成功的项目管理 2.docx
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成功的项目管理2
成功的项目管理
（2）
成功的项目管理
IBM应用开发商计划中国区小组
专题讨论会议事日程
第一天提出项目
第二天计划并实施项目
第三天控制并结束项目
Pte股份有限公司SMG培训体系
IBM应用开发商计划中国区小组
专题讨论会议事日程
计划并实施项目
第一天提出项目
项目领导人员
对模拟的介绍
QI号模拟/不得泄露
有效的团队
开始阶段
控制并结束
项目
第二天
计划阶段
利益相关人的分析
Q2号模拟/不得泄露
实施阶段
第三天
控制阶段
结束阶段
Q3号模拟/不得泄露
项目领导者的评论
IBM应用开发商计划中国区小组
学习目的
了解PM的目的和作用
使用PM工具
能预测到项目中的一些问题
权衡项目中应优先考虑的事与组织的需要
将PM工具与人们的需要结合起来
了解PM有组织和政治上的一面
IBM应用开发商计划中国区小组
所希望的、所担心的、所预期的
希望
担心
基本规定
IBM应用开发商计划中国区小组
项目的特点
重复处理
继续进行
反复
处理工作
这不是项目管理过程中有意去从
事的那种工作
IBM应用开发商计划中国区小组
项目的特点
临时的
新的进展
独特的
项目工作
IBM应用开发商计划中国区小组
对项目的定义
项目是一种独特的服务，她有着确定的起始和
终止日期，有具体的可交付成果的资源
计划
质量
预算
IBM应用开发商计划中国区小组
项目所受的约束
项目管理：
项目管理就是管理一个过程，她凭借的是团队在一定
时间内在一定的费用、预算和资源下所创造的独特的能
满足甚至超过消费者所预期的产品。
质量
时间
费用
IBM应用开发商计划中国区小组
项目经理应该做些什么？
管理好下面的这个三角形
预算
成果
时间表
“预算便宜”
“成果要好”
“时间要快”
IBM应用开发商计划中国区小组
什么是项目管理
生产
建造
新的
旧的
产品
工程
未知的过程
项目管理的杰作
已知的过程
IBM应用开发商计划中国区小组
一个项目的六个阶段
热情
理想破灭
惊慌
寻找该负责的人
大量的责备
给个人以表扬和荣誉
IBM应用开发商计划中国区小组
不是所有的项目从一开始就平等的！
封闭型项目是指其最终产品或可交付成果以及实施的过程在开始都已知的项目，而开放型项目是指其产品、过程和这两者在开始时都未知的项目。
从定义来看，开放型项目必须变成封闭性项目才能成功完成。
而这一转变出现在项目实施过程中，以及产品和过程逐渐明晰时。
是什么怎么样
已知产品
未知产品
发展
产品管理
研究
产品管理
是什么怎么样
是什么怎么样
是什么怎么样
已知过程
未知过程
IBM应用开发商计划中国区小组
介绍给
项目管理者
IBM应用开发商计划中国区小组
成功的项目管理者
在这部分里，我们将回顾一些与项目成功有关的因素的研究。
我们发现大部分的因素是行为上的，而非技术上的。
当遇到时间、预算和计划的矛盾时，通过讨论，我们认为应该将团队的中心集中在最后的产品上。
IBM应用开发商计划中国区小组
项目成功的主要驱动因素
开始阶段
个人的雄心/动机
管理阶层的支持
团队动机的形成
明确的目的
技术上的优势
计划阶段
团队动机的形成/合作
个人的能力/动机的形成
最高管理层的支持
专家对技术上的意见
IBM应用开发商计划中国区小组
项目成功的主要驱动因素
实施阶段
团队动机的形成
个人动机的形成
客户的支持
最高管理层的支持
结束阶段
个人动机的形成
团队动机的形成
最高管理阶段的支持
经济上的支持
IBM应用开发商计划中国区小组
项目成功的驱动因素
项目成功的主要驱动因素
最高管理层的支持
明确的目标和目的
客户的支持
经济上的支持
现实的计划
适合的资源
所有权
工作努力、精力集中的工作人员
有效的交流
IBM应用开发商计划中国区小组
项目成功的主要制约因素
开始阶段
无动机的团队
领导不善
技术上的限制
资金
计划阶段
无动机的团队
在目标上的矛盾
领导上的问题
得不到最高管理层的有力支持
IBM应用开发商计划中国区小组
项目成功的主要制约因素
实施阶段
无动机的团队
得不到最高管理层的有力支持
程序上的缺陷
资源
结束阶段
控制不善
得不到充足的资金支持
目标
领导者
IBM应用开发商计划中国区小组
项目成功的制约因素
主要制约因素
交流不够
缺少领导
不明确/不实际的期望
不实际的期限
缺少前期计划或前期计划不力
改变商业战略
最高管理层支持不够
目标有争议，资源不足
资金有限
缺少历史数据
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项目的领导关系
技术上的管理
改变管理
行为上的管理
处理好上述三方面的问题
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成功的项目领导关系
第一阶段
开始
第二阶段
计划
第三阶段
实施/控制
第四阶段
结束
交流
明确目标
简化组织
团队的建设
协商
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模拟概要
你将要使用的模拟是由公司的
战略管理小组提出的
IBM应用开发商计划中国区小组
为什么要使用模拟？
通过做来学习
现实的抽象性
竞争
不冒险的一种环境
时间短/反馈迅速
可从别人那儿学到东西/常见的问题
“若你已经进行了模拟，你可以较容易地预测未来”
IBM应用开发商计划中国区小组
模拟的作用
理论课题
模拟
现实世界
IBM应用开发商计划中国区小组
形势分析
你们公司自身的不断扩大
计算机软件公司
机密行业的产品----所有的都做
逐年提高
＃2在电算计的主机软件市场
高质量优良服务的名声
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形势分析（续）
你的顾客
Natsoft,一个软件销售商
CraigMaitin，Natsoft公司总经理
主要的内部风险投资家
FarleyBarnsworth----总经理
Luther,VP的管理者
MacVP的技术员
JackWalker----会计
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形势分析（续）
你的竞争者
dBEZT,市场领导者
管理队伍
除了Dana,没有人直接向你汇报
你只拥有核心的团队，而没有其他部分
除了Dana,所有人都将时间分成几部分
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形势分析（续）
你的项目的目标
创新
艺术的状态
最好的质量
最好的质量
艺术的状态
创新
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模拟纵览
其它的决策
团队
进行
决策
案例
在盒子里
开会
秘密情报的口头传递
反馈报告
团队的不确定性
风险承担者的不确定性
项目结果
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模拟过程
模拟的引入
团队计划
团队决策
团队的反馈
和讨论
团队的每季
汇报
机密的结果
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领导关系与团队变动
说明
产出技能
团队开发
领导关系
凝聚力
创新
交流
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高效项目团队的特性
明确的目标和目的
理解要相互依靠
有凝聚力
信任
潜力
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高效项目团队的特点
清楚的目标
相互独立，相互理解
凝聚力
信任
潜力
IBM应用开发商计划中国区小组
明确的目标和目的
团队组织起来的目标是什么
陈述目标和目的
全面了解团队在项目中的作用和责任
全队成员全身心地投入实现目标的计划=（包括所有成员）
在开始阶段，要花时间制订目标，这意味着在以后的活动中可花较少的时间解决问题和消除误解
明确作用，决策，责任=（团队的效率，有效性和发展）
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相互理解，相互独立
互相依靠是团队的成员为完成一个项目而互相合作的程序
团队的成员有必要理解这种互相的依靠有助于实现团队的目标
IBM应用开发商计划中国区小组
凝聚力
是所有成员留在一个团队的愿望而产生的力量
要依靠属于这个团队的每个成员的要求能得到满足，这包括确定对价值的看法和个人利益
随团队能满足个人需求的增长而增长，因此，随着团队的发展，项目管理者必须确保个人需要得到最大程度的满足
IBM应用开发商计划中国区小组
信任的程度
信任程度反映了团队将表面上的分歧深入到价值观念和观点的能力，从而相应地加以解决
在任何团队中，都会遇到意见不一致的时候，因此，认识矛盾并通过讨论寻找其解决方法对每个团队的成功与否至关
IBM应用开发商计划中国区小组
潜力
潜力是一种精神，当团队的成员开始相信他们着手开始完成的目标是能达到的时候，潜力影响着他们
为了充分发挥潜力，作为项目管理者很重要的一点就是要尽早奖励那些在项目团队中的成功人士
有了一种潜力的感觉，人们会更可能投入额外的必要努力以达到项目的目标
IBM应用开发商计划中国区小组
团队发展的阶段
建立标准
施行
形成
扩大
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形成
行为上的任务----朝着目标迈进
队员们收集有关项目目标的信息并设法知道要做什么
人与人之间的行为----尝试、依靠
团队的成员在队内尝试各种行为，他们希望从彼此之间和项目管理者那儿找到努力的方向，他们不断打破标准，又重新建立标准
领导方式----直接
这种方式可很好启动团队开始工作并促进团队在这个阶段的工作
IBM应用开发商计划中国区小组
领导方法
指导
高度关注任务并有明确具体的方向
训练
高度关注关系和任务
支持
高度关注关系
授权
少关注与你不无的任务和发展
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风暴
工作行为----对工程需要的感性反应
成员决定他们是否喜欢工作，以及怎样投入到工作中
人际行为----团队间的矛盾
目标、标准和行动的最初调查收到挑战后重新定义、个人的一些事项被揭露，从而产生了一些人与人之间的敌意
领导方式----训练
帮别人做各种工作，而不仅仅在方向上给予指导。
一般的，团队更容易接受的是一种现实的高标准的，正式的，充满了鼓舞的教育方式。
IBM应用开发商计划中国区小组
标准
工作行为----公开交换
团队成员解决工作行为并适应约束水平，他们根据自身的经验提出一些修改。
人际行为----一致
成员在标准和实际中达成一致。
领导风格----支持
在标准风格中，持每个人参与的风格最为有效。
因为每个都要在工作中和行为标准中达到一致。
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施行
工作行为----解决方案的出现
最终的解决方案或决定出现。
完成过程以相当自然的方式顺利进展。
人际行为----通过正式的任务解决问题
成员以自然接近解决问题的方法解决半正式的任务。
每个成员都有一个任务并能适应它。
领导风格----委托
只要团队的解决方法起作用，积极地领导就不大需要。
如果团队建立的模式不好，在这一阶段，正式的权威的练习有困难的。
基于这点，项目管理者需花更多的时间在其它的风险投资家上。
IBM应用开发商计划中国区小组
有效的项目领导
1.形成
----指导
<#990099'>4.实施
----委托
2.风暴
----训练
3.一般
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