从问题管理入手 提升企业管理水平 北京燕化刘长伟.docx

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从问题管理入手提升企业管理水平北京燕化刘长伟

从问题管理入手，提升企业管理水平

德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中说：

“管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。

那是因为凡是可能发生的危机早已被遇见，并已将它们转化为例行作业了。

”对于企业来说，所谓没有任何激动人心的事件，也就是说没有重大事故的出现。

说明企业的运行时时都处于正常控制之中，而这只有通过每天、每个瞬间严格地对细节加以控制才有可能实现。

对细节控制。

就是对出现问题进行有效管理，使任何微小问题一露头，就会被发现，就会被敲掉，并能从根本上保证出现类似问题。

企业要想实现精细化管理打造百年老店，就是要利用问题管理这一有效的载体。

所谓问题管理，就是通过持续不断地发现问题，解决问题，避免类似问题重复出现的一种管理方法和管理流程。

一、正确的认识和把握问题

·企业管理中出现问题是正常的。

矛盾的普遍性原理告诉我们“矛盾存在于任何事物中，并且贯穿于事物发展过程的始终，即矛盾无处不在，矛盾无时不有。

”否认矛盾是掩耳盗铃；掩盖矛盾是自欺欺人。

在企业管理中也是如此，问题是普遍存在的，出现问题是正常的，这是因为人们夺客观事物的认识有一个循序渐近的过程，对客观规律的掌握也需要在实践中不断地探索，企业即需要面对多元化经营，还是专注做自己的核心产业的战略问题。

也需要面对在生产经营过程中如何实现管理精细化问题。

所以说，企业管理重要的不是不发现问题，而是用什么样的态度和方法对待出现的问题。

企业管理中一个最重要的原则是持续改进，“改善、改善、再改善”也正是丰田等知名大公司的成功做法之一。

对待问题，不能用孤立、静止和片面的观点去认识。

既要看到所有问题的联系性和特殊性，也要看到问题的发展、转化。

不同发展时期有不同时期的问题，旧的问题的解决，新的问题也会随之诞生。

·问题是企业和员工成长的机遇

松下公司的创始人松下幸之助说“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电气器具。

”工作岗位是员工成长的平台，企业管理的核心是要始终把培养人放在第一位，工作过程是员工长本事的过程，而工作中出现的问题正是员工成长的机遇。

如果一个员工能够自觉发现问题，不断积累工作经验，日积月累他会成为某一方面的专家，他会把一件小事，一个问题理解得非常专业，有这样优秀员工组成的企业无疑是强大的。

所以说，问题管理也是坚持以人为本，满足员工成长的需要，企业要坚持对员工发现问题、解决问题的智慧的挖掘，搭建知识交流平台，全员共享发现问题、解决问题的好经验、好作法；用制度化固化员工的创造，实现员工与企业共成长。

燕化公司污水处理的历程也恰恰说明了这一问题，1988年牛口峪水库因臭气熏天的污水引发当地村民的不满，阻拦污水排放，一度影响公司生产和企业形象。

面对这一重大问题，公司下决心加大污水处理力度，如今，牛口峪水库水面漂浮着野鸭、水里游弋着鱼群，岸边飞鸟云集，树木葱茏，成为市民休闲的风景地。

也形成了污水也是资源的共识，工业水重复利用率80%以上，污水回用率86.7%。

2007年燕山石化荣获“中国能源绿色企业50佳”称号。

·出现问题正是我们的管理契机。

企业要想实现战略发展目标，要想企业文化落地生根，要想锤炼过的硬的队伍，就需要借助对问题的有效管理。

要敏锐抓住影响问题的瓶颈问题，有悖于公司企业文化的问题，带有普遍性、倾向性的问题，紧盯不放，追根溯源，一抓到底，从头至尾抓出一个成功的模式，抓出好的作风，抓出好的风气，解决企业的发展问题，使企业文化落地生根，带动一批事的好转。

这样，问题的解决就会使企业上了一个层次，奠定了发展的基础。

例如，海尔创业初期，张瑞敏发现职工的质量意识普遍不强，认为产品有一、二、三等品是正常的，这种落后的产品质量意识将窒息企业的发展。

如何转变职工的这种质量观念，他一直在寻找时机。

当用户投诉海尔冰箱质量不好时，张瑞敏及时敏锐地抓住了这个机会，当众让职工亲自砸毁了自己生产的76台不合格冰箱。

这一砸，砸醒了海尔人的质量意识，为随后的严格管理建立了契机，使海尔从此走上了企业发展的快车道。

公司开展“精心工作、严细管理“主题活动以来，也正是通过，针对如固体产品包装线落地料等问题入手，形成了“包装线上有落地料就是不正常”的思想意识，逐步形成了每个员工精心工作的态度，为专业化重组打下了坚实的基础。

·危机是问题积累的结果。

海恩法则指出：

每一起严重事故的背后，必然有29次轻微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隐患。

法则强调两点：

一是事故的发生是量的积累的结果；二是再好的技术设备，再完美的规章，在实际操作中，员工的自身素质和责任心是最重要因素。

而墨菲法则又告诉我们：

“只要存在发生事故的原因，事故就一定会发生”，而且“不管其可能性多么小，但总会发生，并造成最大可能的损失”。

所以在企业日常管理工作中，必须牢固树立危机意识，敏锐而及时发现事故征兆和隐患，防止积重难返，量变到质变。

危机或事故是严重的问题，做为企业要问题管理，永远不要危机管理。

企业中存在的问题，显露的问题与隐蔽的问题之比通常是在2:

8，对问题的管理，不但要及时地发现问题，更要积极的预防发掘问题。

重要的系统、关键的机组和设备要有应对意外的备份，完善“问题对策”。

·问题管理的最高境界是预防问题的发生。

企业做精做强，打造百年老店，在于对问题进行有效管理。

既要坚持解放思想、实事求是、与时俱进的思想路线，又要坚持深入实际、调查研究、群众路线的工作方法。

发展是硬道理，按照科学发展观的要求，紧紧抓住发展这一主题，找出影响发展的关键问题，要紧紧抓住核心主业，增强工作的系统性、遇见性和创造性。

这样，所有的问题都会变成前进中的问题。

要善于借鉴先进企业的管理经验，掌握科学的管理方法，根据企业所处的环境的变化，遇见可能出现的问题，未雨绸缪，提前做好工作。

要紧紧抓住提升员工素质这一核心，下苦功夫、笨功夫，抓好“三基”工作。

（基础工作、基层建设、基本功训练）打牢发展基础，这样也从根本上提高了企业问题管理的水平。

在实际工作中，问题管理需要我们不断强化“预防为主”的理念，把预防问题的发生、从根本上解决问题作为问题管理的目的。

燕山石化运保中心成立以来，按照专业合理分工，建立科学合理的工作流程，强调了“由被动地修”到“主动地保”再到“积极地防”的工作理念，有效避免了问题的发生。

·将问题管理和知识管理、企业文化建设相结合。

问题管理的过程是知识管理的过程，平台上所记录的问题信息、解决问题的办法等都是非常宝贵的知识资源。

通过建立激励机制，鼓励员工发现问题、解决问题，也促进了员工间知识的流传、存储和固化。

而通过标杆管理能够以更广阔视野发现企业的问题，敏锐地挖掘外部市场、卓越企业和企业自身的知识，尤其是工作流程中隐性知识，为企业提供了获取应用外界知识的工具和手段，为管理和应用知识找到目标，推动管理进步和组织进化。

同时，问题管理所要求的以流程化管理为管理特征，强调建立一竿子插到底的闭环管理体系；坚持以人为本的管理理念，通过对“小问题”抓早、抓好、抓实，以强化员工的作风训练；强调“精心工作、止于至善”，强化过程控制；强调员工的责任心永远是第一位的；强调相信群众、依靠群众的全员参与方法也正是企业文化建设的核心内容。

二、发现问题是基础

·运用标杆思维法，主动向他人学习，找出问题。

标杆管理是企业不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。

早在1979年美国施乐公司提出标杆管理，全面向佳能公司学习，重振施乐雄风。

同时，标杆管理也是一种直接的，中断式的渐进的管理方法，首先要在各个企业内部各个专业上树立不同的标杆，开展好“比、学、赶、帮、超”活动，形成全员的“有第一必争，见红旗就扛”的氛围。

进而，是要站在全行业、甚至更广阔的全球视野上寻找基准，找出自身不足，既要寻找整体最佳实践，也要发掘优秀“片段”，如某一项经济技术指标，进行标杆比较，集百家之长。

引导企业的管理水平和技术水平呈螺旋式上升发展，甚至激发创新变革，向学习型组织迈进。

比如，台塑每年都购买大量欧美石化研究机构和企业资料进行学习研究。

而作为世界上最著名的公司之一的美孚石油（Mobil）公司。

在1992年，它的年收入就高达670亿美元，不过，美孚的进取心是很强的，还想做得更好。

找到了速度、微笑和安抚等三项关键指标，并在全美国找速度最快、微笑最甜和回头客最多的标杆，以标杆为榜样改造美孚遍布全美的8000个加油站。

使Mobil加油站的平均年收入增长了10%。

·要通过比照标准化制度文本的要求，找出问题。

首先要建立一套涵盖全业务范围的标准化制度文本及其执行这些文本相应的标准作业程序（SOP），如装置停开工确认书等。

科学管理的核心是细节的量化，要对每一个管理环节设定标准值。

利用各种专业、专项检查等长效管理措施，通过对相关台账的检查，发现实际执行与标准值的符合度发日常管理中的问题，找出不符合项。

同时，要按照可视化管理方法，让标准、制度进现场，让现场操作人员不用逻辑判定，就会正确进行操作。

也能让监督者随时发现操作中存在的问题。

要坚持对标准化制度文本实行动态管理，根据执行过程中出现的问题；根据同行业所发生的事故，应汲取的事故教训；根据一线员工创造的好经验、好作法，及时修订文本文件。

·借助外部力量，查找本企业问题。

在企业内部，一是一些人虽然认识了一些问题，但怕得罪人而不愿讲，而其他人由于各种原因又没有察觉到，从而使这些问题难以及时揭示出来。

二是在企业内部，大家共同受到特有的企业文化的影响，都形成了一个思维定势，从而导致有些问题难以发现。

古人云：

“旁观者清、当局者迷”。

聘请管理顾问，他能以一个旁观者的身份，利用自己的聪明才智对问题进行科学的梳理和客观地分析，往往能够提出观点鲜明的报告和建议以及严谨而具体的解决方案，为企业解决问题提供可以借鉴的思路。

管理咨询专家一般掌握丰富的实践案例，找好一个管理咨询专家，就可以了解整个行业优秀卓越企业的成长经验，学习到新的管理工具和分析问题的方法。

·要认真吸取国内外同行的事故教训，找出问题。

向事故学习是最有效的发现问题的办法。

不但要将本企业、本装置所发生的事故汇编成册，定期开展好事故反思活动，发现目前存在的问题，防止重复发生同类事故，不断强化无论是新入厂员工还是工作多年的老员工的危机意识；同时，要坚持“别人有病，我吃药”，要认真吸取国内外同行的事故教训，从别人的失误、问题、事故中发现自身问题，提高自己。

·要将发现装置现场问题当做重点。

装置现场是企业所有管理工作的落脚点，是管理的第一现场，要将功夫下到装置现场。

从稻盛和夫的“我去生产现场时总是带着放大镜”，到日本丰田公司的“三现”（现场、现物、现实）主义，再到任正非的“让听见炮火人的呼唤炮火”，从中说明高度重视生产现场的管理正是成功企业的管理核心。

而中国石化也是把“三基”工作作为看家本领。

特别是对领导干部，要倡导走动式管理，杜绝一切经验主义、主观主义和教条主义做法。

走出办公室，通过走向生产装置，用专业眼光发现问题，要有一种“不发现问题不走”的韧性，多问问自己——“你发现了什么？

”；通过走进员工群众，倾听员工的建议，掌握员工的思想动态，建立和一线员工的朋友、教练、伙伴关系；通过走向客户，实现从卖产品向“产品+服务”的转变，丰富新产品开发的思路，找出产品的市场需求的差距；通过走向承包商和供应商，建立相互了解、信任的伙伴，掌握新技术、新设备等第一手资料；通过走向管理咨询公司、科研院所，甚至竞争对手，了解行业发展规律，明确标杆，掌握前沿技术；通过走向上级主管部门，树立前排意识，找准与上级要求的差距。

·要坚持从群众中来，到群众中去的工作方法。

要善于发动群众，发现问题。

特别要注意不单单是领导干部和技术骨干发现问题，而是全员随时发现问题；不是就事论事发现问题，而是要将发现的问题举一反三，发现更多的问题、挖掘问题；不是心血来潮发现问题，而是要用机制做保证，强化痕迹管理，保证时时刻刻发现问题；不是将发现问题的问题解决掉做为终点，而是看清问题背后的问题，特别软实力建设、员工素质和思想作风方面的问题。

同时，要将员工发现问题的多少作为对员工量化考核的依据。

三解决问题是关键

·要建立问题能被迅速发现的组织架构。

结构层面的问题，是属于企业战略思考根本性问题。

问题得以迅速被发现、被解决，只有采取扁平化的组织架构。

燕山石化公司2009年基本完成了专业化重组，这种以专业促扁平化的管理改革，由于管理级的减少，提高了发现问题的传递速度，也使得上下级之间沟通不失真、不衰减。

由于突出专业化特征，一方面使专业技术人员能够在公司整个系统的平台上成长，真正成为本专业的行家高手，另一方面使得问题的发现更全面、容易，问题的解决更规范、彻底。

正如德鲁克所形容的交响乐团式的组织模式。

几百名音乐家是知识化专家的集合，能够在他们首席指挥官——乐队指挥下一起演奏，是因为大家共同使用着表明组织共同愿景的总谱。

同时，演奏中，任何不和谐，都能被迅速发现和纠正。

·要建立实时反馈问题的模式。

从丰田危机给我们的启示中，固然可以看出是高速扩张的战略失误、供应体系弊病、人才培养和成长速度与公司发展速度不匹配等问题。

还有更重要的是，其实，危机时的丰田也没有摆脱大企业病的困扰。

所谓大企业病是机构臃肿、官僚主义、人才流失和信息沟通不畅。

1985年丰田在美国建厂不久，有用户投诉凯美瑞车窗打不开，这一看似不起眼的小问题，被迅速传递至最高层，丰田果断召回50万辆车。

而1999年以来丰田共接到2152个对速度失控的投诉，其中用116个专门针对油门踏板失灵的。

很显然，所有这些信息，都没有汇集到一个对公司一心尽责的管理手中，一个工程师一个工作日就能解决的小问题，最终酿成召回850多万辆车的震惊全球的事件。

所以，就企业管理层面而言，要坚持“管理就是沟通”的理念，健全保证上、下，左、右实时沟通机制，确保管理者的思想在一线得以体现，确保一线员工的所思所想、意见与建议能被管理层所掌握。

就企业技术层面而言，通过企业“物联网”的建设，打造“智能工厂”，实现生产过程实时优化，实现对生产运营实时监控，实现数据实时传递、反馈和评估，实现设备、备件全生命周期管理，实现对异常情况的正确反应。

所谓“物联网”通过各种传感和传输手段，将事物的信息进行自动、实时、大范围、全天候地标识、采集、传输和分析;并以此为基础搭建信息运营平台，构建应用体系，增强信息互通性和决策智能化水平。

这是生产力的变革，将完全改变传统的管理方式、工作模式。

“合作与开放”是物联网的本质，中国移动江苏公司与徐工集团联合成立工程机械物联网研发中心，在机械上安装专用芯片，通过TD—SCDMA通信网络，实时远程“感知”每台机械的运行参数，实现智能化管理。

这是一合作是跨行业、跨领域、跨地区的。

要探索利用“物联网”进行问题管理的方式方法。

·要建立问题管理的考核机制。

从唐代谏官制度和谏官（如魏征）所作出的贡献对古代行政管理体系的自我完善发挥的作用，到台塑幕僚管理体制所进行的成功管理实践。

启示现代企业需要建立专门负责挖掘问题、提出解决问题及监控问题和跟踪问题解决进程的部门和高级管理人员，并建立问题管理的考核机制。

特别强调过程控制，以信息化作为手段，将需要解决的问题，全过程监督并对结果进行考核。

对应该发现而没有发现的问题也要进行考核。

每个专业管理部门，既要对基层专业生产厂提出的问题负责解决，也要按照无边界管理理念，按首接负责制的要求，做好协调沟通。

又要对基层专业生产厂异常管理情况进行考核。

如实施装置平稳率考核，鼓励现场操作人员精心操作减少波动。

基层专业生产厂，一方面要通过信息化平台，抓好异常管理，通过异常报警，及时上报异常信息，深入查找原因，落实整改措施；另一方面要建立员工发现问题，解决问题的激励机制，鼓励员工全员随时发现各类问题。

要借鉴台塑异常管理经验，发现异常、去除异常。

台塑所有的管理流程都非常清晰，且每一个管理环节的标准值都会被输入电脑中，如果执行结果和目标值产生偏差，就称之为异常。

这样，对常规业务和事务的管理不再成为台塑的重要工作，甚至沦为机器可以从事的程序，管理核心转为对异常情况的快速反应和预案管理。

异常管理就此成为台塑管理的核心。

如一个检查项目，一年内发生三次偏差就算异常。

异常发生后，台塑会处置当事人及其上一级主管。

不仅如此，发生异常的那个人和所在部门必须提出改善方案，并且方案经审核同意后输入电脑，由系统监控是否改善，完成以后才算结束。

发现异常、去除异常的管理，保证了台塑基本不会犯同样错误，从而大大降低损失。

·要掌握对不同性质的处理办法。

对工作随时出现的一般性问题，坚持随时出现，随时解决，力争解决问题于萌芽状态。

要强调不分边界、拒绝借口、马上做、快执行的理念。

同时，要赋予现场操作人员的处理问题的权力，就像丰田公司生产线上的操作工人在出现问题时，随时可以拉响停止生产的报警灯绳，以便使问题刚一出现就会被发现，就会被记录，就会被解决，就会被迅速传递至指挥中心。

燕山石化公司将党支部建在生产运行横班上，做到基层党建工作24小时不间断，充分发挥了与生产装置“零距离”的优势，将生产问题解决在运行岗位、将员工思想问题解决在萌芽状态。

对出现严重的问题--事故，要迅速启动应急预案，确保应急响应，对事故的处理要坚持“四不放过”，事故原因要水落石出、吸取教训要到刻骨铭心、事故处理要切肤之痛、事故整改要举一反三，同时，要真诚面对社会媒体。

此外，要坚持“小事故当大事故对待、未遂事故按已发事故要求”的原则，抓好问题的整改。

对“低标准、老毛病、坏习惯”等“老、大、难”问题。

要深入调查研究，系统思考，抓好典型，以点带面。

李瑞环通知曾经指出：

现在是百业待兴，百事待鉴，要把所有问题都找出来，分分类，排排队，不加选择，眉毛胡子一把抓，核桃栗子一齐数，其结果必然是螃蟹吃豆腐，吃得不多，抓得挺乱。

对不同时期的“低、老、坏”问题，要充分发动员工群众积极参与问题的提出和整改。

要在对发现的问题全面梳理的基础，挑选出典型问题进行系统的解决。

具体方法是“抓典型案例，用事实说话，用数据说话”。

通过用事实说话，用数据说话，抓出员工思想观念的转变，如公司在固体产品落地料治理过程中，计算出了“一粒聚乙烯颗粒的价值等于三粒大米”，在员工的思想上产生了震动。

思想观念发生了很大的变化，2006年减少落地料600多吨。

要通过现场推介会和经验交流会等形式，扩大典型案例的影响，带动一批事的好转，提升管理水平。

·要从根本上解决问题。

企业出现问题是正常的，怕的是同一问题反复出现。

重复出现问题也暗示我们没有管理。

问题发现不了，对企业的发展就是隐患。

问题发现了没解决，日积月累就会演变成危机。

而仅仅是发现问题、解决问题，而没有从根本上解决问题，那么就如同狗熊掰棒子，到头来企业仍然是原地踏步。

怎么样从根本上解决问题？

首先是要找到问题的“根”，丰田公司在解决实际问题经常用“5个为什么分析法”，即针对某一问题，连续问“5个为什么”，通过分析“原因的原因”，发现问题的根源所在。

其次，将软口号变成硬措施，杜绝口号式管理。

有的企业标语口号满天飞，特别针对所发生的事故，把设立安全警示标牌作为吸取事故教训的唯一办法。

企业生产现场就应该是让操作标准、数据进现场，而不是口号标语。

如一半地下泵房，输送介质为盐酸等腐蚀性介质，原来在泵的操作柱旁，写有这样的标语“机泵启动，防止溅伤”。

后来，将机泵操作柱移到地面上，这样在泵启动时，即便机械密封损坏，也不会因为料溅出而烧伤员工。

再次，“每日一反思、事故都总结“将成功的解决问题做法，反思的问题，用制度的形式加以固化，防止问题的再次出现。

发现问题是水平，解决问题是能力，害怕问题是无能，掩盖问题是渎职，重复出现相同的问题是作风问题。

企业永远是不同问题和矛盾交织在一起的单位。

一个优秀的领导者的价值，在于总揽全局、协调各方。

具体就是在于能及时有效解决工作中的各种各样的问题。

解决问题，首先要坚信无论什么样的问题，无论现实条件如何，总能找到基于现实的解决方案。

有矛就有盾，有问题就有解决办法。

其次，要有敢于承担责任的精神，敢于负责，要有魄力和勇气。