别超出2500亿元和3000亿元，产业互动作用和产业链效益日益增强。

各有关方面要高度重视促进餐饮业发展的重要性。

（二）推进现代化是餐饮业发展的主要方向　　从肯德基的经验看，现代化是促进餐饮业发展的根本。

应当从加快餐饮业的体制创新和结构调整入手，全面推进餐饮业现代化。

用现代技术和经营理念改造传统餐饮业，营造良好的餐饮发展环境，坚持“请进来，走出去”的方针和本土化经营战略，积极参与国际合作和竞争，在竞争中进一步发展壮大。

　　（三）进一步加强餐饮食品安全和卫生工作　　肯德基在保障食品安全卫生方面的实践证明，餐饮企业应在各个关键点上对餐饮业食品质量与安全卫生进行全方位的控制。

有关方面应当考虑建立区域性餐饮食品原材料采购网络服务平台，控制假冒伪劣产品的流入，保障食品质量，实现集中采购、统一配送，降低运行成本。

　　（四）发展连锁经营需要配套体系的支持　　肯德基在中国的成功扩张充分证明，连锁的本质就是实现餐饮经营活动的标准化（店名、店貌、食品、服务）、专业化（采购、配送、销售、管理等职能分离）、统一化（原料采购、物流配送、宣传广告、员工培训）和单纯化（各岗位、各环节的简单与规范，减少经验因素的影响）。

而连锁成功还必须具有完整齐备的标准方案、事无巨细的连锁体系以及强大的服务支撑系统。

因此，我们在积极推行餐饮业连锁经营的同时，要致力于创造加快连锁经营发展的规范体系和制度环境。

肯德基苏丹红事件

发布时间：

2010-04-23浏览次数：

●事件回放

2005年2月18日，英国一次最大规模的食品召回行动为食品安全问题敲响警钟。

召回的导火线是英国最大的食品制造商第一食品公司生产的沙司中发现了被欧盟禁用的“苏丹红一号”色素。

而这些沙司又卖给了大量食品厂商和超市卖场从此，苏丹红成为了全世界食品安全问题的代名词，在Google上，有关苏丹红的查询结果以达496000条。

同年3月4日，苏丹红现身中国市场。

北京市政府食品安全办公室向新闻界通报，北京市有关部门日前从亨氏辣椒酱中检出“苏丹红一号”，同批次产品已被责令下架召回。

专家提醒广大市民，如购买过相关产品应停止食用，并前往相关销售单位退货。

3月16日晚，中国百胜餐饮集团在上海发表公开声明称，其旗下餐饮品牌肯德基的食品新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料在15日检查中被发现含有苏丹红一号成分，国内所有肯德基餐厅已经停止售卖这两种产品，同时销毁所有剩余调料。

肯德基表示将积极配合政府有关部门，严格追查此次供应商在调料中违规使用苏丹红一号的责任，确保此类事件不再发生，并且公司已安排好重新生产不含苏丹红成分的调料，预计在一周内，就可以恢复新奥尔良烤翅的销售。

对此次食品安全事件，肯德基深表遗憾，并向公众道歉。

之后，3月18日，北京市有关部门在食品专项执法检查中，又从朝阳区某肯德基餐厅抽取的原料中检出“苏丹红一号”，涉及的产品新增加了包括“香辣鸡腿堡”、“辣鸡翅”、“劲爆鸡米花”在内的三种产品，从而使肯德基“涉红”产品总数达5种之多。

据不完全统计，因为苏丹红事件，肯德基全国1200家门店在四天时间内至少损失2600万元。

其竞争对手麦当劳则借此机会大举抢夺市场。

面对来自公众、媒体和竞争对手的压力，肯德基对于危机的应变可以说是及时有效的。

首先，百胜集团先于国家质检机构发布了肯德基部分产品调料“涉红”的消息，并且及时将涉红产品撤柜，向公众道歉。

在肯德基涉红食品重新上市后，随即的消费者态度调查显示，近八成的消费者相信肯德基的产品。

其次，肯德基始终以积极的态度与媒体、公众以及政府有关部门进行沟通。

在整个事件中，肯德基先后四次向媒体发出声明，解释原因，说明情况，并且对曾购买过“涉红”产品的顾客公开道歉，满足顾客的赔偿要求，从而成功地避免了与顾客对簿公堂，淡化了负面影响。

同时，肯德基还积极配合政府有关部门追查含有苏丹红成分的原料来源，进一步强化了公司敢于承担社会责任，尊重公众权益的企业形象。

第三，肯德基的营销策略针对性很强，实现了对产品销售的有力推动。

在涉红产品重新投入市场后，肯德基在各家门店都张贴了宣传产品安全的海报，并且配合了一定力度的电视广告投入以增强公众信任。

同时，肯德基还以苏丹红事件为契机，提出“健康快餐”概念，针对中国消费者的口味需求，研发不同的蔬菜产品，同时不断推出新的产品。

●案例点评

事发之后，肯德基勇于承担责任，积极进行自查，并停止销售相关产品。

而为了防止疏漏，还改进了供应链管理。

肯德基是在第一时间和媒体进行沟通的，它面对媒体做出解释的同时，又追究供应方的责任，转移了公众的部分视线。

肯德基做到了“说真话，立即说”，并通过配合公关策略的产品促销有效的降低了危机事件对于企业产品销售的不利影响，以“健康快餐”的概念全面提高了产品形象，为未来的市场竞争打下了坚实的基础。

在2005年面对品牌危机的众多企业当中，肯德基的应对策略是最有效的，甚至可以说，苏丹洪灾给肯德基的经营带来了危机的同时也给肯德基带来了发展的机遇。