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物流战略复习资料
第一章
一、战略管理理论研究的主要流派
在国外有关企业的战略管理理论研究中，由于观点不同特而形成不同的学术派别。
从总体来看，战略管理学派一般可归纳为60－70年代发展起来的主流学派和由于受80年代西方管理中的非理性化思潮冲击而产生的非主流学派。
主流学派包括以安索夫为代表的资源配置学派、以安德鲁斯为代表目标战略学派和以波特为代表的产业组织战略学派。
非主流学派则包括多种派别和观点。
（1）资源配置学派的主要观点是，企业经营战略的核心是资源配置的方式。
通过筹划、研究企业未来的资源配置，及其与外部环境的相互作用，去指导和解决企业经营发展中的一切重大问题。
这一学派的主要代表人物安索夫认为，企业经营战略是“现有资源和计划的布置以及外部环境相互作用的基本模式，这一模式表明企业组织如何实现其目标”。
（2）目标战略学派的主要人物是安德鲁斯，其基本观点是：
企业战略的主题是确定和实施企业的长期目的和目标，认为战略是由目标、意志或目的以及为达到这些目的而制定的方针、计划所构成的一种模式。
（3）目标战略学派从广义上来理解经营战略目标的，它既包括确定企业的长期目的和目标，又包括目的和目标的实施过程。
产业组织学派的主要代表人物是波特和泰勒尔。
波特认为经营战略的关键是确定企业的相对竞争优势，其最主要贡献是提出了分析产业竞争强度的“五力”模型，即决定产业竞争强度的五种竞争力量。
在此基础上，波特提出了企业竞争战略的三种基本类型：
总成本领先、差异化与集中战略。
关于波特的五力模型，我们将在后面详细探讨。
二、什么是使命？
什么是愿景？
三、战略思维
战略思维是指思维主体（个人或集团）对关系事物全局的、长远的、根本性的重大问题的谋划（分析、综合、判断、预见和决策）的思维过程。
战略思维涉及的对象大多是复杂的政治、经济、文化系统和人与自然的复合系统及复杂过程。
四、如何提高战略思维能力
1、调查研究获取战略决策所需要的充足、准确的信息。
2、思维主体必须具备较高的理论素质或信息储备。
3、应用科学的方法遵循科学的思维方式及相应思维程序加工获得的信息。
4、崇尚实践勇于实践投身于实践之中。
第二章
一、物流战略的含义
是指为寻求物流的可持续发展，就物流发展目标以及达成目标的途径与手段而制定的长远性、全局性的规划与谋略。
二、企业物流战略与物流企业战略的区别
层次不同
制定的主体不同
具体内容不同
三、物流战略的整合思想
整合指的是将零散的要素组合在一起，并最终形成有价值有效率的一个整体。
物流整合指的是对物流的各项物流职能、各种物流资源、各个相关信息进行重新组合，从而达到提升效率，降低成本，提高服务水平的目的。
（1）物流行业整合
行业整合是指收购方对同行业企业的收购，这种收购通常是基于扩大市场份额，抢占市场龙头地位的考虑，是以产业为核心的点状辐射。
（2）物流企业内部整合
物流企业的内部整合具体而言包括服务的整合、对资源的整合。
服务的整合指的是对现有的服务项目进行重新的组合规划，适当削减或扩大服务范围。
资源的整合包括资金整合、信息整合、客户整合。
（3）供应链整合
供应链整合是一种供应链伙伴之间为了给顾客提供更高的价值和提高竞争优势，而进行更高水平的合作的管理方法。
四、农村物流
农村物流是一个相对于城市物流（UrbanLogistics）的概念，它是指为农村居民的生产、生活以及其他经济活动提供运输、搬运、装卸、包装、加工、仓储及其相关的一切活动的总称。
五、应急物流
应急物流是指为应对严重自然灾害、突发性公共卫生事件、公共安全事件及军事冲突等突发事件而对物资、人员、资金的需求进行紧急保障的一种特殊物流活动。
第三章
一、宏观环境四要素
政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）、技术（Technological）。
二、行业环境分析
行业环境又称为运营环境，是指直接影响物流企业实现其目标的外部力量。
与物流企业宏观环境相比，行业环境对于物流企业有着更直接、更现实的影响。
行业环境分析就是对行业整体的发展状况和竞争态势进行详细分析，并确定该物流企业在行业中的地位。
可以用波特五力模型分析。
三、波特五力模型
四、物流企业内部资源与能力
资源：
就是企业在生产运营过程中投入的要素，如资金、设备、专利、品牌、技术和人力等。
包括有形资源和无形资源；
企业能力：
是指企业为完成一定任务或活动而对一组资源进行组织运用所表现或发挥出来的能量，包括企业获取资源的能力、生产运营能力、技术研发能力、市场营销能力、基本管理能力、企业文化力等。
物流企业的核心资源是物流企业核心竞争力的基础，是能够形成企业持续竞争优势的关键成功因素；
主要包括物流企业的文化和核心价值观体系、物流企业组织和管理体系、物流技术与信息系统、企业物流服务运作能力、市场营销能力、企业员工的知识与能力、企业品牌等智力资产以及某领域内独特的物流运作能力等。
物流企业竞争力，是指在市场经济环境中，物流企业获取、配置资源、形成并保持企业竞争优势、获得稳定超额收益的能力。
根据物流企业竞争力的表现层次，可分为有形竞争力和无形竞争力。
有形竞争力表现为由成本、规模、品牌等优势而形成的市场竞争优势；
无形竞争力指形成并维持有形竞争力并使其在一定时期内持久存在的企业更深入的内部能力因素。
核心竞争力是企业长期形成的，蕴含在企业内质中、独特的，支撑企业过去、现在和未来的竞争优势，并能使企业长时间内在竞争环境中取得主导的核心能力。
如企业拥有的关键技术、产品、设备或企业特有的运行机制。
五、SWOT分析
SWOT分析是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素而进行选择最佳经营战略时的方法。
S代表企业内部的优势（strength）；
W代表企业内部的劣势（weakness）；
O代表企业外部环境的机会（opportunity）；
T代表企业外部的环境威胁（threat）。
优劣势主要着眼于企业自身的能力和与竞争对手的比较，而机会和威胁分析则将注意力放在外部环境的变化和对企业的可能影响上。
在SWOT分析时，应把所有的内部因素集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。
其分析结论，可以帮助企业明确优势、去除劣势、把握机会、规避威胁，以做到以扬长避短方式去争取竞争胜利，把握住扫纵即逝的机会，并通过对机会的把握来实质性地规避威胁。
（1）SWOT分析的步骤
1）确认当前的战略；
2）确认企业外部环境的变化；
3）根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制；
4）按照通用矩阵或类似的方式打分评价；
5）将结果在SWOT分析图上定位；
6）进行战略分析。
（2）SWOT战略分析框架
A物流公司SWOT分析所考虑的因素
A公司的SWOT组合战略方案
第四章
一、物流决策三角形
第五章
一、公司层级战略，即扩张型战略，稳定型战略，紧缩型战略。
二、扩张型战略（expansionstrategy）又称发展型战略，从企业发展的角度来看，任何成功的企业都应当经历长短不一的扩张型战略实施期，因为从本质上说只有扩张型战略才能不断的扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业。
（1）扩张型战略基本类型：
增强型战略、多元化战略、一体化战略、战略联盟。
（2）增强型战略
三、多元化战略
多元化战略（diversificationstrategy）又称多样化战略，是指企业同时经营两种及两种以上基本经济用途不同的业务或服务的一种发展战略。
四、一体化战略
一体化战略（integrationstrategy）是指企业充分利用自己在业务、资源、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。
一体化战略是企业的一个非常重要的成长战略，能够使企业市场交易内部化，降低交易费用、发挥企业的垄断优势、兼而获得规模经济、范围经济的效应；既可扩张企业规模，又可提高企业的收益水平。
（1）纵向一体化战略
纵向一体化（verticalintegrationstrategy）又叫垂直一体化，指整个生产制造环节要求企业结合产品的材料供应、生产和销售等上下游环节发展不同深度的业务，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。
（2）横向一体化战略
横向一体化战略（horizontalintegrationstrategy）也称水平一体化战略，是指为了扩大业务规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。
五、战略联盟
物流战略联盟（strategicalliance）是两个或两个以上的物流企业为了实现一定的目标，通过某种方式组成的资源共享、风险和成本共担、优势互补的松散型网络式的联合体。
战略联盟为合作双方带来长期的战略利益，如，拓展物流市场、降低物流成本、提高物流效益、增强竞争力等。
（一）物流战略联盟的形式
1、股权式联盟
建立合资企业
指两个或两个以上的物流企业共同出资，建立一个独立的物流企业的联盟形式。
如上汽工业销售总公司与荷兰TNT公司于2003年投资组建的安吉天地汽车物流公司，以及广州本田汽车有限公司与日本一家物流公司合资组建的富田—日捆储运（广州）有限公司。
虽然联盟企业各方对于合作的直接目的有所不同，但获得互补性资源是其共同的战略目的，此外还有进入市场、建立跨区域物流网络或渠道、开发物流技术或产品、降低风险与成本等方面的原因。
股权参与
指一个物流企业拥有其他物流企业一定比例的股份，或它们之间相互持有对方一定比例股权的联盟形式。
例如，安泰达物流公司成立之初有两大家电企业科龙集团和小天鹅股份有限公司的入股，2005年长虹和美菱又入股安泰达，为公司带来了大量的业务来源，集中了各股东资源的优势，从而节约了物流成本，提高了物流服务的水平。
2、契约式联盟
契约式物流企业战略联盟具有多种形式，但它们都具有如下一些共同的特征，例如，联盟组织结构比较松散，投入小、灵活性强，能够有利于避开政府管制，联盟各方能够保持经营上的相对独立性，在各自承担的物流活动环节内进行经营活动，并取得相应收益。
常见的契约式联盟形式主要有：
由于转包或分包而形成的物流企业价值链联盟。
指物流企业利用外部物流资源，将自己不具有优势的非核心物流活动环节分包给具有相对优势的其他物流企业去完成，双方通过转包协议建立起物流价值链战略联盟。
联合利华与上海友谊结成战略联盟，联合利华生产出来的产品，下了生产线以后的环节，包括储运、盘点、货物的流通加工（如消毒、清洁、礼品和促销包装、贴标签、热塑封口等），全部外包给上海友谊物流集团公司做，联合利华就可以集中精力来做新产品开发，扩大市场网络等工作。
3、物流企业供应链联盟
指处于不同经营层面上的第三方物流企业与其基础技术设施提供商之间建立的战略联盟，例如综合性物流企业与基础功能性物流企业、供应链物流规划咨询企业之间以及机场、码头、车站、物流中心、交通、通讯、网络、咨询等物流基础设施和技术服务企业之间建立了长期合作伙伴关系。
4、生产营销联盟
指在多个不同地域或国家经营的物流企业之间通过达成联合生产营销协议，彼此帮助，利用对方在当地拥有的物流经营网络、物流设施等资源，扩大服务覆盖范围，实现跨区域甚至全球化物流服务的物流战略联盟。
5、技术研发联盟
指物流企业为了加快物流服务产品开发速度，获得领先的物流技术，与其他物流企业共同研究开发物流新产品和新技术的联盟形式。
六、稳定性战略
稳定型战略（stabilitystrategy）是在物流企业的内外部环境约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。
按照稳定型战略，企业目前所遵循的经营方向及其正在从事的物流服务和面向的市场领域、企业在其经营领域内所达到的服务规模和市场地位都大致不变或以较小的幅度增长或减少。
（1）采用稳定型战略的优势与劣势
七、紧缩型发展战略的概念
紧缩型战略是指企业偏离起点，从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退的一种经营战略。
与稳定型战略和增长型战略相比，紧缩型战略是一种消极的发展战略。
一般来说，企业实施紧缩型战略只是短期的，其根本目的是使企业躲过风暴后转向其他的战略选择。
有时，只有采取收缩或撤退的措施，才能抵御竞争对手的进攻，避开环境的威胁，迅速地实行自身资源的最优配置。
可以说，紧缩型战略是一种以退为进的战略。
（1）采用紧缩型战略的优势与劣势
第六章
一、总成本领先战略
也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。
（1）总成本领先战略特点
绝大多数顾客可以接受其物流服务的质量和速度
相对标准化的服务
相对较低的价格
（2）如何实现成本领先
•实现规模经济
•降低物流成本
•使用物流信息技术
•缩减间接费用和其他行政性费用支出
•保持适度研究开发、广告、服务和研发费用
二、差异化战略
是物流企业为了使其产品、服务、企业形象等与其它物流企业有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。
（1）物流差异化战略实施的途径
•定位差异化：
为顾客提供与行业竞争对手不同的服务与服务水平。
•服务差异化：
对不同层次的顾客提供差异化的服务。
三、集中战略
是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者群体提供特殊的产品或服务。
（1）物流集中战略实施的途径
•服务内容集中化：
物流企业面向多个行业提供某一个或几个特定物流服务。
•服务对象集中化：
中小物流企业为某一具体行业提供完备的综合物流服务。
•
四、基于一般市场的战略—“战略钟”
五、不同竞争地位物流战略的选择
市场领导者战略
市场挑战者战略
市场跟随着战略
市场利基者战略
（1）市场领导者是指在相关产品的市场上市场占有率最高的企业。
它在价格调整、新产品开发、配销覆盖和促销力量方面处于主导地位。
它是市场竞争的导向者，也是竞争者挑战、效仿或回避的对象。
六、市场挑战者战略
市场挑战者一般指在行业中名列第二、三名的，次要地位的企业。
（1）明确攻击对象
市场领导者、规模相当者、区域性小型企业。
七、市场跟随者战略
市场跟随者是指安于次要地位，不热衷于挑战的企业。
市场跟随者的主要特征是安于次要地位，在“和平共处”的状态下求得尽可能多的收益。
在资本密集的同质性产品的行业中，如钢铁、原油和化工行业中，市场跟随者策略是大多数企业的选择。
其主要是由于行业和产品的特点所决定的。
这些行业的主要特点是：
（1）产品的同质程度高，产品差异化和形象差异化的机会较低；
（2）服务质量和服务标准的趋同；
（3）消费者对价格的敏感程度高；
（4）行业中任何价格挑衅都可能引发价格大战；
（5）大多数企业准备在此行业中长期经营下去。
企业之间保持相对平衡的状态，不采用从对方的目标市场中拉走顾客的做法。
在行业中形成这样一种格局，大多数企业跟随市场领先者走，各自的势力范围互不干扰，自觉地维持共处局面。
（1）市场追随者战略可分为以下三类：
紧密跟随
有距离的跟随
有选择的跟随
八、市场利基者战略
市场利基者（MarketNicher）也被称为市场补缺者，是指选择某一特定较小之区隔市场为目标，提供专业化的服务，并以此为经营战略的企业。
行业中的小企业专心致力于市场中被大企业忽略的某些细分市场，通过专业化经营来获得最大限度的收益，这种有利的市场位置被称为“利基”，而占据这种位置的企业就是市场利基者。
虽然在整体市场上仅占很少的份额，但比其他公司更充分地了解和满足某一细分市场的需求，能够通过提供高附加值而得到高利润和快速增长。
第九章
1、区别波士顿矩阵和GE矩阵
2、战略联盟伙伴选择考虑的内容
（1）资产互补性
（2）经营实力的匹配程度
（3）目标兼容性
3、战略选择矩阵、战略聚类模型（重点）
一、名词解释
1．物流战略
物流战略是指企业或其它组织为了适应未来环境的变化，为寻求物流的可持续发展，就物流发展目标以及达成目标的途径与手段而制定的长远性、全局性的规划与谋略。
2．企业战略
企业战略是指企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。
3．物流战略管理
物流战略管理是对企业的物流活动实行的总体性管理，是企业制定、实施、控制和评价物流战略的一系列管理决策与行动，其核心问题是使企业的物流活动与环境相适应，以实现物流的长期、可持续发展。
1．简述物流战略的特点。
物流战略是指导企业物流走向未来的行动纲领。
它一般具有以下特征：
（1）全局性；
（2）长远性；
（3）纲领性；
（4）适应性；
（5）风险性。
2．简述构成物流战略的层次。
一个企业物流战略通常包含10个关键部分，分别被组织在4个重要层次上：
第一层：
通过顾客服务建立战略方向；
第二层：
物流系统的结构部分；
第三层：
物流战略的职能部分；
第四层：
执行层。
3．试述物流战略与企业战略的关系。
（1）企业战略包括物流战略；
（2）物流战略已经成为企业战略的重点内容之一，为企业长期发展服务，实施相应的战略举措；
（3）只有理解了公司战略，物流才能形成自己最好的战略；
（4）物流战略规划在许多方面支持着公司的战略规划，增加公司价值。
4．简述物流战略制定的原则。
物流战略制定的原则有：
（1）总成本的概念；
（2）延迟战略；
（3）个性化和多样化分拨。
5．制定物流战略应注意哪些环节的衔接？
制定物流战略的程序有以下几个相互衔接的环节：
（1）树立正确的战略思想；
（2）进行战略环境分析；
（3）确定物流战略目标；
（4）划分战略阶段，明确战略重点；
（5）制定战略对策；
（6）战略评价和选择。
6．物流战略环境分析中，企业内部条件分析的内容有哪些？
企业内部条件分析的内容主要包括：
（1）企业物流资源分析，包括有形资源和无形资源；
（2）企业物流能力分析；
（3）企业物流目标市场的接纳程度。
7．物流战略要达到的目标有哪些？
物流战略要达到的目标主要包括：
（1）降低运作成本；
（2）减少资本占用；
（3）改进服务质量。
8．试述物流战略规划的层次。
物流战略规划试图回答做什么、何时做和如何做的问题，涉及三个层面：
（1）战略层次。
它是长期的，时间跨度通常超过1年。
解决影响企业物流长期发展战略决策等问题。
包括物流中心的数量、布局、能力及物流网络中的物流方向等。
（2）战术层次。
它是中期的，时间跨度一般短于1年。
按季度或年度更新计划的决策。
包括采购和生产计划、库存策略、运输策略等。
（3）运作层次。
它是短期的，每天甚至每小时的物流调度、运输路线的优化、货物装卸等决策问题。
五、论述题
1．试述物流战略的意义和重要性。
物流战略的意义和重要性主要表现两个方面：
（1）物流战略是企业总体战略的组成部分，可增加公司价值，体现在：
①可靠的送货时间增强规划能力并减少库存；
②增加利润和改善客户服务；
③通过缩短周期时间减少库存水平；
④因稳定的、更短的订货周期而获得更大的营销优势；
⑤不间断地保证物料输入；
⑥通过将物流融入公司规划过程减少总成本。
（2）物流战略要达到的目标：
①降低成本：
是指将运输和库存相关的变动成本降到最低；
②减少资本占用：
减少资本占用是指对物流系统的直接投资最小化，该战略的出发点是取得最大的投资回报；
③改进服务：
一般来说，企业收入取决于所提供的物流服务水平。
提高服务的水平会使成本大大提高，但最终的评价指标是企业的年收入。
权衡的方法可以从高服务水平是否带来更大的年收入进行评价。
有效的服务战略是区分竞争对手的服务水平。
2．20世纪90年代以来，推动物流发展和物流地位改变的环境要素有哪些？
这些要素如何促进了物流的发展？
20世纪90年代以来，推动物流发展和物流地位改变的环境要素有：
（1）消费者行为的变化。
20世纪90年代以后，消费开始向个性化和多样化方向发展。
这种消费行为上的变化对企业的生产和经营产生了深远的影响，同时在适应消费行为变化的过程中，强化了物流管理在企业战略中的地位。
（2）多品种、小批量生产的转变和零售形式的多样化。
随着消费个性化、多样化的发展，消费的趋同性减少，流行商品的生命周期也会越来越短。
于是很多厂商开始开展多品牌战略。
这种战略改变了原来从事专职大量输送、储存的物流管理活动，要求物流既讲求效率，又能促进生产、销售战略的灵活调整和转换。
而新型零售业态的诞生和快速成长，改变了原来的流通格局，也推动了物流服务的差异化和系统化管理的发展。
（3）无库存经营的倾向。
对物流管理提出了更高要求。
（4）信息技术的发展。
信息技术的发展，具体反映在POS系统和EOS系统的导入，大大改变了流通绩效，推动物流管理的现代化。
（5）物流需求的高度化。
（6）经济的可持续发展。
3．试述物流战略规划的主要领域。
物流战略规划主要解决4个方面的问题：
客户服务目标、设施选址战略、库存决策战略和运输战略。
这些领域是互相联系的，每一领域都会对系统设计产生重要影响。
客户服务是基础，它的实现水平取决于另外3个方面战略设计。
（1）客户服务目标
客户服务水平的决策比任何其他因素对系统设计的影响都要大。
从物流角度来看，客户服务是一切物流活动或供应链流程的产物，客户服务水平是衡量物流系统为客户创造实践和空间效应能力的尺度。
客户服务平直接影星到企业所占市场份额和物流总成本，并最终影响企业的盈利能力。
（2）设施选址战略
存货地点及供货地点的地理分布构成物流计划的基本框架。
其内容主要包括：
确定设施的数量；
确定地理位置；
确定设施的容量；
确定各设施所服务的市场范围。
（3）库存战略
存货战略指存货管理的方式，基本上可以分为将存货分配（推动）到储存点与通过补货自发拉动库存的两种战略。
其内容还包括包括：
产品系列中的不同品种存放地点；
管理永久性库存水平的各种方法。
（4）运输战略
运输战略包括运输方式、运输批量和运输时间以及路线的选择。
其内容主要包括：
运输方式的选择；
运输批量的确定；
运输时间的确定；
运输路线的选择。
1.企业管理模式的转变
纵向一体化管理模式:
企业出于对制造资源的占有要求和对生产过程直接控制的需要，或扩大自身规模，或参股到供应商企业，与为其提供原材料、半成品或零部件的企业形成一种所有关系。
纵向一体化管理模式弊端:
增加企业投资负担、承担丧失市场时机的风险、迫使企业从事不擅长的业务、在每个业务领域直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险
横向一体化管理思想:
利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓最核心的东西：
产品方向和市场。
2.供应链的概念供应链（supplychain）是指生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构。
3.供应链的类型1.稳定的供应链和动态的供应链2.平衡的供应链和倾斜的供应链3.有效性供应链和反应性供应链
4.供应链管理的概念与内涵:
供应链管理是指利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。
5.实施供应链管理的必要性：
最常见的现象：
订货量在供应链上被逐级放大。
6.供应链管理的优点：
1.提
升级会员 