产品开发和管理.docx
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产品开发和管理
产品开发介绍
产品开发是开始于市场机会的感知，并结束于生产，销售和产品的交付的一系列活动。
常用来评估产品开发成果的绩效的5个专门的尺度：
产品质量、产品成本、开发时间、开发成本、开发能力developmentcapacity,是组织在将来能更有效和更经济地开发产品能够使用的资产
为了一起工作的效率，Coreteam总是保持足够小，以便能在一个会议室开会，而Extendedteam外围团队/扩展团队，可以由成百上千的人组成。
一般的制造部门，狭义的讲，是主要负责设计和运行（为了生产产品的）生产系统（比如，模具部门，注塑，冲压，产线等），广义的制造部门，还包括采购，Distribution配送和Installation安装，即物流链。
产品开发是一种挑战的一些特性：
1.Trade-offs:
平衡。
2.Dynamics:
动态。
技术的改进，客户喜好的变化，竞争对手推出新产品及宏观经济变化，形成一个经常变化的环境。
3.Details细节，对计算机外壳用螺丝或卡扣连接的选择，涉及到上百万美元的经济上的。
开发一个新的复杂产品，需要上千个这样类似的决定。
4.Timepressure:
在没有完整信息的情况下，需要迅速做出产品开发的决定
5.Economics，开发，制造和上市一个新产品，是一个巨大的投资。
对于这个投资，要得到合理的回报，既要产品能引起客户兴趣，又要相对偏宜的生产。
6.Creation创新
7.Satisfactionofsocialandindividualneeds：
社会和个体需求的满足
8.teamspirit团队意识
导致机能障碍的产品开发团队的一些特征：
1.缺乏团队的授权：
在没有对团队的决定有一个完全的理解的基础上，总经理或部门经理会经常介入一个开发项目的细节
2.部门效忠超出项目目标：
为了增加个人或部门的政治立场，而不是关注产品的整体成功，部门代表会影响决定
3.不适合的资源：
缺人，不匹配的技能，缺钱、设备或工具
4.项目团队中缺乏跨部门的代表：
关键开发决定的做出，缺乏关键部门的代表参与
产品开发过程和组织结构
产品开发的一般过程
过程是将一组输入转化成一组输出的一系列的步骤。
产品开发过程，是一系列的组织用来构想、设计和商品化一个产品的步骤或活动。
产品开发过程开始于一个概念，结束于一个有形的人工制品的生产（产品的生产）
作者观点，开发过程结束于productlaunch产品发布或产品上市，此时产品可以在市场上买到。
另一种观点认为，生产过程和市场规划，也包括在开发过程中。
按照IPD观点，产品开发过程包括概念、计划、开发、验证、发布、生命周期六个阶段。
个人观点：
产品开发过程结束于PP（品顶）或MP（信泰），转量产判定通过（一电）
一个通用的开发过程（阶段审查流程phaseinterviewprocess）：
planning规划,conceptdevelopment概念开发,system-leveldesign系统设计,detaildesign详细设计,testingandrefinement测试和改善，productionramp-up（TP-PP）爬坡生产/试产
阶段-关卡流程（phase-gateprocess）:
前一个阶段结束，要进入下一个阶段前，要通过gate的审查。
信泰是采用这种模式
并行工程流程（concurrentengineeringprocess）：
强调运用策略性方法，将产品开发中有关品质、成本、制造、组装及服务等问题在设计阶段一并考虑，秉持“一次就做对”的观念。
Planning:
零阶段,在项目批准和确切的产品开发过程开始之前。
输出是projectmissionstatement项目使命描述或项目章程,明确了产品目标市场、商业目标、关键假设和限制。
Conceptdevelopment：
定义客户需求、建立目标规格书、概念产生、概念选择、概念测试、设定最终规格书、项目规划（项目管理方面）、经济性分析、竞争产品的基准（信泰的竞合机）、模型和样板modelandprototype、项目管理。
System-leveldesign系统层级设计:
包括产品架构定义、产品分解成子系统和部件、最终的装配方案。
输出：
ageometriclayout几何布局,每个产品子系统的功能性描述和最终组装过程的初步工艺流程图。
Detaildesign:
输出：
产品控制文档–设计图纸或计算机文件、生产工具、产品制作、装配的过程规划。
要关注的2个关键问题是生产成本和稳健性能。
Testingandrefinement:
包括制作和评估产品的多个预生产版本，包括alpha原型（结构手板，DAMO样机）、工程样机/研发样机、Beta样机（一电的研发试产样机、信泰的pre-TP品）
ProductionRamp-up：
目的是培训工人和解决生产过程中的遗留问题。
爬坡生产到产线进行生产的转化是渐近的，在这个转化过程的某一点，产品上市，可以更广泛的流通。
TP-PP
在概念开发阶段，整个过程不是一个串行的方式，实际上，这些前期活动某段时间重叠或反复是经常必要的。
在概念开发的任一阶段（stage），有新的信息可用或有研究的成果，都会使团队倒回重复更早的之前进行过的活动。
整个活动的反复repetition也叫开发反复developmentiteration
作者将概念开发阶段phase扩展成为前期的过程Front-endprocess（产品前期开发或产品前端开发）
概念开发：
前期过程（前端过程）
产品前期开发的主要成果可以包括在合同书中contractbook,包括使命陈述Missionstatement，客户需求清单，竞争分析，产品规格，产品概念草图，概念测试报告，经济分析/商业案例businesscase，制造计划，项目计划（任务清单、DSM、团队人员和组织、进度<甘特图和/或PERT>、预算、风险规划），项目绩效测试规划和激励措施。
合同书用来记录团队和公司高层管理者间的协议（合同）。
输入：
missionstatement
活动顺序：
定义客户需求-建立目标规格书-产生产品概念-选择产品概念-测试产品概念-设置最终规格书-规划后续开发（项目计划）
还有3项目活动在产品前期开发全过程产生影响：
执行经济性分析，基准竞争产品，建立和测试模型和样板
输出：
开发计划，是否应该输出产品开发合同书？
定义客户需求:
目标是理解客户的需求并将这些需求和开发团队进行沟通。
输出：
一组仔细地编制的客户需求描述，组织进一个分等级的清单（对多数或所有的需求带有重要性权重）
建立目标规格：
规格是将客户需求转化成技术条款。
规格的目标值在前期开发过程早期建立，来表示开发团队的期望。
这个stage的输出是一列目标规格（每一个规格由一个度量标准）和度量标准的marginalandidealvalues边界值和理想值。
概念产生：
目标是彻底地研究表达客户需求的产品概念的机会/范围space.概念产生包括外部调查、团队创新性的问题解决和不同解决方案的系统研究的一种混合。
这个活动的结果经常是一组10～20个的概念，每一个概念用一个草图或简要的文字描述来表示。
概念选择：
在这个活动中，不同的产品概念会被分析，从而清除不好的概念，确定最有希望的概念。
这个过程一般需要几个反复，也许会发动额外的概念产生或完善。
概念测试：
一个或多个概念会用来测试，以核实客户需求得到满足，评估产品的市场潜在机会和明确任何的不足。
如果客户对产品概念的回应认为很拙劣，开发项目也许会停止或一些更早的活动可能有必要重来。
设置最终的规格：
在一个概念已经被选择并测试后，前期开发过程早期建立的目标规格要重新检视，团队必须采纳反应产品概念固有的约束的度量标准的特定值，通过技术模型确定的限制，在成本和性能间达成平衡。
项目计划：
在概念设计的最后一个活动中，团队建立了一个详细的开发进度计划，确定了完成这个项目需要的资源。
经济分析：
经济分析作为概念开发阶段phase一个进行中的活动之一。
甚至总是在项目开始前执行一个早期的经济分析，当更多信息可用时这个分析得到更新。
竞争产品的基准
竞争产品的理解是新产品成功定位的关键，能够提供一个丰富的产品和生产过程设计想法ideas的资源。
竞争分析用来支持前期开发的很多活动。
模型和样板
概念开发的每个阶段，包括不同形式的模型和样板。
比如概念验证模型”proof-of-concept”models,外形模型“form-only”modes，技术平衡的电子表格模型（电子表格应用系统）spreadsheetmodel,实验性的测试模型等。
对一般产品开发过程的改编
特定的产品开发过程，根据一个组织的独特的背景，将有所不同，和一般产品开发过程也有区别。
8种产品开发过程类型：
Generic市场驱动产品：
产品开发过程和产品前期过程和上述过程一致。
技术推动产品：
团队从一个新技术开始，然后发现一个合适的市场（先产品，后市场）苹果公司
技术推动过程开始于规划过程，一旦给定的技术和一个市场机会匹配，一般的开发过程的余下过程就可进行。
这种产品很难成功，除非：
在满足客户需求上，这种设想的技术提供了一个明确的竞争优势；合适的可选择技术不可用或竞争者实现起来很困难；
平台产品：
平台产品围绕一个预先存在的技术系统（一个技术平台）构建。
如早期SONYWalkman的磁带传送机构。
平台产品和技术推动产品很类似。
主要的区别是，技术平台已经在满足客户需求的市场上证明其有用性。
在开发这些平台时，要巨大的投资，因此要做出每一次尝试，将平台加入到几个不同的产品中去。
生产密集产品：
比如半导体、食品、化学品和造纸。
有时，一个新产品和新过程是同时被开发的，有时，制造产品的一个特定过程是预先选择的，产品设计受到过程能力的制约。
客户定制的产品：
新产品与现有的产品构造有轻微不同，在每一个阶段内，一般开发过程加强了需要的特定信息过程活动的一个详细的描述。
这样的开发过程可包括成百的仔细定义的活动。
即流线型的和高度结构化的开发流程。
高风险产品：
技术或市场未知性产生了高的失败风险。
风险在早期被识别，在整个开发过程中跟踪，分析和测试活动要尽可能早开始。
一般开发过程要修改，在开发的早期阶段，安排步骤处理最大的风险。
这经常在开发过程更早时候，需要完成一些设计和测试活动。
比如使用渲染模型或UI模型，工作模型等。
Quick-Build产品：
详细设计和测试阶段（design-build-test）反复多次，直到产品设计完成或时间/预算用完。
有时也叫螺旋形产品开发过程，系统设计阶段将产品分解成高-中-低的优先级特征。
从高优先级项目开始，接着几个周期的test-build-整合-测试活动，这个过程通过使用每一个周期的结果，利用快速样周期来学习如何变更下一个周期的优先级。
当时间或预算用完后，通常所有的高的和中的优先级特征已经被整合入产品中，低优先级特征可以在下一次升级产品中采纳。
如软件，移动电话。
复杂系统：
大量的产品如汽车和飞机都是复杂的系统，由很多相互作用的子系统和部件组成。
概念开发阶段，要考虑整个系统的架构。
在系统设计阶段，系统被分解成子系统，子系统进一步分解成许多部件。
团队被分派开发每一个部件。
另外的团队被安排将部件整合到子系统进而将子系统集成到整个系统。
部件的详细设计是一个调试并行的过程，在这个阶段许多部件团队同时工作，经常是分开地。
测试和完善阶段不仅包括系统集成，也包括在所有层次的昂贵的测试和确认。
产品开发过程流程
产品开发流程一般跟随一个结构化的活动流程或信息流程。
Quick-build产品用螺旋形的产品开发过程。
复杂系统在详细设计阶段很多子系统和部件平行设计。
其它6类产品的开发流程和一般流程一样。
产品规划ProductPlanning
产品规划发生在一个产品开发项目正式批准之前，在实际上的资源应用之前，在更大的开发团队形成之前。
产品规划是一个考虑组织有可能推进的项目组合，并决定这些项目的哪些子集将在哪一段时间推进的活动。
在开始开发之前，项目团队需要知道使命陈述（项目章程）。
产品规划是不断更新以反应竞争环境的变化，技术的变化和现有产品的成功方面的信息。
产品规划决定一般包括公司的高层管理人员，会一年只发生一次或一年同次。
一些组织会有一个规划总监来管理这个过程。
这里讲的是产品年度规划
没有仔细规划要推进项目的组合的组织，经常会受到无效率的折磨，比如：
1.关于竞争产品目标市场的不适合的覆盖；
2.糟糕的产品的市场推广时间；
3.在总的开发能力和推进的项目数目上的不匹配；
4.糟糕的资源分配，一些项目人员分配过多，其它项目人员又不足；
5.对构想拙劣的项目的开始和随后的取消；
6.项目方向方面频繁的变更
四种类型的产品开发项目
1.新产品平台：
这类项目包括一个主要的开发成果，基于一个新的，通用的平台，建立一个新的家族产品。
主要关注熟悉的市场和产品种类。
2.现有产品平台的派生产品：
这些项目扩展一个现有产品平台，用一个或更多新产品以更好的从事熟悉的市场。
3.对现有产品的渐近式改进：
这些项目可能只包括增加或修改现有产品的一些特征，来保持产品线流通和有竞争力。
4.完全的新产品：
这些项目包括完全不同的产品或生产技术，有助于从事新的和不熟悉的市场。
产品规划的流程：
定义机会（可能是大量的机会）项目的优先级（成果是项目的组合，即选择一组有希望的项目）为每个项目分配资源和时间规划（成果是产品规划）完成项目前期规划pre-projectplan（成果是每个项目的项目章程）产品开发过程
产品规划流程，是线性顺序进行，但项目的优先级和项目资源分配是反复的。
产品规划分为5步：
Step1:
确认机遇
这一步可以认为是机会漏斗opportunityfunnel。
新产品或产品新特征的想法ideas可以来自：
商品流通环节marketing和销售员；研究和技术开发组织；当前产品开发团队；制造和运营团体/机构；当前的或潜在的客户；第三方如供应商、投资者或商业伙伴。
产品开发机会的识别，是和识别客户需求活动紧密相关的。
一些主动创造机会的方法包括：
1.记录当前客户对现有产品经验的挫折和投诉；
2.访问行业用户，留心由这些用户贡献的创新和这些用户对现有产品已经做出的修改；
3.考虑在寿命、人口特征、现有产品种类的技术和新产品种类的机会的趋势的暗示；
4.系统的收集当前客户的建议，也许是通过销售人员或客户服务系统；
5.仔细研究竞争对手正在进行中的产品（竞争基准）；
6.跟踪新兴技术，推动适当的技术从基础研究和技术开发向产品开发的转化。
当主动地利用机会漏斗持续地收集ideas，新的产品机会会在任何时候产生。
作为一种跟踪、整理和优化这些机会的一种方式，建议每一个有希望的机会以一个简短的、条理清楚的陈述来描述，这些信息可以被收集在数据库中（可以是像excel表中的清单一样简单）。
Step2:
项目评估和优先级排序
如果主动有效地管理，每年会产生成百上千个机会，但机会太多以至于组织没法同时进行。
所以，要从这些机会中选择最有希望的机会来继续从事。
在评估和排机会的优先级时，有四种观点：
竞争策略：
技术领先，成本领先，顾客至上customerfocus和跟随策略imitative
技术领先：
组织极为强调基础研究、新技术的开发和通过产品开发的这些技术的部署
成本领先：
要求组织有效率的完成生产，要么是通过规模经济、有优势的制造方法、低成本的人工，要么是生产系统更好的管理。
顾客至上：
组织要紧密地与新的和现有的客户一起工作，评估他们需要的改变和喜好。
仔细地设计产品平台推动带有新特征或客户感兴趣的功能的派生产品的迅速开发。
这种策略导致一个广泛的产品线。
跟随：
紧密跟随市场趋势，当可行的机会已经明确时，组织迅速地投产新产品来跟随成功的竞争者。
为了有效执行这个策略，一个快速的开发过程是必要的。
比如早期的华为。
市场细分：
将市场细分允许组织考虑竞争者的行动，和相对于明确定义的客户，组织现有产品的优势。
将竞争者的产品和组织自己的产品在细分市场地图上标出，组织能评估哪些机会呈现自己产品的不足，哪些机会充分利用竞争者提供产品的弱点。
可用工具productsegmentmap产品细分图，将竞争者，潜在竞争者和自己的产品主要参数和价格放在图上。
P39
技术轨迹：
在技术密集领域，一个关键的规划决定是何时采纳新的基础技术到一个产品线上。
技术S曲线来帮助考虑这样的决定。
S曲线描绘了一个基本但很重要的概念：
技术演变，从最初暴露的性能相对较低，通过基于经验在性能方面的迅速成长，最后接近成熟，此时已经达到一些天生的技术限制或这种技术会变得过时。
产品平台规划：
产品平台是一组产品共享的一系列资产，部件和子组件经常是这些资产最重要的。
因为平台开发项目在时间和金钱上是派生的产品开发项目的2～10倍，一个组织付不起为每一个项目做一个新的平台。
在这个阶段关键的策略是是否一个项目将从现有平台开发一个派生产品，或开发一个完全地新平台。
一种协调技术开发和产品规划的技术是技术路线图。
这种方法，在关键的功能元素事先众所周知时，对规划产品特别有用。
在创建技术路线图时，第1列是功能元素，第2～N列是按不同功能元素分类排列的各代技术，横轴是时间。
这种技术在Motorola,Philips等公司广泛使用。
评估彻底地新产品机会，一些标准如下：
市场容量（？
量/年x平均销售价格）
市场成长率（每年多少百分点）
竞争密度（竞争者数目和他们的长处：
竞争者分析）
组织对市场的现有知识的理解深度；
组织对技术的现有知识的掌握深度；
与组织其它产品的适合
与组织能力的适合
潜在的专利、商业秘密或其它竞争障碍
组织内部一种产品的支持者的存在
在概念选择中用到的概念审查矩阵，也可以使用上述标准，直接应用在产品机会的选择上，对任何给定的机会，评估整个的吸引力和风险类别。
平衡项目组合：
有很多的方法帮助经理们平衡一个组织的开发项目的组合。
比如说Wheelwright和Clark提出的产品-过程改变矩阵。
P44.纵轴表示产品改变的程度，横轴表示生产过程改变的程度，点的大小表示成本的大小。
纵轴：
没有产品变更，微小的产品增强，额外的产品家族，下一代产品，新的核心产品；横轴：
没有过程改变，调整和增加的改变，单独部门的提升，下一代的过程，新的核心过程。
Step3:
分配资源和规划时间
可能组织会支付不起在它希望的平衡过的项目组合的每一个产品开发机会上的投资。
因为时间和资源由最有希望的项目决定，太多项目总是由太少的资源完成。
资源分配：
很多组织承担了太多项目，而没有注意开发资源的可用性的限制。
结果，越来越多的项目分配给熟练的工程师和经理，生产率显著下降，项目需要更长时间完成，产品变得迟于上市，收益降低。
总体规划帮助组织有效使用它的资源，通过只关注那些在预算内资源能合理完成的项目。
先完成优先级最高的项目，其它项目因资源受限，会被删除或暂停，直到这个项目完成，其它项目才会开始。
在计划中以月，季度或年的方式，估计每个项目需要的资源，迫使组织面对有限资源的可利用性。
大多数情况下，主要的和关键的资源需要仔细规划。
每个时期资源需求的估计，可以与可利用资源进行对比，以计算出一个整体能力利用率（需求/能力），同时加上资源类型的利用。
工具：
资源需求表，左上列出正进行中的项目，资源需求量（Resourcedemand）-人.小时/人.月，资源能力（resourcecapacity）及资源负荷（capacityutilization）P46图3-9.
在整体规划过程中，组织会发现超过承诺资源的危险（资源负荷超过100%）,此时组织必须决定哪些项目对组织的成功是最重要的,并以合适的资源从事这些项目,其它项目可以需要从规划中删除或在时间上做出调整.
项目时间:
决定时间和项目次序,有时叫管道管理,pipelinemanagement,必须考虑一定的因素，包括：
产品推广时间：
一般而言，产品推向市场越早越好，然而，在产品具备适合的品质前将之上市，会损坏组织的声誉。
技术准备：
正在考虑中的技术的稳健性在规划过程中起到了关键作用。
市场准备：
产品推广的次序决定了早期用户是买low-end低档品还是以高的初始价格买high-end高档品。
过快发布改进产品可能挫伤那些想保值的用户，发行新产品过迟会有落后于竞争者的风险。
在美国，苹果产品刚开始以较高价卖出，然后降价太快，先买的顾客吵着退货，苹果给了早期购买者价格补偿。
竞争者：
竞争产品的提前或预期发行，会加快开发项目的时间。
产品规划：
这组经过规划过程批准的项目，按时间顺序，形成了产品规划，横轴用年或月或季度来划分。
一般组织只做年规划。
是Step3的输出。
Step4:
完成项目前期规划pre-projectplanning
一旦项目得到批准，但在实质上的资源应用之前，要进行项目前期规划。
产品规划在项目得到批准之前，项目前期规划在项目批准之后。
这个活动涉及一个小型的，跨部门的功能团队，经常叫做coreteam核心团队。
此时，早期的机会陈述可以被重写成产品愿景陈述productvisionstatement，它不用说会使用哪种专门的新技术，也没必要明确目标和功能的约束，如生产和服务运作。
项目使命说明书：
是Step4的主要输出。
也是后续具体产品开发过程的主要输入。
产品的主要的（一句话）描述：
主要包括产品的关键客户利益，避免暗示一个具体的产品要领。
它可以是产品愿景陈述
关键的商业目标：
包括时间（产品推广时间）、成本和质量目标
产品的目标市场：
要考虑主要市场primarymarket和次要市场secondmarket
指导开发成果的假设和约束：
假设有助于保持一个可管理的项目范围
利益相关者：
假设和约束：
除了考虑技术上的外，还要考虑制造（自制或外包决定）、服务、环境（关注再回收/可利用/环境影响）
人员配置和其它的前期规划活动：
包括开发人员的关键成员的获得。
预算一般也在前期规划期间建立。
对完全地新产品,预算和人员配置规划将只仅在概念开发阶段,因为直到基本的概念已经建立前,项目细节是高度不确定的。
当或如果这个概念被进一步开发时，更多的细节规划才会发生，此时可采用滚动式规划。
Step5:
结果和过程的反思
在规划和策略过程的最后一步，团队应该问几个问题来评估过程和结果的质量，问题清单见P49
因为使命陈述是移交给开发团队的,在进行开发过程前,一个”现实性检查realitycheck”是必须的。
概念开发阶段1：
识别客户需求（中文版翻译成确认。
。
。
）
识别客户需求的方法的目标是：
确保产品聚焦在客户的需求上；
识别潜伏的或隐藏的同时明确的需求；
提供一个事实根据来验证产品规格；
建立一个开发过程的需求活动的档案记录；
确保没有丢失或遗忘关键的客户需求；
在开发团队成员间建立一个客户需求的通用理解
需求在很大程度上独立于我们将开发的产品，它们不会对我们选择从事的概念做出规定。
我们用需求这个词来标记客户希望的产品的属性，在这我们不区分想要want和需要need的区别。
从某种程度上讲，客户需求是否被正确定义的唯一指标，在于团队提供的第一次样品是否被客户接受。
在识别客户需求时，提供了结构化的5个步骤。
Step1从客户处收集原始数据。
经常使用到的三个方法是：
访谈：
一个或多个开发团队成员与一个客户讨论需求，一般持续1～2个小时
焦点小组（群体座谈会）FocusGroup：
主持人推进一个
升级会员 