如何实施绩效考核.docx

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如何实施绩效考核

如何实施绩效考核

篇一：

如何进行绩效考核

如何进行绩效考核之前的【如何进行绩效考核（七）目标分解责任划分：

事件模型】一文，是继介绍“工作分解结构wBS”工具后，介绍的第二个工具，今天将介绍第三个工具：

KPi—岗位关键业绩指标。

在绩效考核中，KPi回答的是“考什么”的问题。

正如一群人口口声声说，要上山打老虎，可是竟然连老虎长成什么样子都不知道是一个笑话一样？

如果管理者对自己岗位的关键绩效指标不清楚，其实就无异于“上山打老虎，却不认识老虎”。

因此，KPi即关键业绩指标是构建绩效考核目标体系的有效工具。

一、关键绩效指标KPi（KeyPerformanceindicator）

KPi是关键绩效指标的缩写，是具有国际性的、所有企业关键绩效考评通用的一种方法。

KPi是以事实为基础，从最高目标向下分解，建立团队和个人的绩效衡量指标体系，以检查计划、行动过程和绩效结果，使绩效向预期方向突出发展，促进目标达成的一项管理技术。

1、事实为基础：

对绩效达到程度的判断，都是以具体的事实为依据的，减少人为的、不确定性、容易产生歧义的判断；

2、团队和个人：

在从总目标的分解过程中，都将KPi落实到责任人身上，如果是团队，则首先落实到团队，然后从团队落实到个人；

3、计划和行动：

KPi的分解与工作方案相关联，监控工作过程，并体现在工作计划和工作行动上；

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4、过程和结果：

好的KPi体系，必然即包括结果指标，也包括过程指标，是全程的检查衡量。

KPi技术给了你一套最佳分解和建立指标的方法，它的主要使用原理是强调企业考评只需要抓住重点，而且要按照职位说明书之下的关键绩效指标来抓重点，它强调的是目标的关键性。

二、KPi的三个维度：

目标体系锁定

管理管什么？

其中的焦点就是：

过程和结果、以及人和事！

即：

一个中心、两个基本点。

一个中心是：

管理的核心是人！

管理者自己和被管理者的积极性（愿力）和知识技能（能力）。

而管人的核心则是“愿力”（积极性、主观能动性），因为相对个人而言，知识和技能（能力）只是达成其个人目标、需要的手段。

就市场经济而言，管理“愿力”的根本点是“利益管理”，而“利益管理”的基础则是“绩效考核”，而基于绩效考核的利益管理便是“赏罚分明（绩效管理）”了。

两个基本点是：

结果业绩指标KPi+过程标准！

管理有两个大的方向：

一个是自上而下分解得到的部门、分公司的关键业绩指标KPi及月报表数据（结果面），另一个是自下而上的涉及岗位、流程及工作链条的工作标准、交接流程、作业规范（过程面）。

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而KPi的三个维度，构筑了绩效考核的目标体系，其中：

?

KPi的第一个维度—向上：

目标分解体系

KPi的第二个维度—向后：

下工序是客户

KPi的第三个维度—职能部门的考核?

?

1、KPi的第一个维度—向上：

目标分解体系

目标是自上而下的公司、企业的生存、发展目标的展开和分解，绩效则是由下而上，由过程到结果、由局部绩效到整体绩效、由流程绩效到公司业绩----一个自下而上的绩效保证体系。

KPi是个指标体系，每一个KPi不但有它具“极性”方向的指引，而且众多KPi都是朝着总目标的方向，形成了九九归一的指标网络，就向参天大树归于一个树干埋入大地。

因为KPi的建立过程就是从总目标分解进行的，一级级的分解建立起指标体系，每一个指标指向上一个指标，最底层的指标都通过这种链接方式通向总目标，聚焦于总目标的发散的网。

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对于任何一个要想发展壮大的企业来说，只有明确自己的发展目标基础上，将指标层层分解落实，才能将企业的目标与个人、团体的目标

协调起来，最终实现组织的目标。

2、KPi的第二个维度—向后：

下工序是客户

如下图所示，绩效是工作流程中各个环节的输出值，岗位绩效是小输出、局部的输出，公司的业绩则是大输出、整体的输出。

没有小输出、没有局部的输出，整体的输出、整体的业绩就无所谈起。

这正是必须实施岗位绩效考核的原因所在！

因此，我们的任务:

如何实施绩效考核）共同发展的目的。

◆把握目标一致性、独立性和可评价性三大原则。

企业在建立绩效目标体系时应当注意把握目标一致性、独立性和可评价性三大原则。

首先，要目标体系与公司战略相吻合。

绩效目标是在特定的时间内按照数量和质量的标准实现的一种结果，目标设定是公司期望和要求的压力传递，通过目标的牵引使得组织、部门、岗位朝着一个方向努力。

因此组织目标、部门目标和岗位目标应当具有系统性和统一性。

一般情况下可分为公司目标、部门目标、岗位目标三个层级，在设定过程中，包括至上而下的分解和至下而上的汇总两个过程。

这里的上下层级之间要体现出目标的一致性和包容性，也就是上下层级的目标要有对应点，同时下一层级目标的集合要覆盖到上一层级目标的全部，两者之间不能有多余项或遗漏项，而同一层级的目标又不能有重叠项。

其次，在设定目标时要通盘考虑，兼顾公司总体目标和各个分目标的关联性；双方充分沟通后以达成共同认可的目标；目标设定要难易合理，有一定的难度但“跳一跳”后还是能完成的，这样以利于后续的发展；还要有明确的评价标准以及双方确认的记录，以书面的，也可以是电子文档形式。

第三，绩效目标设定符合“SmaRT原则”，即是具体的、可度量的、可实现的、有关联性的、有时间限定的。

同时目标能量化的要量化，不能量化的要用其他可衡量的方式，比如时间、工作的节点等。

◆掌握目标设计和评价的方法。

目前在绩效目标的设计中运用较多的是“关键绩效指标（KPi）”法，运用这种方法关键点是，要抓住公司关键指标的确定和关键指标的分解两个点。

公司关键绩效指标的确定一般应遵循公司战略目标、公司业务重点、关键绩效领域、关键绩效指标这一路径，然后罗列和筛选KPi、确定权重、修改确认。

在筛选KPi时要掌握重要性、操作性、可控性和关联性四大原则，而筛选的方法一般有标杆基准法、成功关键分析法、策略目标分解法等。

在关键指标的分解中要做好以下几步：

相关主要目标的确定、绩效驱动因素的分析、实现目标的工作流的确定，然后再将关键指标做进一步的细分，最终确定各岗位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就构成了岗位考核要素和依据。

关键指标的分解一般可采取鱼骨图分析法、头脑风暴法等。

而在绩效评价中针对不同的层级、不同的岗位还要根据其工作职责和岗位特性采取不同的评价方法，常用的方法从评价者角度讲，有360度评价和直线主管评价两种方法；从评价结果角度看，有排序法、强迫分布法、关键事件法等多种方法，各种方法都有优缺点，要因地制宜合理采用。

◆合理把握评价周期。

在确定评价周期时应当虑岗位工作性质、任务完成的周期、员工的数量、评价的目的和用途等因素，一般可采取月评价、季度评价和年度评价或按项目周期评价四种周期，月评和季度评一般适用于波动小、内部可控性强的工作。

年度评是应用得最多的一种评价周期，而按照项目周期评价主要适用于时间跨度较长的项目制工作，项目周期评价多适用于对项目团队的评价。

◆过程管理尤为重要。

企业各级主管应当明确绩效考核不是简单的结果评价而是一项过程管理工作，过程的管理比对结果的考核更为重要，而过程管理最主要的方式就是沟通，因此沟通贯穿于绩效考核的全过程。

首先，在确定绩效目标时，主管应当与下属共同讨论，以确定下属在评估期内应该完成哪些工作以及要取得什么样的成果；其次，在实施过程中，主管要注意掌握工作的进度和及时对下属工作中出现的偏差给予纠正；最后，在做出评价后，主管要及时做出绩效反馈，与下属进行面谈，通过面谈共同查找问题产生的原因和寻求解决的办法，并确定下一考

核周期的绩效目标。

在这一过程中主管应当清楚自己是一名教练员而不是裁判员，只有这样才能使员工能体会到被帮助、辅导与支持，从而在达成目标的过程中得到进步和提升。

◆合理利用绩效评价结果。

考核的结果不仅仅是为了年终奖金的分配，事实上绩效考核的结果除了作为一种确定员工利益分配的依据和工具外，还应要运用于人员招聘与选拨、薪酬体系的设计与调整、培训开发与员工职业生涯规划以及员工关系管理等多个方面。

考核结果最重要的在于绩效开发，通过对考核结果的分析，可以找出影响绩效的主要因素，包括知识、技能、经验和行为等方面的不足之处，从而为制订绩效开发的具体行动计划提供依据，也为培训开发和员工职业生涯规划明确了方向。

绩效管理是人力资源管理中一项重要职能，其重要性和必要性已经被越来越多的企业所认知，很多企业在建立绩效管理体系方面也不遗余力，聘请专业咨询机构协助建立或者优化绩效管理体系。

但是往往等到具体实施时却无法实现预期效果，甚至起了反作用。

综上所述，实施绩效考核时出现问题是在所难免的，关键是如何找出问题的根源所在，并有针对性地、准确地组合适当的方法和技术手段，从而更有效发挥绩效考核在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力等方面的作用。

作者系传化集团有限公司人力资源部经理

篇三：

如何有效实施绩效考核管理方案

如何有效实施绩效考核管理方案

绩效考核管理困难的原因很多，有方案不合理的原因，有公司执行力不强的原因，也有企业文化的原因，但是对绩效考核管理理解不透，执行过程中没有抓住绩效考核管理的根本目的，机械执行也是一个很重要的原因之一。

具体表现如下：

一、绩效考核管理泛化，公司一切事务都纳入绩效管理，导致参与绩效考核的内容过多，冲淡了关键绩效指标。

绩效考核管理实际是期望通过考核这种活动，不断激励员工向公司需要方向努力。

但是公司里事务有的可以通过正强化来引导，员工只要做好就给予奖励。

但是有的只能是采取负强化甚至惩罚的方式来禁止这种行为出现，把所有行为都纳入考核，不利于突出重点。

二、片面追求定量化，出现捡了芝麻丢了西瓜的现象。

公司在执行考核方案过程中，为了避免主观因素对考核结果的影响，力求使用客观性指标考核员工，但是忽略了指标的重要性和关键性，考核指标只覆盖了员工的部分非关键工作，关键工作却被忽略了。

指标设置失衡的直接后果就是引导员工做好了非关键工作，但对于关键工作却缺乏考核，员工给予关注不够而不能很好完成。

例如对宣传工作比较典型的考核指标是在媒体上发表文章的次数。

这一指标设置优点在于好衡量和考核，缺点在于忽略了效果。

好的宣传需要有详细的规划，要针对受众确定不同的宣传方式、渠道，并且要根据受众的反应结果来确定宣传的效果，单纯的文章数量并不代表宣传效果好。

三、公司经营计划和考核脱节，绩效考核指挥棒不能引导员工行为向公司要求的方向努力。

笔者曾经有一个客户，在咨询结束后，组织机构按照方案设计进行了调整，考核也按照考核方案要求的程序开始实施，但是实际考核结果却不能反映员工的实际绩效结果。

笔者仔细翻阅了客户的考核档案，发现在考核方案执行过程中，客户只是执行了方案规定的程序，但是对于方案中的考核指标却没有根据实际情况采用，考核指标依然是公司以前的考核指标，带来的结果就是考核指标的内容和公司经营计划内容脱节，不能反映公司业绩的变化，也不能反映公司组织结构变化带来的职责变化。

四、公司计划编制不合理，经营目标频繁变动带来的考核目标频繁变动。

公司计划是绩效考核的基础，没有计划就没有考核。

公司在编制计划阶段时对外部环境认识不清，对内部自身的能力也认识不清，编制计划方法又不当，忽略了一些关键经营管理活动。

计划执行过程中，随着各项业务的开展，原来没有预料到的事件浮现出来，公司经营计划被迫修改，从而导致原来设定的考核目标的变更。

频繁的指标变更削弱了员工对考核严肃性的信心，员工不是考虑如何实现考核指标，而是更多考虑如何更改考核指标，考核因此失效。

五、绩效考核指标设计没有根据公司科层结构、员工岗位职责要求来设计，不同层面的考核指标串位。

公司是一个有着严格上下级的科层结构的组织，不同层次的员工承担的责任不同，相应的考核指标也应该不同。

国有企业一般喜欢搞安全指标一票否决制，出现问题人人都要承担责任，即使业绩再好也无济于事。

民营企业喜欢让每一个人都承担利润指标，忽略了不同员工对利润的贡献度不同，有的员工甚至除了自己的工资奖金外，基本不会对利润产生任何影响。

六、考核者对