公司团队问题及解决方案30问.doc
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1、领导总是没时间，而下属总是没工作
现象:
（1）下属有工作去请教领导，领导帮助下属直接解决问题，或直接告诉下属方法，导致
领导大量的时间花在为下属解决问题上。
（2）领导授权不到位，不太相信下属有独立完成任务的能力。
根本原因，1、领导不懂得授权与监督。
2、没有锁定责任。
后果:
1、领导花大量的时间帮助下属解决问题，因此领导者没有足够时间把自己本职工作做好。
2、领导能力太强，导致员工能力得不到提升，很难把公司战略执行出结果。
解决方案:
1、在可监督的范围之内，领导尽可能多授权。
2、明确一对一责任，制定奖惩。
3、培养下属的思考及解决问题的能力。
2、老板有方向，没力量，员工有力量，没方向
根本原因:
企业缺乏组织执行能力
问题背景:
1、老板有战略，可没办法执行。
员工有激情，可不知道怎样做。
2、员工有激情，有能力，可是不知道怎么做。
问题后果:
老板的战略意图没有办法去执行，影响企业未来长远的去发展。
解决方案:
1、将公司目标与个人目标相结合。
2、设立相应流程，以确保战略可以转化为实际行动。
"
3、企业高层思想不统一，各自为政，互相拆台
根本原因，1）企业远景、战略目标、价值观不明确、不统一。
2）高层以自我利益为中心，而
不以公司的结果为导向。
后果:
企业失去凝聚力，导致内耗增大。
解决方案:
1）通过明确企业远景、战略目标;价值观，使高层思想统一。
2）把高层个人发展跟企业远景、战略目标相结合。
3）根据远景、价值观、战略目标制定企业的制度和规范。
4:
在渡过创业阶段后，高层激情消失，官僚化倾向严重，内耗出血
根本原因:
如果不是强者淘汰弱者就是弱者淘汰强者，老板要有狼性。
问题背景，当年你的手下都是凶狠的战将，他们当年什么都没有，所以像狼一样跟着你打拼。
但
是现在，我看他们开的车的档次，说话的口气，估计他们每个人的身家大概有儿
百上千万吧?
有了这么多钱，他们几乎全都吃饱了，跟动物园里面的老虎有什么
两样?
问题后果:
有能力的去了，没能力的留下来撑王撑霸，结果一群凶狠的狼变成了羊群文化。
解决方案:
1、统一思想，特别是高层间的，所有的问题出发点以客户价值为中心，而不是以自
我为中心;
2、用制度来约束人。
举例:
福建雅客食品
雅客食品老板陈天奖对中国的帝王之学很有研究，同时他也是一个懂得用先进管理
手段去管理公司的老板。
当雅客集团发展到一定规模的时候，他意识到必须在企业
内部建立先进的管理体制，这个时候他考虑当初同他一起创业的元老可能会成为企
业管理现代进程中的阻力，于是他想了一个办法将这部分人分流出去:
首先，他给
了他们一笔非常可观的奖金，作为对他们付出的一种回馈;然后，他扶持这些人成
为雅客的经销商，从价格上给他们一些优惠，这样这些人未来的经济也有了保障，
同时也同他接成了利益联盟。
5:
元老级人物思维僵化，自以为是，无功劳也有苦劳的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成
企业失去活力。
根本原因:
做商人的底线是:
你必须懂得客户之所以给你钱，是因为你做事的结果，而不是你
付出了多少。
间题背景:
元老级人物认为为什么要改变，过去也不就是这样做的吗。
间题后果:
公司缺乏动力，出现恶性的公司文化。
1、有想法上进心的人离开了。
2.全体人失去动力。
解决方案:
1、设立一个成长的机制，定时间考核公司上下所有人，用业绩淘汰平庸员工。
2、公司从上到下制造危机意识。
3.培养接班人。
6:
企业越做越大，管理人员越来越累
根本原因:
缺乏先进的管理方法。
问题背景:
过去你管理3o人，现在你还能用以前的方式去管理300人，3000人吗？
管理者不愿承担责任，全是老板做。
间题后果:
管理成本上升，同时由于管埋不善而导致的问题会直接影响到公司的业绩。
解决万案:
1、要从思想上明确，用制度来管人，一对一的责任。
2、不能用人管人，而要用制度管人，
·
7.领导相互牵制，"三个领导一个兵"，下属做事，不是"左右为难"，就是"进退两难"
现象:
下属工作的时候，这个领导也指导，"那个领导也指导，员工不知道该听谁的，左右为难。
根本原因:
1、职责不明确。
2.领导越权指挥;
后果:
l,下属工作效率低下2、员工工作有情绪，甚至抱怨领导，推卸责任。
解决方案:
1、明确岗位职责。
2、明确上下级隶属关系（谁管谁，以免出现越权指挥现象）o
8、"张飞"领导"诸葛亮"，"不懂装懂，对专业人士指手画脚，评头论足
现象:
领导到技术部或研发部视察，看到员工在做事，明明不懂，还要告诉员工该怎么去做;
根本原因:
1、领导没有自知之明，利用权力，妄加批评。
2.领导不明确自己的职责。
后果:
1、影响执行的结果，下属因为俱怕领导权力，有可能把对的做成错的。
2.专业人士对领导不满，影响工作。
解决方案:
1、领导只要检查结果，过程交给专业人士。
9·人才结构老化、多数不胜任者占据公司的主要领导职位;人才战略产生管理内耗
现象:
1、很多创业元老，在公司发展过程中作出卓越贡献，但公司发展壮大后，无法适应公司
的发展需求，而老板碍于感情，还依然让他们担当重要的职位，很多有能力的人得不
到提拔和重用。
2、老板的亲戚朋友在公司，虽然能力不强，但考虑到他们的忠诚度，也依然让他们担任
重要位置。
根本原因:
1）老板没有狼性，2）不愿下手;
3）人力资源储备不足，4）不敢下手。
导致后果:
1）不胜任者占据位置，能人有能力没有发挥余地，人才内耗;
2）员工对自己在企业的长期发展信心不足，得不到晋升，工作动力不强。
解决方案，
1）企业家要有狼性，2）以结果为导向，3）建立优胜劣汰机制；
4）作好充分的人力资源储备
11·员工总是不尽力
现象:
员工做事应付了事，拖拖拉拉，只做任务，不注重结果。
根本原因:
1）企业机制不健全;
3）员工本人间题:
员工不知道工作的意义，4）看不到自己的未来;5）员工付出与回报不成比例。
导致后果:
公司效率低下，员工做事，提供不了结果。
解抉方案:
l）培训员工思想:
从"要我做"变成"我要做";
2）与下属沟通他所在职位的意义，树立公司远景;
3）让所有员工明白:
员工与企业是商业交换的关系，"'交换的是结果;"
4）果因关系，好报才会有好人;
5）用奖惩机制激发员工行动能力。
13·制度一条条，执行没办法
现象，在很多公司，制定了很多的规章制度，真正执行起来很困难。
根本原因:
1）制度太复杂;
2）可操作性不强。
导致后果:
制度形同虚设，达不到结果。
·
解决方案，
制度制定后，执行力实施的三化原则:
·
1）流程化:
事前做什么?
事中做什么?
事后做什么?
2）明晰化:
流程中的每个工作内容都要明晰化。
强调就去量化它，不能量化，就不可以考核。
D操作化:
把明晰的东西做成可操作的。
有数量目标，还要有行动措施·
总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃
根本原因:
理由第一，结果第二。
问题背景:
当公司对结果定义不清晰时，会出现这样的情况，
员工对工作要取得的结果不清晰。
间题后果:
想法太多，聪明过头，不但光说不练，而且瞻前顾后，遇到问题总是为自己找退路，
结果很多事情半途而废。
长期这样，公司会达不成目标，自己也完不成业绩。
解决方案:
1、从文化方面改变员工的思想和做事习惯;建立结果提前，自我退后，锁定目标，专注
重复的原则文化
执行前：
决心第一，成败第二
执行中：
速度第一，完美第二
执行后：
结果第一，理由第二
2、建立奖惩和淘汰机制，要有一个明确结果思维。
13，不开会不知道做啥，开会了也解决不了啥，
现象:
今天开会明天开会天天开会，你也讲话我也讲话大家都讲话，却什么也没有解决。
根本原因，1、会议的结果不明确;2、没有设立流程。
导致后果:
失去了开会的意义，没有解决问题，而是形式。
浪费时间，影响效率。
解决方案:
设立会议流程
1）会议前:
准备2）好会议所需资料。
明确开会的结果。
3）会议中:
只谈与结果有关的话题。
开到结果达成为止。
4）会议后:
总结，5）作出具体实施方案。
14，付出比计划多10倍的精力，可往往只得到计划中10%的结果
根本原因:
1·公司有没有给足够的资源，对结果要求是否合理?
2·员工做事方法本身有问题。
问题后果:
公司制定的计划完不成;
1、公司的目标2、没有办法实现;
3、·员工的努力得不到结果，会丧失信心，做事情缺乏热情与积极性。
解决方案:
从公司层面;
1、如果公司没有提供相应的资源，那么就应该公司作出改变。
2、如果计划本身不合理，就要调整计划，企业应遵循"二八效率原则，即抓20%的
重点，一般而言，80%的效率来自20%的重点。
3、人们不会执行你的计划，只会执行自己的计划。
从员工层面:
做事情的方法有问题，那么就需要调整做事情的方式与方法。
15·部门之间相互推诱，人人规避风险，没人对结果和业绩负责
现象:
销售部一生产部-习开发部一财务部一采购部。
根本原因:
1、责任没有锁定好;2、奖罚不明确。
导致后果，1）企业内部形成推诱、扯皮风气，导致团队丧失凝聚力，业绩滑坡。
2·）问题得不
到解决。
解决方案，
1）明确部门责任，定义好结果，并界定清楚（一旦出现错误,没有推卸责任的机会）。
2）对主动承担责任、对结果负责的员工予以嘉奖或肯定;
3）培养或选择愿意主动承担责任的人作为部门的负责人，树立榜样。
·
4）设立监督和检查。
16:
员工总有很多"道理"让你觉得他事情没做好是有原因的。
根本原因，结果第一，理由第二。
产生原因:
公司管理层与员工层都没有以结果为导向，未定义一个明确的结果。
导致后果:
例:
有家公司短短几年能够发展到300多人，黄总很感激员土。
决定以后为每一个员工过生
日，以体现公司对员工的关心与回报。
黄决把这个任务交给了王主管办理。
"但实际执行的结果
是，王主管把一份员工的生日列表放在这位老总的桌子上，说:
"黄总，您要的东西我准备好了。
"
这是我想要的结果吗?
不是!
我需要的是一个方案;不同的员工分别过什么样的生日，来公司
一年的员工该是什么样的级别，老总需要为这些员工过生日的一个预算和实施计划方案。
这时
王主管在心里墒咕了:
老板又没有这样跟我们讲?
说明了下属末主动的思考问题，发现问题和
解决问题。
那下次如果有没完成任务，他在敲上级领导办公室门的时候会想出十条八条没有做
好事情的原因。
解决方案:
1）首先领导要定义一个做事情的结果。
2）当上级在布置工作时，如果出现不清楚的地方，责任在下级。
不是上级，如果执行方不清楚，应当主动去沟通清楚。
3）领导要监督检查下属的工作，人们不会做你希望的，只会做你检查的。
l7、有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形
现象:
一些老员工跟老板一起打拼的时间很长，获得了老板的信任，当他违反制度的时候，老板也不会按制度惩罚他。
根本原因：
熟人文化，凡事“情在前，理在后"。
导致后果:
制度形同虚设。
解决方案:
1、领导者观念要突破，凡事"理在前，·情在后"。
·
2、人性化与制度化的平衡:
有情的领导，绝情的制度。
3、制度的执行是自上而下的，先从老总以身作则开始。
18、能人来了，制度却坏了，能人走了，业绩就滑坡。
，
现象:
1、"老板依赖能人，能人触犯制度的时候，因害怕能人走掉，不按制度处罚。
·
2、企业依靠能人创造业绩。
举例:
有一家企业用高薪从别的企业骋请了一位人力资源总监，公司内的制度有明确规定在生
产车间严禁吸烟，如犯者，罚款200元并且通报全公司所有人员。
刚好这位新来的人力资源总监
违反了这项制度，老总这时就犯难了，处罚还是不处罚?
好不容易招来一个人，如处
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