建设银行经济增加值考核立项调研综述.docx
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建设银行经济增加值考核立项调研综述
关于对以经济增加值为核心的经营绩效考评体系的研究报告
（计划财务部课题组，2003年8月）
总行自2002年年底推出以经济增加值（EVA）为核心的绩效考
评办法以来，全行员工士气受到极大鼓舞，业务发展局面令人振奋，
经营效益显著提高。
但任何一种新的理论和办法的推出，都有一个
较长时间逐步完善的过程，因此，对EVA有不同看法是非常自然的。
本文将详细论证EVA的理念、方法、内涵及其在我行的应用，旨在在全行范围内获得最大程度的理解和支持。
一、EVA的基本理念
随着公司治理结构的日益完善、资本市场的快速发展以及对资
本稀缺性问题的深刻领悟，将企业价值最大化作为企业经营管理的
最终目标已经成为股东、企业管理者和经营者的共识，这也使得企
业把关注的焦点从传统意义上的增加市场份额、增加盈利逐步演化
为如何增加股东价值上来。
在这种情况下，基于价值的管理理念和
方法应运而生，并促使企业的财务管理职能发生了根本的转变，也
就是说，从过去的以核算、报告和控制为主转变成为支持实现企业价值最大化目标的“战略伙伴”。
在基于价值管理理念的指导下，接下来的核心问题是：
如何衡
量价值创造能力和成效，以及如何建立以价值创造为核心的激励约
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束机制，从而引导企业管理者和员工根据价值最大化目标要求从事
经营活动。
对此，美国西北大学克洛格商学院名誉教授埃弗雷.拉帕
波特在其所著的《创造股东价值》一书中提出了著名的评价股东价
值的公式：
“股东价值=公司价值-债务=公司现金流入-现金流出-资
本加权平均成本-债务”。
从这一理论出发，产生了多种股东价值计
算模型，主要有现金增加值、投资的现金流收益和经济增加值等。
其中，经济增加值方法即EVA方法应用最为广泛，已在全球400多
家公司中应用，其中包括可口可乐，西门子，索尼，花旗银行等著名的企业和银行。
和以往的评价方法不同，EVA明确扣除所有资本（股权和债务）
的机会成本，提出股东权益的回报要求。
传统的会计体系鼓励的是
保守的、以确保能够收回债务为目的的经营行为，这种精神实际上
与股东的利益是不一致的，股东一般要求企业在战略上更富有进取
心，在收益和风险之间寻求积极的平衡，在长短期利益上有综合的
考虑。
从结果上看，股东要求把他们投入的资本的收益要求直接、
突出地体现出来。
这也说明，在EVA的计算中，强调了全成本的概
念，即除了传统意义上的资金成本、操作成本、风险成本外，还应
当包括资本成本。
由于EVA是在扣减股东资本成本后测算出的经济
利润，理论上讲，当EVA为零时，企业经营产生的效益正好等于股
东期望回报水平；超过零的部分是经营者为股东创造的超出期望的
价值。
因此，可以通过设定一定的分配比例，将超额的EVA中一部
分分配给经营者作为奖励：
超额越多，奖励越多；而奖励越多，经
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营者创造超额EVA的动力则越大。
这样一个分配机制既考虑到了考
核目标设定的科学、合理，又保障了经营者利益和股东利益挂钩，实现企业价值最大化和个人价值最大化的有机统一。
二、EVA理论的丰富内涵及我行对EVA方法的运用
（一）EVA的标准计量公式及调整项
EVA定义为税后净营业利润减去资本成本。
EVA的标准计算公式
虽然简单，但内涵却十分丰富。
EVA使用的净营业利润和资本通常
要对会计利润和会计资本进行一些调整，以消除会计信息对企业当
年真实盈利情况的歪曲，并反映企业未来创利能力。
对于不同企业
来说，调整事项根据企业性质、重要性原则及可操作性原则等因素
而有所不同。
例如，当研发成本、广告和促销成本以及员工培训和
开发成本在企业成本中占比较大且具有长期产出效应时，通常要将
这些费用资本化，对会计利润和资本进行相应调整，使得投资性费
用支出不损害当年利润，并从投资的角度对研发、广告和培训的回
报提出了要求；对于设备占总资产比例较高的制造业，一般要对折
旧进行调整，以消除直线折旧法下旧设备净值对新设备投资评估的
不利影响；如果企业购并过程中出现商誉溢价，或企业存在较大递
延税款时，也要对会计利润和资本进行相应调整；当企业有巨大战
略性投资时，可以设立临时帐户将该投资“搁置”起来，直至投资
按计划产生税后净营业利润后，EVA计算再考虑临时帐户上的资金
成本等等。
通过上述调整，EVA能够准确评价企业绩效，鼓励管理
者积极创新，作好长期规划，作出有利于长期发展的投资和经营决
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策。
（二）建行EVA计量公式的设计思考
每个企业都有自己量身定做的EVA计算公式。
目前，总行对分
行绩效考核采用的EVA公式在会计利润的基础上，对消化历史包袱、
新增风险损失、内部管理费、应纳税所得额等几项重要因素进行了
调整，并从抵御非预期风险角度出发，采用经济资本替代了实收资
本的做法。
而新增风险损失调整考虑将两年内资产状况按五级分类
的标准及规定的可能损失比例计提的风险准备金数进行比较后计入
经济增加值，实际上就将新增贷款的未来可能的损失也包括了进去，
在一定程度上已经考虑了未来价值的折现值。
总行对分行的EVA计
算公式中之所以没有对研发成本、广告和促销成本、员工培训和开
发成本以及科技项目投资进行调整，原因在于根据我行费用支出和
投资特点，大额研发费、广告促销费、员工培训费以及科技项目投
资主要集中在总行，分行有关支出在其费用总额中占比较小且比较
稳定，按照重要性原则和非常规性原则，可以对这部分支出不做调整。
（三）建行EVA考核体系和资源配置体系构成
一方面，企业总是选择经营绩效为核心设置考核指标体系作为
资源配置的主要依据，而EVA恰恰是反映经营绩效和企业价值的核
心指标。
过去建行虽使用利润、资本回报率、资产收益率等多种财
务绩效指标，但都不能像EVA那样真正揭示一个企业的价值和经营成果。
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另一方面，企业考核体系和资源配置体系的设计必须服从于企
业的组织结构。
适应于我行分级负责的组织结构模式，当前我行的
绩效考核和资源分配都是以层级为主，先纵后横。
总行绩效考核和
资源配置对象主要是一级分行，总行层级的部门考核和资源配置目
前只是处于起步探索阶段；但在一级分行以下层级，尤其是基层行，
随着部门垂直管理线条的明晰、经营责任的明确和管理会计信息的
丰富，横向考核和资源配置的能力和准确性会越来越强，因此目前
我行部门考核和资源配置的主体在一级分行以下的层级，而不在总行。
由于一级分行在总行绩效考评框架下，要继续对二级分行或者
横向经营部门进行EVA考核，考虑到不同EVA考核对象具有不同特
点，为了充分调动各方积极性，使最掌握信息和直接承担经营责任
的分行主体具有适当的考评办法制定及资源配置权力，总行在统一
EVA考核办法和绩效工资分配办法总体原则的基础上，政策设计保
持了一定的弹性和协调性，主要表现为：
一是在提供分行EVA总量
计算公式的基础上，将EVA拆分为存款、贷款、中间业务、风险控
制、成本控制等方面的效益贡献，便于分行进行横向考核；二是赋
予分行细化完善EVA考核办法的权力。
在EVA考核办法推行之前，
通过对分行进行全面培训明确指出，分行可以根据自身实际情况在
对基层行或部门进行考核时，对其重要投资性费用和战略性投资进
行调整；三是总行允许分行对下进行绩效工资分配时，15%以内的绩
效工资可不与EVA挂钩，而与短期效益不明显但具有显著长期效益
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的业务指标或产品创新等指标挂钩，使资源配置支持长期价值创造
能力的提高；四是在资源配置方面，采用由总行部门根据业务规划
和年度工作重点分配增量营销费用的配套措施，加强对分行的业务指导，鼓励分行大力发展总行关注的业务。
三、对EVA考评办法和资源配置办法存在争论的分析
目前，出于各种原因，行内对EVA考核办法和绩效工资分配办
法存在不同看法，一方面说明目前我行在EVA办法应用的起步阶段
确实存在不足，需要不断予以完善；另一方面也对进一步加大EVA
宣传和解释的工作力度提出要求，有必要在全行达成最大程度的理
解和共识。
为便于沟通和理解，我们将各方面意见归集如下，以供商榷：
（一）关于EVA考核激励办法与单项业务考核激励关系的争论。
从表面上看，总行对分行仅考核EVA并据以分配绩效工资，似乎没
有落实到各个业务条线的业绩，因此有些同志担心是否会影响到某
些业务的发展。
实际上，全面分析我行考核体系和资源配置体系后，
疑虑自然会消除。
总行现行的体系并非没有对单项业务进行考核和
激励，只是考核主体不在总行层面，而是在基层行。
若要正确评价
EVA考核和激励办法，不能简单地分析总行层面的EVA计量公式，
还要全面分析EVA考核与激励办法的弹性设计及其他配套政策，并
要了解一级分行以下层面的具体操作。
当然，由于矩阵式管理的根
本矛盾是客观存在且无法改变的，因此，在总行层面不可能同时保
持对分行和业务部门具有相同的考核激励力度，这也是需要大家理
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解的。
（二）关于对EVA方法下计算出的某项业务效益贡献不理想的
争论。
比如，个别外汇贷款业务利率为LIBOR+50个点，在考虑资金
成本、费用成本、风险成本和资本成本后，外汇贷款效益贡献为负，
因此出现对EVA方法是否能够准确评价业务效益和对业务开展能否
形成正确导向的争论。
事实是，EVA方法的合理性并不会因为业务
币种的不同而改变，而因外汇贷款业务在目前的市场环境下确实难
以盈利，其收益可能连基本的管理成本都难以弥补，更不用说满足
资本回报的要求了。
当然，在考虑客户总体贡献度较好的情况下，
也可以考虑牺牲某项产品的效益，但显然不能因此否定业务效益贡
献计量结果，否则我们也就难以判断我们对客户做了哪些让步，最终是否从客户身上赚得利益，赚得多少利益。
（三）关于EVA与其他绩效评价指标孰优孰劣的争论。
在管理
学界和企业界对绩效评价方法几十年的探索中，曾出现过很多绩效
评价指标，如单个使用、缺陷较大的指标包括帐面利润、资产收益
率、资本回报率等，比较新的指标包括现金增加值（CVA）、总业务
收益率、EVA、平衡记分卡等等。
有的观点倾向采用现金增加值和总
业务收益率指标，而事实上，波士顿顾问公司提出的现金增加值，
实际内涵与EVA十分相似，但是其计算和操作更为复杂，在金融行
业的运用较为困难。
波士顿公司曾经对EVA大力否定，而推荐企业
采用CVA，与其是CVA指标的发明者和本身的经济利益不无联系。
波士顿公司曾采集1994-1995年间若干公司的EVA和总股东收益变
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化率数据进行分析，以论证EVA与股东价值的相关性很低，但实际
上，是波士顿公司采取的方法并不正确，从而也得出了错误的结论。
因为EVA是一个流量指标，若要准确评价EVA与股东价值的关系，
应该选取较长时间区间的EVA累积数据，而非某一年度的EVA绝对
值。
戴维·扬和斯蒂芬·奥伯恩考察了美国和欧洲共238个公司
1989-1998年10年间的EVA累积值与股票市场价值之间的关系，两
者相关系数高达0.9，充分证明了EVA与股东价值增长具有高度相
关性。
总业务收益法则是以股票市场价值为基础，通过测算潜在收
购交易的方法来评价经营单位的业绩，但因股票市场价值无法分解
到企业内部经营单元，因此不适用于企业内部考核。
综合上述分析，
我们认为在比较不同绩效评价方法的时候，应该对各种方法全面、
客观地分析，不能简单因赞同一种理论观点而断然否定另一种理论。
四、EVA方法在经营管理实践中的指导作用与存在的主要问题
EVA不仅是绩效评价指标，是激励制度，还是综合性的财务管
理系统和治理公司的内部控制制度，在这种理念和制度指导下，管
理者和员工都积极追求最好的业绩，用EVA检验各种经营行为和经
营决策，从而作出改善企业融资结构、从亏损业务中退出、提高经营效率、向长期盈利业务进行战略性投资等各种正确决策。
虽然EVA在我行推行时间不到一年，但已经显示出明显的积极作用。
1、EVA为分行提供了明确和直观的经营目标和激励，促进了业
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务发展和效益提高。
上半年存贷款和中间业务发展速度均处于同业
前列，市场占比明显提高，分行营销积极性和营销效果显著增强，分行业务发展中的以效益为核心的凝聚力明显增强。
2、EVA促使分行加大闲置资本性占用的压缩力度。
上半年分行
已出售和正在出售过程中的固定资产净值为7.5亿元，完成全年处
置计划75%；而去年同期的处置情况很不理想，仅处置净值2亿元，完成全年计划的14%。
3、EVA促使分行主动调整资金来源结构。
EVA考评办法下发后，
新加坡分行经过测算，主动退回2150万美元营运资金（营运资金视
同分行资本），而改以向总行借款的方式获得了同样规模的资金来源，大大降低了分行的资本成本，而这在以往是不可思议的。
4、EVA促使分行加大人员和机构精简力度。
上半年，分行分别完成减员和减机构计划的90%和99%，远快于往年进度。
5、EVA促使分行努力增收节支。
据分行反映，在绩效工资分配
办法激励下，往年难以收取的欠息今年收回较多，不良贷款现金回
收取得良好成效；部分分行为减少乘用车带来的资本成本和费用开支，主动进行乘用车制度改革等等。
6、EVA促使业务部门财务意识提高。
各级行业务经营部门财务
意识明显提高，如主动要求完善部门绩效考核办法，考核激励到人，
有些分行的经营部门积极参与费用分解办法的制定，关注部门费用分解结果等。
通过认真观察分析EVA方法应用后全行观念上的逐渐转变、业
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务和效益的持续增长、管理措施的革新以及员工士气的高涨等种种
现象，可以判断EVA方法的是能够推动全行业务良性发展、效益稳步增长的有效考核激励方法。
应该看到，尽管EVA方法的理论和理念是正确的，但新理论实
践初期普遍难以避免的具体方法不够完善、技术支撑不够充分以及
实施过程可能遇到的各种问题确实客观存在。
比如，对风险的计量，
EVA计量中虽然设有风险损失新增调整项，但由于我行风险评价体
系尚处于建设中，还难以作出对当期贷款的预期风险进行准确计算，
使得新增贷款的风险损失不能在当年的EVA中得以充分反映；对于
全行战略发展有重要影响的业务投入项目，完全按现行的增加值考
核办法难以准确衡量，需要在计划安排和考核中适当予以考虑等等。
五、逐步完善、稳步推进以EVA为核心的绩效考评体系
EVA作为评价现代企业经营绩效的核心指标，具有坚实、深刻
的经济理论和管理理论基础，是当今企业经营管理领域先进的经营
管理理念之一。
以EVA为基础的绩效评价体系和激励约束体系的有
效性已被国际众多现代企业的经营管理实践所证实，它们为这些企
业的快速发展、稳健运营和价值创造提供了不竭的机制性动力。
为把建设银行加快建设成为具有国际竞争力的现代金融企业，
当前，我行正在全力以赴加紧进行重组改制工作，我行确立了银行
价值最大化的经营目标，EVA则是我们迈向这一目标的衡量标准和
必要手段。
EVA理念是我行经过深思熟虑、仔细研讨、反复权衡的
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理性选择，是我行实施激励约束机制改革，建立科学的绩效评价体
系和激励约束体系的基石。
在以EVA为核心的绩效评价体系和激励
约束体系推行近一年的实践中，EVA理念已经为全行上下所广泛认
同，并对全行总体业务持续发展和经营效益稳步提高发挥了重要作
用。
正确的理念得以持久地贯彻，是实现战略目标的根本保证。
我们必须在各部门、各分行持续、深入宣导银行价值最大化的
经营目标和以EVA为核心的经营理念，使EVA理念真正成为全行开
展经营管理活动的行动指针。
我们欢迎全行上下充分反映对EVA理
论、方法和实践的观点和认识，通过讨论、学习和宣传，促进EVA
方法日趋完善，同时全行也应对EVA方法应用初期因信息基础等方
面因素制约而可能存在的阶段性问题给予较多的理解和积极的支持。
强化和实践EVA理念，必须努力把握好三方面的辨证关系：
一是要
把握好市场份额、业务成长与价值创造的关系。
要正确认识份额和
业务成长在价值创造体系中的作用，市场份额、业务成长是实现价
值目标的手段，是为实现价值目标服务的中间目标。
通用电气公司
以追求行业前两名的要求为手段，最终实现了公司市场价值成倍增
长的事实说明，企业应该追求能够创造经济增加值、能够提升核心
竞争力的有效市场份额和真正业务成长，市场份额、业务成长作为
价值创造的前提和基础，应当通过各项战略实施加以努力实现，但
最终仍必须以价值创造程度作为其有效与否的判断标准。
二是要把
握好业务发展与风险控制的关系。
我们既不能为了回避风险而畏首
畏尾，丧失发展良机；也不能为了追求发展速度而忽视风险，毁损
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银行价值。
要准确度量风险与收益的配比关系，以发展和动态的眼
光分析业务变化趋势，以经风险因素调整后的投入产出比率作为开
展业务的判断依据。
三是要把握好提升竞争力与成本控制的关系。
提升竞争力的关键在于准确进行市场定位，并持续地开发配套产品
和服务巩固定位，要避免将财务资源投入作为主要的业务发展驱动
力而弱化对产品、服务与创新等综合竞争力的挖掘力度，对局部环
节表现出的过度依赖财务手段推动业务发展的倾向要高度警惕，以产出作为衡量投入正确性、合理性和有效性的唯一标准。
在理念宣导的同时，我们也必须致力于完善以EVA为基础的绩
效评价体系和激励约束体系。
短期来看，总行初步考虑在2004年综
合经营计划中进一步完善风险计量方法，对五级分类的资产质量风
险计入增加值的比例从明年起逐步提高，并采取对与风险关联密切
的部分增量绩效挂钩工资延迟兑现，以及要求分行对经营部门、客
户经理的横向绩效工资分配建立奖金池制度的措施。
总行明年将进
一步完善资源配置政策，拟安排适量工资，对中间业务、国际业务、
信用卡业务等领域中符合全行总体发展战略，短期内创造价值能力
不足，而具有长期价值创造潜力的若干重点业务进行激励，增强经
济增加值考评体系对短期价值创造和长期价值创造激励的期间均衡
程度。
同时，在上年对主要经营部门安排增量营销费用的基础上，
2004年根据总行部门增设和调整情况扩大增量营销费用配置范围，支持部门年度业务经营重点的营销投入。
长期来看，我行的EVA考核办法及激励办法应从以下几个方面
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向理想目标迈进。
一是以全行总体战略为联系纽带，逐步建立以
EVA为核心指标，涵盖客户满意度、业务管理流程、员工学习能力
等方面内容的战略平衡记分卡绩效评价体系，并在体系内部确立
EVA为终点，客户满意度、业务管理流程、员工学习能力等价值要
素因果递进的价值创造支撑路径。
在对各价值要素深度挖掘的基础
上，抽取能够体现战略实现和EVA创造的可量化指标，完善和丰富
以EVA为核心、以推动战略实施为衡量准则的绩效考评体系，并进
而建立基于战略记分卡绩效评价体系的员工薪酬激励体系，将绩效
考核和激励真正落实到每一位员工。
二是继续深入研究EVA绩效评
价体系涉及的具体技术方法，不断引进和运用先进而符合我行经营
管理实际的处理方法，在经济资本分配、费用分解、风险成本计量
等关键技术方面不断进步。
三是在信息技术方面，需要尽快开发财
务应用系统和风险评级系统，有效改善全行经营管理信息基础，为
部门、产品、项目、员工、客户的EVA考核提供全面而准确的信息。
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