快速消费品营销三.docx

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快速消费品营销三

第三讲快速消费品渠道设计及管理

作为一类独具特色的商品类别，快速消费品在渠道的设计和管理上也有完全不同的要求和特点，在第一讲中提到过，对于快速消费品来讲，其进入市场的通路是短而宽的，这样，铺货的面比较广，能够使更多的消费者接触和使用到新产品。

但是，随着零售终端力量的不断加强，其及传统渠道对于快速消费品的争夺也越来越激烈，渠道的建构已经成为当今快速消费品营销中的一块“短板”，所以，加强快速消费品渠道的建构，必须要有创新的精神和创新意识。

影响分销渠道选择的主要因素

（一）产品因素

1、单位价值的高低。

一般而言，商品单价越低，分销渠道越长，反之，价值越高分销渠道越短。

如，一些日用百货一般都通过几个中间商以后才到达顾客手中，而一些价格昂贵的商品，不易使用过多的中间商，甚至可选择直销。

2、体积和重量。

一些体积大而笨重的商品运输较为困难，所以宜选择比较短的分销渠道。

3、易损性和时尚性。

对于不易储运的鲜活易腐产品、易损产品和一些时尚性较强的产品，企业可选择直接分销或以短而窄的间接渠道分销；反之，对于易储运、时尚性低的产品，则可选择长而宽的间接渠道分销。

4、非标准化。

非标准化产品通常由企业推销员直接销售，这主要是由于不易找到具有该类知识的中间商。

如，顾客定制的机器和专业化商业表格。

5、技术性和售后服务。

一些技术性强，售后服务要求高的商品可由生产者直接销售或选择少数有技术能力的中间商进行销售。

6、新产品。

新产品刚刚进入市场，中间商往往不大愿意承担风险进行销售，生产者则需要自己组织推销队伍尽快打开市场。

（二）顾客特点

顾客分布相对集中，购买的批量大、频率低、形式单一、且购买相对稳定时，生产企业可选择直销或以尽可能短而窄的间接渠道分销；反之，顾客分布广泛而又稀疏，购买的批量小、购买频率高、多样化购买、购买不太稳定，则可选择多一些的中间商进行销售。

（三）市场因素

1、微观因素。

有时企业要尽量避免和竞争者使用同样的营销渠道；有时生产企业则希望在及竞争者相同或相近的分销渠道上及竞争者的产品抗衡。

同时，要调查研究某一市场上零售商、批发商的规模大小、购买数量大小及竞争状况，将这些情况及企业生产量、生产周期进行比较，选择协调性好、适应性强的营销渠道。

如果某一市场上，大型零售商多，进货数量大，可以和生产企业的产量相匹配，在这种情况下，企业就可以直接销售给零售商，于是分销渠道较短；相反，中小零售商数量多，竞争激烈，通过批发商的长渠道才能达到较好的营销效益。

2、宏观因素。

在经济萧条期，通货紧缩，市场需求下降，生产企业的侧重点只能是控制和降低产品的最终价格，所以必须尽量减少不必要的流通环节，使用较短的分销渠道，避免影响产品销路。

此外，政府有关商品的流通政策、法规也限制渠道选择的范围。

（四）企业本身因素

1、商誉和资金。

企业的声誉高、财力雄厚，具备经营管理销售业务的经验和能力，在选择中间商方面就有更大的主动权，甚至有可能建立自己的销售力量。

企业以此为基础制定控制营销渠道，进而控制市场的策略，这种营销渠道会短而窄。

2、产品组合。

如果一个企业产品组合的深度深、宽度大（产品种类、型号规格多），则可以直接把产品销售给各零售商，这种分销渠道短而宽。

反之，如果企业生产的产品种类单一、型号少，则只能通过若干批发商和零售商转卖给广大消费者，这种分销渠道长而窄。

3、营销政策。

企业现行的市场营销政策也会影响渠道的设计。

例如，对最后购买者提供快速交货服务的政策，会影响到生产者对中间商所执行的职能、最终经销商的数目及存货水平以及所采用的运输系统的要求。

二、影响快速消费品渠道建构的因素以及快速消费品的渠道特征

作为快速消费品，作为快速消费品，必须要求生产商在生产相应的产品时加快生产周期，零售商加快其销售周期，才能满足消费者“快速消费”和“便利消费”的需要。

所以，影响这类独特商品渠道建构的因素很多，大的方面来看，有以下几个方面是需要特别注意的。

（一）消费者的特点

消费者分布分散、习惯就近购买。

快速消费品消费者没有特定的群体，几乎人人都可以成为快速消费品的目标或潜在消费者，因此其分布较为分散。

消费者购买频率较高，不会像购买耐用品一样货比三家、反复挑选，一般会选择随手就近购买。

（二）产品自身的特点

周转周期短。

由于快速消费品属于易耗品，流转速度快，消费者购买频率高，因此产品的周转周期短，特别是日化类用品属于消费者的生活必需品消耗量大。

所以引导消费者购买有助于加快产品的周转周期，实现企业产品销售量的快速提升。

保鲜期限短、购买便利。

快速消费品多是及人们的日常生活紧密相关的产品，由于其流转速度快，产品在制作时对产品的保鲜要求也较高，一般从生产到消费掉只有一个较短的保质期，因此对分销速度要求很高。

消费者购买商品时以方便、快捷为准，同时购买呈现多次、小批量的特点。

（三）快速消费品的渠道特征

产品的渠道特征是及产品特点和消费者的购买特征密切相关的，由此可对快速消费品的基本渠道特征总结如下：

　　1、快速消费品多采用中间商的分销模式。

由于快速消费品消费者数量多，分布范围广，故企业不可能像工业品那样采用一对一的渠道建设模式，一般都会用中间商的分销模式（见图1）。

层级较多的渠道对产品的分销能力也较强，但产生渠道冲突的可能性也较大。

因此，如何设计渠道层级并制定合理的利差分割体系往往成为快速消费品企业的营销难点。

　　2、快速消费品渠道终端生动化陈列很重要。

快速消费品的购买者往往是凭感觉和冲动购买，因此企业在建设渠道时往往伴随着大量形象广告和卖场内的现场演示、促销、折价销售等活动，并通过终端的生动化陈列和堆头给消费者形成强烈的视觉冲击，以促成销售。

快速消费品主要是便利性购买，因此分布在居民区以方便居民购买的零售商（小卖部、便民店等）成为分销快速消费品的主要渠道。

　　3、快速消费品一般是多种渠道并存。

在快速消费品的营销渠道中呈现出多种模式并存的现象，它既有长渠道又有短而宽的渠道，颇具实力的企业还可以设立直销渠道。

三、快速消费品行业的渠道设计和管理

（一）快速消费品渠道建构中可能遇到的问题

1、渠道网络中各级批发商素质低、管理差、经营意识落后

还有不少批发商不能及时转换功能，改坐商为行商，没有公司化的经营管理意识，只看到眼前利益，没有品牌意识，不做网络建设，不搞终端维护，缺乏科学的库存管理、数据管理、客户资料管理，更谈不上区域经营的战略计划。

2、跨区窜货，低价跑量，争夺客户，扰乱市场秩序

因受厂家销售唯量论的影响、为获取年终返利、为争夺客户、为了带动杂牌产品销售，只求薄利多销，只图眼前小利，不顾后果，竞相窜货；还有甚者，自己区域内卖正常价，赚取薄利后贴钱低价争夺非责任区域内的客户；置厂家政策、区域内正常价差体系、竞争品牌状况而不顾。

3、区域内经销商之间相互低价竞争

为了争夺客户、争取销量；或是为了挤压、消灭区域内经营同一品种的对手，导致区域内经销商之间相互低价竞争。

其结果是：

经销商没有利润，二批商没有利润，渠道受阻，品牌下降。

这是目光短浅、贪图小利、争相好斗的低下素质在市场销售渠道网络中的体现。

　　4、各行其是，宁为鸡头不为马后

个体经营，化整为零；自立门户，独霸一方；能卖多少货算多少，不管利润多少，买卖大小，或悠然自得，不思上进；或不择手段，获取蝇头小利。

　　5、经销商不具备对品牌的运作能力和市场的控盘能力

经销商因受规模、实力、素质、管理水平、经营意识等因素的影响，没有能力做到整合营销、优势最大化、成本最低化等综合实力的组合。

即使是全国名牌产品在手上，也无法做到使当地消费者认可,成为占有率较高的产品。

虽然在当地有一定销量的产品，但还会出现断货和乱价的情况，没有能力控制局面。

6、经销商不能正确树立建设好二批网络对区域销售可持续发展的观念

对建立二批网络的心态是：

其一，宁可销量做不大也不让他人来分享自己的市场。

其二，及厂家抢夺市场控制权。

没有完整的二批系统，这个市场除了我以外都是散兵游勇，虾米小将，厂家只有求着我才能控制这个市场，否则将会一盘散沙。

其三，防止养虎为患。

7、经销商对厂家的忠诚度下降。

厂商之间的信用度在恶化

许多经销商不能按照厂家的规范操作，甚至货款也很难收回；而一些品牌厂家又不能以平等互利的原则对待经销商，双方签订的协议厂家一方说改就改，失信于人；有些大型超市和旺铺却“店大欺人”，产品的进店费、堆头费高的离谱。

8、渠道网络的经营模式复杂、混乱

目前市场销售的渠道非常复杂，有直销的，有靠渠道网络经营的，有网络加平台的，还有既有网络经销商又需要厂家出大批业务员为其跑单，经销商只要送送货就可以的。

为了加强对终端的控制，厂家不惜代价又无处适从。

渠道网络经营模式的复杂、混乱，使渠道网络的作用明显下降。

9、厂家的渠道政策过于频繁，终端促销花样不断翻新，力度不断加大

厂家对渠道、终端的促销政策过于频繁，导致恶性低价竞争，各级销售环节过于依赖促销政策，像中了毒隐，不促不销。

（二）现有的快速消费品渠道模式

1、网络式：

通过各地区经销商代理制的网络模式是很适合中国国情的基本模式，还需要在此基础上完善二级联销体的建设，更重要的是要引导培养各地的经营大户逐步成长为渠道网络的领袖，形成对区域内的垄断能力，形成规范有序的规模经营，具备对二级网络和终端的控制能力和配送服务功能。

既可完整地执行厂家政策、做足产品应有的市场，又可配合厂家在当地营造品牌、引导消费、创造需求。

2、直销式：

按目前国内现有的渠道网络格局，经营地市级以下的市场已难以控制局面，省级城市以上，特别是北京、上海等大城市已无法通过普通的、单一的渠道网络进行运作。

由厂家直接组织车队和人员，对超市连锁店、特殊通路和中大型热点、旺铺进行直销，将有利于：

新品上市、产品铺货、价格控制、品牌提升和维护。

3、平台式：

部分以渠道网络为长不善于直销管理的企业，可根据大城市的特点，设置平台式网络模式。

扶植一至二家资金雄厚、仓库吞吐量大、管理能力强的大型经销商，或厂家自设中转库。

根据街区、门店细分区域，设置众多能够直接服务终端的经销商，形成一个物流平台。

把原来的中级经销商的区域缩小到其完全能够直接服务配送通达终端的区域，把原来比较有实力的二批商提升为经销商。

这样细分了区域、增设了经销商数量，取消了二批环节，将原来较长、混乱的渠道网络变成扁平、垂直的渠道网络形态，加强了对终端的控制和服务，提高了经销商的单位效益。

4、辅助式：

给经销商、二批商配置跑单员，在划定的区域内由跑单员联系业务完成要货订单，经销商、二批商只需送货结款即可。

也就是将策划、宣传、促销活动、业务及单纯的物流完全分离，减少经销商的功能。

或建立一支小型多功能的直销服务队，进行流动式的游击战，以弥补现有渠道网络的功能不足。

（三）快速消费品渠道的具体建构及管理

快速消费品要求渠道拥有庞大的终端，能够承担相应产品数量的分销，并且渠道必须承受很低的利润率，在这种情况下，快速消费品传统上采用的是经销渠道，通过一层或多层经销商把产品从生产商的手中转移到消费者。

经销体系能够有效的掌控终端，减少企业的经营风险，但是随着同品种竞争品牌的增多，经销商可选择范围加大，渠道的控制权在逐步向经销商转移。

要保证传统渠道的效率和效果，快速消费品必须变革传统渠道。

第一步：

精简环节。

首先是对市场上的经销商进行一次筛选，把那些忠诚度、管理水平、人员素质、开拓能力、服务功能等较差的分销商清理出市场。

结合市场上最优秀的渠道进行一场变革，让最优秀的经销商获得更多的资源，用来支持渠道价值链增值和足够的规模来分摊渠道运营成本，以实现渠道运作的利润最大化，增加渠道的驱动力。

改造后的渠道环节将呈现最大程度的扁平化，减少不必要的渠道环节，改变现有的多级分销现状，将原来较长的、混乱的渠道网络改变为垂直的、扁平的渠道网络形态，直至最终渠道成为企业——经销商——终端。

第二步：

划分区域。

在产品有效的销售半径内，划分出各个独立的经销区域，每个区域的范围大小是根据负责该区域经销商的实力、有效配送半径、网点数量、市场特点、产品结构、通路成本等因素而定，该经销商根据市场的需要建设网络、组织人力、货源进行配送服务。

通过对整个市场进行合理划分区域，有效地优化资源配置，使留在渠道中的每个经销商都有自己合适的销售区域，为该经销商的功能向单一的配送转变打下基础。

每个区域独家经销是原有渠道中的优势经销商经改造而成，充分利用原有营销渠道网络，使变革对于市场的控制和影响波动不大，即使有被排除在渠道外的原有成员反击，但是由于自身处于劣势，也不会对整个渠道产生太大的危害。

第三步：

转变职能。

变革后渠道的经销商和原有经销商的区别是有所为，有所不为，把原先由经销商掌控的部分功能重新移交给企业，例如终端定价、销售范围等关系到整个渠道运作，而经销商又无力控制的关键因素。

经销商排除干扰，把精力和资源放到分销过程和分销通路，全方位、全过程、全封闭地对终端实施精耕细作，使企业产品快速导入、渗透市场。

职能转变的经销商具备了对所辖区域进行物流配送、仓储管理、网络信息的完整功能，形成了成本最低化、管理规范化、优势最大化。

第四步：

提高效率。

改造后的渠道比以往更能控制终端，通过有效推行各种营销政策，保证渠道的合理利润，以达到提高渠道效率的最终目的。

经销商被固定在一定的区域内，企业能够进行加强价格检查及管理，防范私自降低或提高价格、窜货行为，维护正常稳定的价格秩序，提高企业对价格掌控力，通过统一各个环节上的价格，使各个通路环节、成员利润的最大化，保证了渠道的通路利润，形成渠道的驱动力，使渠道的效率发挥出来。

第五步：

完善服务。

经销商完成向单一配送职能的转变，管理也要完成由粗放型向精细化的转变。

通过完善定单、配送、帐期、促销资源、建立终端客户档案等进行有序管理，使经销商向专业化、公司化发展。

对销售通路中所有网点做到定区、定点、定人、定时细致的服务及管理，达到对市场状况的全面管控，使信息得到有效的传达和反馈，在销售通路中以灵活性逐步获得对市场的掌控能力。

第六步：

加强掌控。

站在企业的角度来考虑，渠道的失控会对自身的发展产生限制，企业需要在变革中牢牢的把握住营销价值链的重要环节，加强对渠道的掌控,使之完全属于自己，不断的固化、扩展和提升这种渠道经营模式。

需要注意的是，平衡好企业及经销商的利益关系，即要加强经销商的积极性，又不能过分依赖经销商，区域尽可能的缩小，相互有力的制衡，防止经销商一家独大，及企业争夺对渠道的控制权。

第七步：

共存共荣。

前面讲到要注意防止经销商争夺渠道主动权，防范于未然，但是从另一个角度出发，为了建立一个忠诚稳定的渠道，还应把经销商看作是企业的第一顾客，而不是简单的利益利用。

通过向经销商提供优质的服务，经常性、系统性的向经销商提供指导和培训，融合企业及经销商双方的理念，建立一种共存共荣的伙伴式关系，使企业及经销商的合作基础更加稳固。