某制药企业培训存在的问题及对策.docx

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某制药企业培训存在的问题及对策

某制药企业员工培训的问题及对策

摘要

企业增强人力资源核心竞争力的有效途径之一就是员工培训，企业必须不断加强员工培训，提高员工的综合素质，使其知识技能水平与市场开展新动态保持同步。

企业培训对于企业开展而言即有法规的约束性同时对于其业务的支持和开展有着重要的作用和意义，是满足各行业到达规、合规性、高效的有效手段，也是形成企业文化的重要方法。

但由于很多企业对培训与开发的认识缺乏，在实践过程中也忽略了其作用和重要性，即使是开展培训也往往有支持力度不够，流于形式，容枯燥、形式单调，员工的参与度和积极性不高等一系列的问题，从而导致培训效果不理想难以改善绩效等问题，本文以某制药企业为例，分析某制药企业员工培训中出现的问题并针对这些问题提出合理对策，使得企业员工培训系统得以优化和改进。

【关键词】培训问题；对策；培训效果

一、企业员工培训的意义及员工培训现状

〔一〕企业员工培训的意义

一面，企业可能会承受有潜力的人作为次优选项进入企业，并通过必要的岗位技能培训，提高员工各面的职业素养和专业技术水平，并改变他们的工作态度，改进员工的工作行为，提高工作效率。

以帮助员工胜任现有或将来职位上的工作要求，以应对企业所面临的人力资源竞争和帮助企业做人才建立。

另一面，有助于改善企业绩效，企业整体绩效的实现是以员工个人绩效的实现为前提和根底的，开展企业的战略目标，制度，工作标准等这局部知识的专题培训能够帮助员工更多的认识和制定绩效考核目标，从而提高工作的积极性和有效性，促进个人绩效的增长，最终到达整体绩效的提高。

此外，对于制药企业而言，企业的运营需要做一些强制性的专业知识培训这局部培训是法规规定的必需实施和完成的培训容，需要系统性的制定、实施和监视以到达法规的要求。

〔二〕公司员工培训现状

某制药企业一家主要以客户定制为主导的原料药生产供应企业，现有员工约300余人，具有自主研发团队，以及符合中国GMP及通过欧盟FDA认证的制药生产线。

因为该公司针对客户定制的业务特点，标准更新快培训任务重且技术要求高、客户需求的变动性大等特点，公司必须保持一支稳定的高技术管理团队和高技能技术工人队伍。

虽然该公司经过十余年的开展，积累了大量技术经历和标准流程，此外对于员工的培训有所规划和投入，主要依靠每年培训部培训专员综合各部门领导意见制定培训方案，以及各部门部根据业务特点制定的部培训方案，但目前对于培训的及时性、参与度和后续效果仍然存在一些问题，尤其随着人员的流失，以及技术要求的更新，问题那么更加显而易见。

这对于公司的整体培训系统的优化将一项重大的挑战。

二、企业员工培训存在的问题

〔一〕缺乏对培训的正确认识

该制药的老板缺乏对培训长期的战略眼光，对培训的作用认识不到位。

现市场的培训式法课题五花八门，很多时候，可能因为某某培训课程很受追捧，某公司因为做了这个培训，给公司带来了很大的经济效益，公司领导就会在该培训上面花费人力财力组织和开展同类型的培训，短期如果培训效果不明显，就又会对该培训产生疑心，接着又取消该培训。

另外，习惯性将培训作为补救措施，当企业遇到问题时，老板就会要求人力资源部通过组织培训以期望可以阻止和解决问题。

企业老板往往并没有将培训作为前期投入和人力资源建立和人员素质培训的有效式，不能从企业战略的角度来对待员工培训，过分强调短期收益，使得企业员工培训缺乏长期、系统的战略支持。

这样员工培训往往流于形式，员工培训无法与企业的长期开展目标联系起来，以至于将培训变成一种盲目的应急式工作。

〔二〕培训投入缺乏

虽然该制药企业的培训方案分为外部培训结合的式，但就目前的业务需求外部培训的资源是远远不够的，公司的培训仍然以部培训为主，老板为培训预计的支持显然是不够的，就我所在部门而言每年外出培训的比例缺乏10%，所以对于一些技术性专业性学习时机非常有限。

此外，对于部培训的投入也显然不够，课堂的更新力度也非常有限，重复性的课题无法满足学员的学习的需求，自然无法调发开工参与的积极性。

对于培训面的奖励机制，没有完善的部培训讲师的奖励机制，对培训考核优秀的员工没有过任奖励，这些因素将重影响员工参与培训积极性以及培训讲师的积极性。

如此导致该制药企业培训开展的困难性和培训效果不佳的问题。

〔三〕缺乏全面的培训需求分析

由于该制药企业的培训任务艰巨，具体到各部门岗位培训的管理要求也非常多，由于人员的流动，工程的更新，组织架构的变动，培训需求分析显得尤为重要，需要有系统性的管理方法不断更新和监视，才能确保需求的合理性和准确性。

但管理层对员工培训需求的制定，系统回忆，问题分析没有足够多的关注，培训管理人员对于过程的监视和问题跟进执行不力，也没有收集受训人的主观需求，随意性很大。

所以制定的培训方案有一局部跟各岗位员工的需求不匹配。

特别是企业制定的培训方案是根剧大环境决策需要制定的，具体到各部门岗位员工的需求当然难以满足和匹配，员工真正缺乏哪面的知识和技能，那些培训对员工以后的工作有哪些帮助，都没有做具体的分析，所以培训难以得到员工的满意，自然也无法理解和支持。

培训需求分析是整个培训工作的根底，如果做的不好将会使培训工作难以形成有效的系统，就将导致培训人员选择不明确、培训目标不明确、培训容不具针对性、培训法选择错误等系统性问题。

〔四〕培训式单一

虽然该制药企业的培训已经运用LSO系统进展培训管理，但是管理系统的运用仅是对于数据的分配管理的规性有所帮助，对于培训的类型并没有非常大的改善，目前仍然是依靠传统的培训式，课堂培训、自学培训为主要培训式，课堂培训：

仅是简单的把人员集中到会议室，找一个阅历较深的管理人员或者熟练技工给大家分享一下经历，再简单做下培训记录，培训就算完成了。

自学培训：

式就更为简单了，员工只需要将培训容自己看一遍自我理解和学习即可，培训人员在具体实施培训时往往不是根据具体的培训容选择不同的培训式。

这种填鸭式的传统培训式，特别表达专业知识的培训过程非常枯燥，使员工感到厌烦，培训效果大打折扣。

无视运用多样化的培训手段,培训技术创新能力缺乏，不注重调动受训者的积极性,没有从成人学习的特点和企业工作的实际需要出发这都是该企业培训效果不理想的原因。

〔五〕缺乏培训评估及培训鼓励

例如，该制药企业培训完毕后对于培训效果确实认和评估仅有一个口头的询问，询问员工对培训容是否存在疑问，对于培训容安排和讲解的生动性是否满意并没有做反响性调查，对培训讲师的培训也没有进展评估，一些资深的优秀讲师并没有得到任的鼓励和奖励方法，当然无法对于培训的鼓励和效果进展改善和提高。

对于培训完成后的记录那么立即进展存档，完全没有培训评估、跟踪反响的环节。

对于培训后表现优秀的员工也没有任奖励措施。

目前，企业对于培训并没有建立完善的培训效果评估体系，对培训评估的投入不够、测评法单一、容不全面，多数的评估仅仅对培训课程中所授予的知识和技能进展考评，没有深入到受训员工的工作行为、态度的改变、工作效率的提高等面。

企业无法全面了解培训的最终效果，不利于采取有效的改进措施，不便于开展更进一步的培训工作。

员工培训虽然逐渐被企业有所重视，为员工提供更多的培训时机，但是缺少对应的鼓励措施，员工没有足够的积极性，感觉不到培训的益处，这对培训工作是一个很大的阻碍。

〔六〕培训时间的分配

就目前对于员工培训需求的分配进展分析，每位在岗员工的培训任务所需要花费的所需时间在200-300小时每年，对于这局部的时间管理者并没有将其计算到工作时间中，这也就导致培训工作的实际开展所遇到的时间问题，往往因为其它的工作任务很难以保证培训时间的充分合理性以及培训开展的及时性，常常可能是虎头蛇尾匆匆完毕，这也是影响培训开展和培训效果的主要因素。

三、优化企业员工培训的对策

结合如上种种问题和案例，分析企业在培训中存在的具体问题，以下为企业员工培训的改进提出以下对策。

〔一〕培训目标与企业战略相结合

培训工作一定要从企业战略的高度考虑，从近期目标、中长期目标对公司的开展战略保障程度出发，制定相应的培训方案。

培训必须符合企业实际，能够解决企业可能遇到的问题，为企业开展效劳。

培训工作主要着眼于企业现实绩效改进或未来所需的人才储藏。

系统的培训规划要对企业人力资源开展战略有清晰的认识，对各部门开展重点或某一层级开展方案有明确向，对各岗位人员所需知识技能构造或岗位未来可预见的演变有合理预计，找出缺乏之处加以培训改善。

〔二〕加大培训的投入

企业应理解员工培训是一种投资手段，要把对培训的投入当做人力资源开发与管理的重要组成局部，加大投入力度。

防止因为培训不到位导致的人员能力跟不上业务需要，因此影响公司的业务开展。

具体方法可以从部和外部培训进展分析对策。

关于部培训资源的投入应从实际出发，除对培训管理团队的建立进展方案性投入以外，应制定部培训师的培养方案，合理利用部资源，鼓励企业各部门的员工发挥特长积极分享，参与到公司部培训师的队伍，非富部培训资源，调动全员参与的积极性。

对于外部的培训资源应给针对各部门各岗位的员工进展需求收集和分析，进展长期的培训方案，在年度培训方案时给予一定资金分配以支持使得每年的培训方案得以按需执行，做到把用到实处，保证各岗位员工可以逐年争取到自身所需要的外部培训资源从而提高自身所缺乏的专业知识。

〔三〕对培训需求进展全面分析

培训需求分析是整个培训的首要工作，如果该项工作不规、不细致，会导致培训方案难以制定，使培训工作难以成为完整的系统，影响整体培训工作的开展。

培训需求分析应从企业层面、职位层面和个人层面进展分析，企业层的培训需求分析要通过对企业的战略目标、企业自身资源、企业面临外部环境变化、企业人员方案、技术更新等因素的分析，准确找出企业存在的问题并确定具体培训容；职务层面的培训需求分析要对某一职务的任职要求和业绩指标进展评价，由此得出该职务现任员工所掌握的知识和所拥有的技能与员工实际掌握的知识和掌握的技能之间的差距，根据差距制定培训方案；个人层面的分析根据不同员工的工作性质结合员工的知识技能明确培训需求。

需要注意的是培训需求分析还需要结合员工职业生涯规划，根据未来员工晋升所需知识和技能，有针对性的安排培训。

企业在进展员工培训之前做好准确详实培训需求分析,有针对性地对企业员工需要培训的容进展相应的培训,并形成完整的书面指引，确保培训工作的有效开展。

〔四〕优化培训式

随着科技的迅猛开展，培训法和技术的革新成为员工培训的重点。

企业在员工培训中不能千篇一律地采用课堂上课、自我学习、填鸭式的学习式。

企业管理者应根据培训对象、培训容、培训目的的不同，结合培训式的适用围，灵活地选择、确定培训式。

知识性强的课程宜采用集中授课、普通讲座、研讨、多媒体教学等形式，此外对于讲师的培训技巧应有一定的要求,对于培训课题和容需要认真梳理，围绕主要知识点可以进展流程图解析，相关知识和容的提示，以确保讲解过程思路清晰明了，在培训开展之前将课题需要掌握的明确目标告知给受训对象使其在培训开展过程有更加清晰的思路和向。

操作性强的培训应多采用模拟练习、师傅带徒弟等模式。

对于一些掌握要求不高的培训，可以由学员自由安排时间阅读了解即可。

其次，互联网络在线学习已成为很多企业培训时的优先选项，网络培训具有传统其他培训无法比拟的优越性，没有培训地点限制，时间分配更自由，培训容选择围更广更丰富，能极大激发学员的学习兴趣。

〔五〕完善员工培训鼓励加强评估

1.员工培训鼓励措施

培训鼓励和评估是对培训完成后的效果进展检验和跟踪的有效机制，对于受训员的奖励是直接的表彰和鼓励，对其自身的影响非常显然，因此，完善员工培训鼓励机制能调动全员参加培训的积极性，有效预防优秀员工在承受培训后跳槽离开。

企业需对参加培训并取得较好培训效果的员工给予各种形式的奖励。

奖励的具体容比方：

对受训员工进展评估，给通过培训，工作绩效明显改善的员工给予加薪，或者调整岗位级别；建立专项培训奖励基金，对员工在参加培训以及培训技术、技能应用面所取得的成果的奖励；在员工晋升时，优先考虑那些积极参加培训并取得成果的员工；评选学习明星、技术能手、创新能手等精神鼓励的形式。

此外，还可以选派参加带有旅游性质的培训班、鼓励员工参加学历或学位培训并报销学费，外出考察等。

所有这些方法都可以使员工在心理上、精神上产生满足感、成就感，从而激发其进一步参加培训学习的热情。

2.培训效果的评估方法

培训效果的评估将帮助人力资源部门了解某一培训工程是否到达原定的目标和要求，分析受训员工的知识技术能力提高是否真正来自培训本身，考量培训的效益，找出培训的缺乏，归纳出经历与教训。

培训效果的具体评估方法可以从四个面进展，即学员反响、学习成果、工作行为和绩效业绩。

反响层面的评估主要考察学员受训后的对培训容、主题、教材、环境、后勤效劳等的满意程度。

学习层面的评估需了解受训者通过培训所获得的知识、技能的掌握程度。

工作行为的评估需衡量受训者培训后在工作行为上的变化，它比上述反响和学习层次上的评估更复杂更难操作。

在这一层次的评估中，首先对受训员工的行为是否发生了变化做出判断，然后分析这种变化是否因培训而来以及由培训导致的变化程度有多大。

评估变量包括工作态度、行为的规性、操作的熟练程度等。

为了保证评估的准确性，一般是在受训员工返回工作岗位一段时间后才进展。

绩效业绩的评估主要衡量公司经营状况的变化，即培训后带来的组织相关产出的变化。

该项评估属于综合评价，具体可以通过事故率、产品合格率、产量、销售量、本钱、利润、离职率等指标来进展测定。

〔六〕培训时间的合理应用

针对培训时间的分配问题，首先管理者应收集各岗位实际的培训方案所需要花费的时间本钱，将其列入各岗位员工的工作方案中，合理分配时间，保证各项培训都得以正常开展，这也就要求管理者对于培训所花费的时间本钱应该有正确的认识，提供有效支持，合理的方案和分配培训时间才能得以实施和收获好的培训效果，

四、结语

员工培训是一项长期、系统工程，其实质是企业对人力资本的投资，企业应真正重视起员工培训，目前企业员工培训已不同于以往的单调形式，在时代更新的变革中还存在诸多的问题，所以企业一定要在现有培训根底上加以改进。

从领导层开场至上而下肯定培训的重要性，掌握培训系统性的几个关键点和问题，从企业战略出发选择适宜的培训容、科学的培训法，加强培训评估，强调培训鼓励性，努力建立学习型企业，提高员工参与培训的积极性，让员工以较强的工作技能、真的工作态度投入到工作中去，切实提升企业竞争力，到达企业与员工的共同开展。

参考文献

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