组织行为学案例分析报告.docx

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组织行为学案例分析报告

组织行为学案例分析

领导的案例

一．公司概况

科技集团是鸿海精密工业股份在大陆投资兴办的专业

研发生产精密电气连接器、精密线缆与组配、电脑机壳与准系统、电脑系统组

装、无线通讯关键零组件与组装、光通讯元件、消费性电子、液晶显示设备、

半导体设备、合金材料等产品的高新科技企业，是全球 3C（计算机、通讯、消

费性电子）代工领域规模最大、成长最快、评价最高的国际集团，集团旗下公司

不仅于亚洲与欧洲的证交所挂牌交易，更囊括当今捷克前三大出口商、大中华

地区最大出口商、富比士与财富全球五百大企业，与全球 3C 代工服务领域龙头

等头衔。

总裁郭台铭，著名企业家，祖籍，出生于台北县板桥市，

第一大企业鸿海精密（下属华人最大科技集团科技集团）创办人。

1971 年进入复兴航运公司，1974 年成立鸿海塑料企业，生产黑白

电视机的旋钮。

1985 年创立品牌。

1988 年，在开办只有百来人的工

厂，之后发展成为基地，至 2007 年底，在全国相对成熟的基

地已超过 13 个。

2001 美国《福布斯》“全球亿万富翁”排行榜上位列第 198

名。

2002 年入选美国《商业周刊》评选的“亚洲之星”。

科技集团创立于 1974 年，1988 年在地区投资建厂，经由集团

总裁郭台铭先生对科技产业发展动态的前瞻性把握和果断决策,以与全体

的辛勤耕耘,集团规模迅速壮大,在中国大陆、中国、日本、东南亚与

美洲、欧洲等地拥有数十家子公司,现有员工 60 余万人。

产品从当初单一的电

气连接器发展到今天广泛涉足电脑、通讯、消费电子、数位容、汽车零组件、

通路等 6C 产业的多个领域。

多年来集团杰出的营运成绩和扎根大陆、深耕科技

的投资策略，深得国家与地方领导肯定：

、、吴邦国、温家宝、

瑞环、、吴仪等国家领导人多次莅临集团视察，给集团“扎根中国，

运筹全球”以巨力支持。

自 1991 年至今集团年均营业收入保持超过 50%的复合

增长率，是全球最大的计算机连接器和计算机准系统生产商，连续 9 年入选美

国《商业周刊》发布的全球信息技术公司 100 大排行榜（2005、2006 年排名第

二）。

连续四年稳居中国地企业出口 200 强第一名。

更是以 2005 年（第 371 位）、

2006 年（第 206 位）、2007 年（第 154 位）、2008 年（第 132 位）、2009 年（第 109

位）的排名，迅速跻身《财富》全球 500 强。

今天，科技集团正处于从

“制造的”迈向“科技的”的事业转型历程中，将重点发展纳米

科技、热传技术、纳米级量测技术、无线网络技术、绿色环保制程技术、

CAD/CAE 技术、光学镀膜技术、超精密复合/纳米级加工技术、SMT 技术、网络

芯片设计技术等，建立集团在精密机械与模具、半导体、信息、液晶显示、无

线通信与网络等产业领域的产品市场地位，进而成为光机电整合领域全球最重

要的科技公司。

二．企业领导

如何才能打造出一支优秀的团队，关键之一在于领导人。

 领导人是企业的

魄，是企业展现其魅力的发力点，是团队的教练，是干部的导师，是领路人。

一个优秀的领导人能吸引众多优秀人才归附旗下，靠的不仅仅是个人魅力，也

要具备超强的组织能力。

理想情况下，领导人一脚油门，团队发动机会立刻输

出澎湃动力，而企业就像赛车一样冲出起跑线。

这样的企业，员工每天都能看

到希望、看到前途，看到事业。

这样的团队，禁得住苦难和时间的考验。

自幼生长在的郭台铭，军人出身，也深受“全民皆兵”的文化影

响。

他本人强悍、干练、节制的个性，也深刻影响着企业文化，渗透在企业管

理的各个角落。

属于权威式的领导，所有政策都有领导决定，所有工作

的进行步骤和技术的采用，均由领导人发号施令，工作分配与组合，多有领导

者单独决定，领导者较少接触下属，如有奖惩，往往对人不对事。

所采

取的压榨式的集权领导，很少让下属参与决策，决策大多由管理层做出，以命

令宣布，必要时以威胁和强制方法执行。

的管理制度层级森严。

公司对于“中干”（大陆籍员工） 分管理职位、

薪资资位、岗位职系三条线管理，以多重标准考核员工和定岗定编。

最简单的

是岗位职系，意即“工种”。

最复杂的是资位，分为“全叙”和“不全叙”；

“全叙”又分为员级和师级，员级分为员一员二员三，师级又分为师一到师十

七。

每个级别的薪资都不同，这套体系师自军队的管理等级划分方法。

至

于管理职位，也从组长、课长、专理，到经理、协理，再到副总经理、总经理、

副总裁等，一个事业群的级别高达 12 层。

有 12 个这样的大事业群，之

间还存在竞争，每年都要根据业绩进行排名。

 企业部采用严格的层级

管理制度。

这一管理体制有以下特点：

第一、严格的层级制度强调对组织规则

的遵守。

制造业企业的管理模式基本上是准军事化或军事化管理，有非常严格

的层级制度，强调纪律性和员工的高度服从。

第二、提倡为“大我”牺牲“小

我”。

企业希望员工不计较个人得失，努力为组织目标而工作。

三．的福利待遇

1.作息与薪酬福利待遇

作息时间

每周五天（40H）工作制，每日加班时数≤3H，每周至少休息 1 天 月度收

入情况

（1）员工底薪不低于当地最低工资标准

（2）除标准薪资和加班费外，还有房补、餐补、交通补助、年终奖金、

绩效奖金等福利

加班费

周一至五按 1.5 倍，周六周日按 2 倍，法定节假日按 3 倍支付奖金，年

终奖

（1）持续服务奖

上述奖金视集团营运绩效与个人绩效核定

（2）调薪

试用期（不铨叙三个月，铨叙半年）满合格者转正

每年度依据个人绩效调薪一次

绩优个人可申请专案调薪

（3）浮动奖金

工作提案改善奖金

集团部刊物投稿,一经采纳将发放相应稿费

集团组织的各项文康比赛都设有奖金

福利待遇

（1）集团为员工提供免费食宿（注：

周一至周五刷卡就餐。

周六、日为

保证部份外出员工同样享受包吃待遇，将这两天的伙食费并入薪资）

（2）集团宿舍皆配备有空调（部分）、风扇、热水、自饮饮水机等设备

供员工使用

（3）在园区外的宿舍集团提供大巴车免费接送上下班

四．案例————的跳楼门

跳楼的连锁效应，引起了后继者的共鸣，但是为什么偏偏要选择在

，且这么密集目的是暴露，引起大家的共同注意,进行调查。

●2010 年 5 月 26 日晚 11 点，厂区大润发商场 C2 宿舍一

位男性跳楼身亡，第 12 跳。

●2010 年 5 月 25 日，早间一名雇员在集团的厂区坠落后死亡，

死者年仅 19 岁，男性

●2010 年 5 月 21 日一名年仅 21 岁的籍男性员工南钢从 F4 栋楼跳下

身亡。

●2010 年 5 月 14 日一名年仅 21 岁的籍男工，从宿舍楼 7 楼楼顶坠

下，当场身亡。

●2010 年 5 月 11 日籍祝姓女员工跳楼身亡，24 岁。

●2010 年 5 月 6 日宝安区街道厂区，22 岁男工卢新从阳

台跳下身亡。

●2010 年 4 月 7 日观澜樟阁村，男员工身亡，死者 22 岁，人。

●2010 年 4 月 7 日观澜厂区外宿舍，宁姓女员工坠楼身亡，18 岁，

人。

●2010 年 4 月 6 日，观澜 C8 栋宿舍饶姓女工坠楼，仍在医院治疗，18

岁。

●2010 年 3 月 29 日厂区，23 岁籍男性员工从宿舍楼上坠下，

当场死亡。

●2010 年 3 月 11 日基地生活区一姓员工从宿舍楼 5 楼坠地

身亡。

●2010 年 1 月 23 日凌晨 4 时许， 19 岁员工马向前死亡

五．分析总结

作为制造企业，之所以能成为全球代工大王，就是因为它实行了

“三高一低”的运营战略，即高交货速度、高品质、高柔韧性和低成本，通过

实施人海战术 24 小时轮班、快速转换以抢得先机。

的核心领导多为“50 后”、“60 后”，他们都是依赖高度集权和超

凡的个人能力进行管理和领导的，是一种英雄式的领导。

秉持这种管理理念的

领导者往往不注重制度建设，以个人直觉代替详细决策论证，凭个人好恶对员

工提要求；另外，工作中不敢放权，认为员工不需要想的太多，只要执行好领

导人的决策就足够了。

 80 后、90 后的员工们显然对此相当抵触，对领导的行

为也有不同的解读。

将自身与企业的关系看作纯粹的雇佣关系，注重工作是否

能够实现自我价值，而不愿意为了企业目标牺牲自身的利益。

他们已经具有一

定的思想，追求平等、反感管理者高高在上、对权威也敢于挑战，对于命

令式的领导方式承受度不高。

对于领导吝啬授权，凡是自己说了算，员工只负

责执行的做法，新生代员工会认为那是束缚了自己的才华发挥。

1、长期的资本崇拜使专注于数字的增长，而忽视了对人的关怀。

2、在，中高级管理者的待遇是相当优厚的，高级管理者可以享受股

权激励，中层干部也有很有竞争力的福利保障，而底层员工却遭到压榨。

普通生产线工人的基本工资是 900 元，刚好等于市的最低工资

标准。

这样的工资水平在消费较高的要维持基本生活就比较困难了，然而

他们身上还带着家人的期许与厚望，所以很多人都被迫选择了加班。

的

员工每天平均工作 12 小时，13 天休息 1 天才能拿到 2000 元左右的工资。

鸿海

旗下科技集团 6 月 6 日宣布，自今年 10 月 1 日集团地区各厂

区将上调标准薪资，经考核合格的作业员与线组长的标准薪资上调为每月 2000

元，加薪幅度达到 66%，如此大的提薪幅度不得不让人感叹此前工人的利益遭

到了怎样的压榨。

3、作为全球最大的电子制造服务商（Electronics Manufacturing

Services）能够实现模具生产的从物料加工到零部件制造再到终端产品设计制造

的垂直整合，这样做对生产线是有严格要求的。

每个岗位的工作一定是分解再

分解、细化再细化，每个员工只要在岗就必须不断重复相同的动作，并且中间

不能停顿，现在的工作制度是每 2 小时可以休息 10 分钟，平均每天工作

12 小时。

长时间不断重复如此枯燥的工作对于员工的生理和心理都是一个巨大

的考验。

而一线管理者，在他们被称作线长，作为与员工直接接触的管

理人员，更应该关注员工的组织行为，与时反映员工中存在的问题，为改进工

作提供最宝贵的现场经验，对于新进员工也应该多些关怀与帮助。

但是在富士

康却恰好相反，线长就是工厂的监视器，只负责督促员工完成工作，没有让员

工感受到任何以人为本的企业管理理念与文化，甚至还呵斥员工，严重打击员

工的工作积极性，这不得不说是企业管理的一大失误。

4、在园区 2.3 平方公里的厂区，容纳了 30 多万人在这

工作和生活，工厂提供住宿和餐饮，其中的住宿标准对于不同职级的员工存在

很大差异，对于员工级的人来说，他们只能住在 8 人一间的宿舍，如此拥挤的

住宿环境当然会对员工的心理健康产生不利影响，容易使员工产生抑郁情绪。

如此多的人口足以构成一个小型城市，但相比较于一个城市来说，这个小社会

却极度单一，充满压力，缺少社会生活的丰富性。

5、此外还有一点不得不提到，那就是的安保系统。

园区分四

道防线管控：

第一道防线是园区周边的各大门，这些大门依据方位的不同，分

别担负外客来访、招聘、生活物料送货等；第二道防线是厂区和生活各门岗；

第三道防线是研发场所、重要物资仓库和重要生产车间；第四道防线是机动巡

逻人员。

从企业发展所需的高度性来说，的四道管控防线有其合理

性，但也难免严苛，在索尼产品生产车间工作的工人进入任天堂产品的车间，

就会被开除。

而保安就是这些安保措施的具体执行者，他们具有询问、搜查员

工等权力。

所以在保安拥有的权力是相当大的，但是如何对其进行管理，

如何防止其滥用职权都是企业管理的重要环节，而在这一点上做的并不

到位，甚至还与员工发生的肢体冲撞，这都直接构成了行为。

总结：

1.采取的是管理方格理论里的 9.1 型，对工作极为关心但忽

略对人的关心，不关心员工的需求和动机，这种独裁的重任务型的管理方式必

然导致员工产生消极心理。

2.作为领导，并不是单为了福利待遇比员工好。

每年都会失去上万

名追随者。

随之而来的应聘者也并不是真心实意要追随的价值观和企业

文化，他们只是要赚钱吃饭养家。

的团队失去了凝聚力，起码基层团队

如此。

3.需要层次理论中最基本的层次是生理的需求，普通员工的工资是

900，而且住 8 人一间的宿舍。

最基本的需要得不到满足，员工自然没有工作积

极性。