浙江农林大学管理学题库6第七章 组织文化.docx

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浙江农林大学管理学题库6第七章组织文化

第八章组织文化

一、判断题：

1.结构决定功能。

设计的组织结构不同，组织发挥的功能就会不同。

（√）

2.虚拟组织结构具有很大的柔性，但可控性太差。

（√）

3.事业部制是一种分权式组织结构，事业部拥有投资决策和独立经营的权利。

（×）

4.现代冲突理论认为，冲突对组织是不利的，因此，管理的重要内容之一就是防止和消除冲突。

（错）

二、单项选择：

1.改变员工原有的观念和态度是组织在A的中心任务。

A．解冻期间B．变革阶段C．再冻结阶段

2.关于压力的解释不正确的是C。

A．并非所有的压力都是不良的

B．改善组织沟通也会使沟通不畅所产生的压力减至最小

C．由于个人压力来自个人因素，建构组织文化是没用的

D．不确定性增大，变革中的压力成本有上升的趋势

3.下列选项中B不是组织文化的特征。

A．超个体的独特性B．不稳定性

C．融合继承性D．发展性

4.组织文化的三个层次结构中，最直观、人们最易感知的部分是C。

A．精神层B．制度层C．物质层

5.下列关于组织文化的说法中不正确的是C。

A．一般的文化都是在非自觉的状态下形成的，组织文化则可以是在组

织努力的情况下形成

B．文化组织具有自我延续性，不会因为领导层的人事变更而立即消失

C．仁者见仁，智者见智，组织文化应该使组织成员面对某些伦理问题时

产生多角度的认识

D．组织文化的内容和力量会对组织员工的行为产生影响

6.塑造组织文化，应该注意B。

A．主要考虑社会要求和行业特点，和本组织的具体情况无关

B．组织领导者的模范行为在组织文化的塑造中起到号召和导向作用

C．组织文化主要靠自律，所以不需要建立制度

D．组织文化一旦形成，就无需改变

7.组织精神的表述，不正确的是A。

A一般是在组织的发展历程中自发形成的

B．反映了组织成员对组织的特征、形象、地位等的理解和认同

C．折射出一个组织的整体素质和精神风格

D是组织文化的核心

8.关于组织冲突的避免，说法不正确的是D。

A对于非正式组织来讲，首先要认识到非正式组织存在的必要性和客观性

B．对于直线与参谋应该首先明确必要的职权关系

C．对于委员会，应注意委员会人选的理论和实践背景

D．冲突是组织内部的事，信息反馈会浪费时间

三、多项选择：

1.直线职能制的特点可以概括为（ACDE）

A专业分工,统一指挥

B集中决策,分散经营

C协调工作量较大

D能发挥专业人员的作用

2.事业部制组织在设立事业部时采用的标准有（ACE）

A产品B人员C地域D技术

矩阵制组织结构的优点是ABD

A灵活性B互补性C临时性D适应性E多头性

3.学习型组织伦理的奠基人，彼得·圣吉倡导的修炼有（ABDE）

A自我超越

B建立共同愿景

C个人学习

D系统思考

E改善心智模式。

4.下列组织冲突中，最典型的三种是ABC。

A正式组织与非正式组织之间的冲突

B．直线与参谋之间的冲突

C．委员会内部之间的冲突

D个体内部的心理冲突

四、填空题：

1.组织存在两种能够产生不同结果的冲突，分别是建设性冲突和破坏性冲突。

2.组织中的管理人员是以直线主管或参谋两类不同身份出现的，直线关系是一种指挥和命令的关系，而参谋关系则应当是一种服务和协调的关系。

3.组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观、团体意识、_工作作风___、_行为规范___和思维方式的总和。

4.一般认为，组织文化有三个层次结构，即浅层性、表层和显现层三层。

5.组织文化具有以下几个主要特征：

超个体的独特性、相对稳定性、融合继承性、发展性。

6.组织文化作为一种组织系统具有很多特定的功能。

主要功能有__整合功能性__、_适应功能___、_导向功能___、发展功能和持续功能。

7.选择正确的组织价值观是塑造组织文化的首要战略问题。

五、名词解释：

1.什么是压力？

所谓压力是指在动态环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。

2.什么是组织冲突？

所谓组织冲突是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致性所导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。

3.什么是组织价值观和组织精神？

组织的价值观就是组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点。

组织精神是指组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。

4.组织文化

组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具体和本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总合。

六、简答题：

1.什么是压力？

产生压力的因素有哪些？

答：

所谓压力是指在动态环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的

不确定性所造成的一种心理负担。

产生压力的因素有：

（1）组织因素；

（2）个人

因素。

2.如何促进和保护有益的建设性冲突？

答：

为了促进和保护这种有益的建设性冲突，首先应当创造一种组织气氛，使成员敢于发表不同意见。

其次，要保持信息的完整性和畅通性，把组织冲突控制在一定的范围之内，同时要避免和改正组织中压制民主、束缚成员创新的机械式的规章制度，以保持组织旺盛的活力。

3.描述组织文化的塑造过程。

答：

组织文化的塑造是个长期的过程，同时也是组织发展过程中的一项艰巨、细致的系统工程。

从路径上讲，组织文化的塑造需要经过以下几个过程：

（1）选择合适的组织价值观标准；

（2）强化员工的认同感；（3）提炼定格；（4）巩固落实；（5）在发展中不断丰富和完善。

4.简要叙述组织文化的功能。

答：

组织文化作为一种组织系统具有很多特定的功能。

主要功能有以下几点：

（1）整合功能；

（2）适应功能；（3）导向功能；（4）发展功能；（5）持续功能。

5.描述企业文化的形成。

答：

企业文化首先是在企业中的主要管理者（或称企业家）的倡导下形成的。

同时，只有当企业家倡导的价值观念和行为准则为企业员工广泛认同、普遍接受，并自觉地作为自己行为的选择依据时，企业文化才能在真正意义上形成。

企业家倡导某种价值观念和行为准则体系主要借助两种途径：

其一，在日常工作中，不仅言传、而且身教，不仅提出、并促使企业员工接受某种价值观念，而且身体力行，自觉表现出与其倡导的价值观和行为准则相应的行为选择，以求通过身边的人对企业组织中其他成员的行为产生潜移默化的影响。

其二，借助重大事件的成功处理，促进企业成员对重要价值观和行为准则的认同。

组织成员的接受可以称为“社会化”与“预社会化”。

社会化是指组织通过一定形式不断向员工灌输某种特殊的价值观念；预社会化是企业在招募新员工时不仅提出相应的技能和素质要求，而且注意分析应聘者的行为特征，判断影响应聘者外显行为的内在价值观念与企业文化是否一致，从而保证新聘员工接受组织文化、迅速融入组织特定的文化氛围中。

6.如何选择合适的组织价值观标准。

答：

组织价值观是整个组织文化的核心，选择正确的组织价值观是塑造良好组织文化的首要战略问题。

选择组织价值观要立足于本组织的具体特点，根据自己的目的、环境要求和组成方式等特点选择适合自身发展的组织文化模式。

其次要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调，因为各要素只有经过科学的组合与匹配才能实现系统整体优化。

在此基础上，选择正确的组织价值标准要注意以下四点：

（1）组织价值标准要正确、明晰、科学，具有鲜明特点。

（2）组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向。

（3）要切实调查本组织员工的认可程度和接纳程度，使之与本组织成员的基本素质相和谐，过高或过低的标准都很难奏效。

（4）选择组织价值观要发挥员工的创造精神，认真听取员工的各种意见，并经过自上而下和自下而上的多次反复，审慎地筛选出既符合本组织特点又反映员工心态的组织价值观和组织文化模式。

7.直线职能制结构有什么特点？

适用于什么样的组织？

答：

直线职能制结构是直线与参谋相结合的一种组织结构，即在每一管理层中设置必要的职能部门，从事专业管理，各级行政领导人逐级负责，是一种按职能划分部门，并由最高管理者直接指挥各职能部门的集权管理模式。

直线职能组织结构模式的特点是既能保持直线人员的统一指挥，又能发挥专业职能管理人员的作用，但各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾；各职能部门之间以及职能部门与直线部门之间的协调工作量可能较大。

直线职能制适合于经营环境较稳定的中小企业。

8.事业部结构有什么优缺点？

适用于什么样的组织？

答：

事业部制又称“斯隆模式”，是斯隆领导通用汽车公司时创立的，是指企业按产品、地域或者顾客等成立若干事业部（分公司），并由这些事业部进行独立业务经营的一种分权式组织结构。

事业部制的优点是：

总部高层领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，事业部之间有竞争压力，有利于发挥各事业部经营管理的积极性；事业部内部的供、产、销各部门之间容易协调；事业部经理独当一面，有利于培养和训练管理人才。

事业部的缺点是：

公司与事业部的职能机构重叠，管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部可能过多考虑自身利益，影响事业部之间的协作；事业部之间可能存在无序恶性竞争。

事业部制适合于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业，特别是多元化经营的大型企业。

9.矩阵制结构有什么优缺点？

适用于什么养的组织？

答：

矩阵制结构是指根据需要从各职能部门调集技术人员，由项目经理指挥完成某个特定项目的一种组织结构形式。

矩阵制结构模式的优点是灵活、机动，各项目管理机构的组成人员的技能互补，与职能部门的横向联系方便，有利于克服职能部门相互脱节、各自为政的现象。

矩阵制结构的缺点是成员位置不固定，有临时观念，长期责任心不够强；人员受双重领导，指挥不统一；如果运用不好，跨项目、跨层次、跨职能部门的沟通与协调工作量很大，会导致组织效率低下。

矩阵制结构最初在建筑施工企业很流行，但现在多被一些产品或者技术开发类企业或者企业的研究开发部门所采用。

第八章《组织文化》案例（无答案）

案例1太过庞大以至于无法变革？

没人想象过这一幕。

在经历这么多年的风风雨雨之后，许多人认为它是如此巨大以至于不会失败。

然而，2009年6月1日，通用汽车公司提交了Chapter11破产保护申请，这是历史上规模第二大的工业企业破产（规模最大的是世界通讯公司）。

通用汽车公司，自2004年以来就没有实现盈利，在它的破产保护申请中宣称它的债务高达1720亿美元，而资产只有820亿美元。

任何合格的商科学生都可以告诉你，这个比率无法使资产负债表实现平衡，尤其当该公司的股票和证券毫不值钱时。

2009年3月30日被任命为该公司首席执行官的韩德胜（FritzHenderson）是一名“数据控”，他也知道该公司的文化必须予以变革。

他对新组织文化的愿景围绕着以下四条指导方针展开：

冒险；承担责任；速度；对顾客和产品的强调。

问题是该公司以前就尝试对自己进行彻底改造，但难言成功。

“通用汽车公司的过去充斥着各种关于文化变革的时髦术语，它曾竭力在高度官僚化的氛围下实施文化变革，然而，在这家极度官僚化的公司里，各个品牌、部门和地区的运营就像是一个联邦国家中各个自治的、相互竞争的州。

”但是，该公司的高管说，这次将不同。

毕竟，这次事关公司破产以及领导层的生死存亡。

然而，公司是否正在发生真正的改变？

虽然他的计划拥有良好的意图，但韩德胜还是在2009年12月1日被公司董事会解雇。

有人认为他不够激进，无法对公司实施变革。

他的替代者是由奥巴马政府任命的爱德华•惠特克（EdWhitacre），一位广受尊敬的领导者，美国电话电报公司退休的董事长和首席执行官，由他来负责监管这家汽车制造商在破产之后的复兴。

惠特克在管理该公司“笨拙缓慢的”文化时面临着巨大的挑战。

公司首席执行官与其他高管最近召开的一次会议生动地说明了原因。

召开这次会议是为了批准新一代轿车和卡车计划。

在这些高管讲解完所有的图片、图表和财务预测之前，惠特克就打断他们，并且询问他们为何要来这里开会。

“你们已经对此进行了充分、彻底的核查。

假设你们都不会批准某件糟糕的或无利可图的事情，那么为何不直接作出最终的决策？

”他直接批准了这些计划，并且建议解散定期举行的礼拜玉会议。

而且，不仅仅是公司高层管理者这样做。

过去，即便是细微的决策也需要经过无数个委员会的重重审核。

惠特克正在努力改变这一点。

使权力和决策下放到公司的各层级并逐渐削弱官僚作风，这是惠特克正在努力实施的文化变革中非常重要的部分。

对该公司根深蒂固的文化实施变革并不是轻而易举的事情，但如果公司还想继续成为汽车行业的领导者，这种改革就是必不可少的。

随着惠特克发起的这些变革，通用汽车公司在2010年的前两个季度实现了盈利。

虽然自始至终都在发挥自己的才华，但惠特克在2010年8月初辞去了首席执行官的职务，由该公司董事会成员丹尼尔•阿克森（Dan-ielAkerson）接任。

问题：

（1）你认为公司前任首席执行官韩德胜试图对组织文化进行变革的努力为什么不太到位？

（2）惠特克对该公司的文化实施了什么变革？