某通信企业供应链管理系统流程优化.docx

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某通信企业供应链管理系统流程优化

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4中国移动GX公司供应链管理及流程优化研究

4.1中国移动GX公司概况

中国移动通信集团公司（简称“中国移动通信”）在电信运营企业中拥有全球

第一的网络规模、客户数量和市场价值，全资拥有中国移动（香港）集团有限公司，

由其控股的中国移动有限公司在内地31个省、自治区、直辖市和香港设立全资子

公司，并在香港和纽约上市。

中国移动通信连续7年入选《财富》杂志世界500强

企业，最新排名第180位;被《商业周刊》评为“亚洲最受尊敬的企业”;股价创

历史新高，上市公司市值突破2000亿美元;2007年，以品牌价值412亿美元位居

《金融时报》全球最强势品牌第五位;再次入选世界品牌实验室编制的《世界品牌

500强》，名次大幅提升至“位;债信评级随国家主权评级继续得到穆迪公司同步

调升。

2006年8月，中国移动成功收购凤凰卫视19.9%的股权，并与之签订战略联

盟与合作协议;2007年2月，中国移动通信集团积极实施“走出去”战略，收购了

巴基斯坦巴科泰尔公司88.86%的股份，跨国经营实现零的突破。

中国移动通信集团广西有限公司（简称中国移动GX公司）作为中国移动的子

公司，是成长并服务于广西的移动通信主导运营企业。

目前，公司设有13个职能

部门和工会，6个生产中心，全区设有14个区域市场运营分公司、1个客服中心，

拥有移动电话客户1300多万户。

为客户提供“全球通”、“动感地带”、“神州

行”等著名客户品牌的移动通信信息业务，与2300多家企业合作建设了企业信息

网。

中国移动GX公司的组织架构如下图所示:

问题2:

缺少需求考核环节，尚未建立需求管理责任机制闭环。

问题3:

需求申报流程和手段尚未统一，对需求管理造成了一定的难度。

（二）流程现状及问题

问题1:

需求申报渠道不统一，需求申请流程不顺畅，返单流程复杂。

问题2:

需求申报内容不规范，不够支撑流程审批和决策。

4.2.2采购管理

（一）模式现状及问题

GX公司通过集中管理、适当授权，公司采购管理实现了省、市、县一体化。

其中:

省公司负责一级集采产品，二级集中采购产品，投资类勘察设计、施工、监

理，网络维护、优化服务，市场营销物资、广告等，业务咨询、第三方服务，市县

公司负责本地化市场促销物品、广告等，工程项目的市电等本地化施工，本地办公

设施、材料，本地物业租赁、维修，本地化属性强的其他服务。

但从目前的运行情况看，还存在下述问题:

问题1:

采购流程相对繁杂，采购周期较长，采购效率还有待于进一步提升;

问题2:

采购策略相对单一，不能很好满足不同物资的采购需求;

（二）流程现状及问题

问题1:

跨部门流转单据不统一，导致流转信息流失严重。

4.2.3物流管理

（一）模式现状及问题

工程维护类物资实现区集中，目前仓库分区仓库（33786平米）和8个应急仓

库（3158平米）。

帐龄2年以上的物资占10%以上，物资周转率高于集团平均水平。

配送模式目前未实现完全统一，部分工程物资已经实现一体化配送。

市场办公类目

前采取分散管理方式，总仓储面积超过2万平米，促销品及电脑rr类库存积压严

重，配送管理相对零散。

问题1:

库存周转效率低下:

10%以上在建工程物资帐龄在2年以上。

问题2:

拣货能力还有待于进一步提高:

仓库以租赁为主，缺乏现代化仓储设

施投资和先进仓管技术的引进。

问题3:

维护类物资体外循环风险:

部分维护类物资，如线缆等存放在维护站

以及部分代维公司，不在整个物流体系可控、可见范围之内。

问题4:

工程类物资配送能力风险:

供货商以及第三方物流公司普遍在地市、

县、乡镇节点上存在分货换车配送现象，容易导致库损率上升，供货不及时。

（二）流程现状及问题

问题1:

发货业务流程存在多个部门发起现象，流程需要规范。

问题2:

物流环节申请与采购环节申请没有实现信息互通，导致管理效率低下。

问题3:

报废物资管理流程尚未规范，导致问题物资留置仓库现象严重。

问题4:

流程返单处理流程复杂，影响工作效率。

问题5:

项目间物资互调流程缺失，影响物资周转效率和响应效率。

4.2.4供应商/3PL管理协同

（一）模式现状及问题

供应商管理实现了分类管理，根据分类进行供应商年度认证或直接进行年度集

采招标，形成经认证的供应商列表或框架协议供应商列表，根据实际需求进行采购、

供应商匹配，供应商供货，最后进行后评估，后评估结果反映给下一次的认证或集

采招标。

监督部门进行过程监督，职能管理部门对关键环节审核、把控，保证业务

质量。

第三方物流目前主要外包给当地两家物流公司，负责物资仓储及省内、省际配

送业务，制定了相应的第三方物流管理办法。

从目前运营情况看，还存在下述问题:

问题1:

供应商认证及供应商关系管理方面起步相对较晚，供应商评估体系相

对简单;

问题2:

第三方物流管理尚处于起步阶段，第三方物流评估及考核体系还有待

于进一步完善。

4.3中国移动GX公司供应链管理优化方案

4.3.1中国移动Gx公司供应链管理优化目标

基于中国移动GX公司供应链管理实践现状，充分考虑供应链管理在当前行业

背景下的重要地位，中国移动GX公司制订了相应的优化目标:

以“集中化、标准

化、信息化”为工作主线，构建高效的采购物流运作流程，打造全区统筹协调运作

的一体化供应链管理体系，提供一流的采购物流服务，有力保障公司价值提升和战

略目标实现。

4:

32中国移动GX公司供应链管理模式优化方案

第一，建立统一的物料编码体系。

之前广西公司对物资的编码管理主要包括集团下发的关于主设备管理的物料

编码方式、Mls系统物料编码方式、BOSS系统物料编码方式、SCM系统物料编

码方式，从实施情况看，各个系统间尚未建立一一对应的编码映射关系，对部门间

沟通和物料取用造成较大的障碍。

合理的物料编码管理的关键是进行有效地物料分类管理以满足的业务需求。

从

GX公司实际运营看，在需求收集/汇总、招投标、框架协议、采购合同订单、库存

管理、运维及资产管理等六个环节都需涉及物资分类和识别功能。

为了建立与其他

系统的物料编码建立一一对应的关系，在参考国际物料编码体系及电信行业物料分

类方法的基础上，广西公司最终形成了统一的物料编码结构为8位分类码+7位流水

号;物料按其功能分为14大分类，中、小、细分类标准根据各大类特性不同而分

别制定，具体如下图所示。

新物料编码体系基于功能的大分类有利于各业务日常管

理操作及统计分析;精细的分类编码反映出物料的功能、物理等属性，对熟悉分类

的人员在没有系统查询的条件下根据物料编码即可基本定位物料。

部门重新提交配额申请，待区公司采购管理部门通过审批并下发新的配额后方可进

行采购。

配额管理理念的引入，从内部管理看，在一定程度上压缩了采购流程，提

高了采购效率，缓解提货时间压力;从外部管理看，增加了采购及物流部门的主动

性，增加采购周期的可控性。

为了提高特殊采购的采购效率，GX公司对采购类型进行了系统梳理，最终形

成四个维度的采购分类，便于采取差异化的采购管理，具体的分类如下图所示。

施进度、供应商配送能力等都是影响物资存储模式的主要因素，同时不同物资的影

响因素会有所差异。

一般情况下，现场存放条件好、通用性不高、贬值风险大、重

量大、时间响应需求高、需求持续性低、采购主体多样化、供应商具备直送能力的

物资适合存放现场，而其他条件下的物资适合存放在仓库。

在充分考虑现场存放条

件、物资通用性、贬值风险、重量、采购主体和采购产品化产品实施进度、供应商

配送能力等因素后，GX公司的物资仓储和配送方案如下所示。

在考虑服务响应能力、实施难度等影响因素后，GX公司适合逐步从联运模式

向一体化运输模式过渡，即物流业务整体打包给两家物流公司来承接完成。

第四，建立并完善供应商分级管理体系。

之前GX公司已经建立了初步的供应商分级管理体系，为了更加规范、有效地

对供应商进行分级差异化管理，GX公司结合通信行业物资特点，对供应商进行了

重新分类和界定。

首先，从产品维度进行划分，管理对象包括潜在供应商、合格供应商、合作供

应商三个等级;从供应商本身的维度进行划分，管理对象包括一般供应商、核心供

应商和战略供应商三个等级。

具体的分类标准如下所示。

第五，建立相对完善的供应商及第三方物流认证、评估及考核体系。

之前GX公司在供应商及第三物流认证、评估等工作方面还处于起步阶段，为

了更有效地开展供应商合作和协同，有需要建立体系化的认证、评估和考核体系。

Gx公司引入采用PTQDscR七维模型，即从企业俨品实力（P）、技术水平（T）、

质量管理（Q）、交付能力（D）、服务水平（s）、成本控制（C）和社会责任（R）

七个维度，采用三级指标体系对企业/产品层面情况进行认证。

在此基础上，建立了

基于产品分类的供应商差异化认证程序，具体如下图所示。

（一）结合采购分类及配额管理，增设部分采购流程，填补采购管理空白点。

l、增设紧急采购流程，具体流程如下图所示。

紧急采购需求申请通过审批后，

落实紧急采购实施，由采购实施部门确定供应商（需要有明确单价信息），并出具

报价单，报公司领导审批，报批金额在200万元（含）以内的，由公司分管副总经

理审批，超过200万元的，由公司总经理审批。

审批通过后，采购实施部门将采购

信息直接移交给物流管理部门，由物流管理部门以纸质盖章的订货申请单形式通知

供应商发货，物流部门收货验收确认后，由供应商或第三方物流将紧急物资配送至

现场。

应急抢修工作完成后，由紧急物资采购实施部门与供应商核对使用物资的规

格、数量及维护工作量，复核无误，报公司领导审批，报批金额在200万元（含）

以内的，由公司分管副总经理审批，超过加0万元的，由公司总经理审批。

审批通

过后，由采购实施部门与供应商签订合同，并根据合同付款，同时知会财务部门根

据合同补录MIS订单，物流部门补录MIS出入库信息。

3、优化正常采购流程，增加监督知会功能，具体如下图所示。

增加选择“需

求确认”环节，由采购实施部门根据中标结果信息起草“需求确认单”，经部门审

核通过后，由需求部门对采购信息进行确认，同时制作需求分配表，将物资需求进

行分配，确认无误后反馈给采购实施部门，需求分配表可作为可选项进行选择。

采

购实施部门根据确认后的信息起草“订货申请单”，经部门审核通过后，向供应商

发出订货申请（同时知会需求部门），通知供应商排产/备货，供应商根据收到的订

货申请单，反馈订货信息，采购实施部门据此生成采购订单，经室经理确认生效后，

由M工S订单录入员可选择地批量导入M工S系统，生成MIS订单，采购实施部门将订

货信息移交表移交给物流管理部门，同时知会需求部门。

5中国移动GX公司供应链管理信息系统应用研究

5.1中国移动Gx公司供应链管理信息系统现状及问题分析

为提升中国移动GX公司物资管理手段，及时掌握到物资信息，增强库存各类

物资的可视化管理，满足《萨班斯（SOX）管理法》对单证管理需求，保证信息单证

和实际的交接单据一一对应，满足保证物资在流转过程中的实物数据信息和实物同

时流动，中国移动GX公司于2007年5月开始建设供应链系统一期工程，于2008

年7月完成工程类物资的系统上线，并在省公司及市公司层面相关部门范围内进行

使用。

从供应链系统一期工程上线后近一年时间的实际操作和使用情况来看，一期

供应链系统已经实现了需求申请、领用申请、采购管理、物流管理等功能模块的集

成，改变了以往没有系统，缺乏数据共享机制和跟踪机制的困境，但系统业务流程

与实际业务流程、系统开发与实际使用需求的匹配度较低，适用范围较窄、功能有

限，一期所形成的信息化支撑能力与有效提升全公司供应链管理水平的目标还存在

一定的差距。

一期系统框架如下图所示。

一个统一:

今建设有效的供应链管理基础平台，实现对供应链管理业务全流程的信息化支

撑。

二个延伸:

.对象延伸:

在全区范围内规范供应链管理流程，实现对各部门、地市分公司、

县分公司供应链管理平台的开放;

今功能延伸:

实现决策统计分析功能、系统反馈互动、采购配额管理、配送管

理、第三方物流管理等模块的开发。

三个基础:

.做好与物资一一对应，且编码原则一致的物料编码工作;

.做好与OA、MIS、BOSS以及其他外部系统的自动衔接，提高采购物流的执

行效率，减少人工操作复杂度;

.做好平台界面优化工作，加强平台的易操作性。

具体而言，在一期系统的基础上，经过三个阶段的优化，逐步实现下述功

能、数据及接口目标。

5.2.2中国移动GX公司供应链管理信息系统（第一阶段）主体框架介

绍

中国移动GX公司供应链管理系统（第一阶段）将由需求管理、采购管理、物

流管理、供应商及第三方物流管理四大核心模块功能，在此基础上实现决策统计分

析功能，实现与供应商管理门户、集团电子采购平台、Mls系统、PM系统、BOSS

系统、OA系统以及GPS系统的系统对接互通，具体如下图所示。

配额管理应用在很大程度上压缩配额内采购物资的申请审批流程，进而压缩整

体采购周期和物资响应周期。

报废流程优化，增加固定评估团队，对入库物资进行可用性评估;定期对报废

物资进行价值评估等环节在rr系统中的固化，很大程度上降低了废旧物资库存的

风险，提升库存周转率。

特点三:

充分体现“部门互动，和谐管理”原则。

以需求申报为例，在需求申报各个环节点增设部门知会功能，相关部门能够及

时获取有用信息，做好响应准备，进而提升部门间响应速度。

同时物流部门参与到

需要申报审核，具备审核权，提高了库存利用效率。

特点四:

充分体现“开放性”原则

系统充分考虑与供应商及第三方物流的互动和信息共享，通过供应链管理门户

等予以实现。

特点五:

充分体现“智能化”原则

系统增设统计分析功能，为部门管理人员提供决策信息支撑。

5.2.4中国移动GX公司供应链管理信息系统（第一阶段）主要功能介

绍

中国移动GX公司供应链管理信息化系统（第一阶段优化）将包含四大功能模

块（需求管理、采购管理、物流管理、供应商及第三方物流管理）、四大支撑模块

（跟踪查询、统计分析、文档管理和支撑功能）。

（一）需求管理

采购需求管理包括十一大功能模块:

需求申请（包括正常和紧急情况）、需求变

更、领用申请、需求调查、需求分配、退库申请、入库申请、配送签收、配额申请、

需求统计分析和需求跟踪查询。

（二）采购管理

采购管理包括九大功能模块:

采购执行管理、付款管理、采购目录管理、采购

计划管理、框架协议管理、配额管理、采购评估管理、采购统计分析和采购跟踪查

询。

（三）物流管理

物流管理包括十三个功能模块:

采购入库管理、领用出库管理、直发现场管理、

移位管理、台帐管理、库存盘点管理、调拨管理、物资退库管理、物资重新入库管

理、物资报废管理、物资退货管理、物流统计分析和物流跟踪查询。

（四）供应商/第三方物流管理

供应商管理包括六个功能模块:

供应商信息管理、供应商准入管理、供应商目

录管理、供应商投诉管理、供应商绩效管理、供应商评级管理。

第三方物流管理包括六个功能模块:

第三方物流信息管理、第三方物流准入管

理、第三方物流目录管理、第三方物流投诉管理、第三方物流绩效管理、第三方物

流评级管理。

5.2.5中国移动GX公司供应链管理信息系统接口说明

通过与其他系统的接口，完善供应链管理系统的功能。

包括与OA的接口（在

OA系统中实现审核审批、招投标管理）、与Mls的接口（账实相符，为财务核算

服务）、与BOSS的接口（实现对市场促销类物资的跟踪管理）、与项目管理平台的

接口（实现项目立项与工程物资采购的衔接）、与GPS系统的接口（实现对物资的

.满足内控管理的要求:

规范物流管理流程，确保服务水准。

系统管理直达

服务厅，实现全区物资的可见、可控、可管，是全区唯一的物资支撑及管

理系统，贯穿需求、采购、物流，实现物资生命周期闭环管理;实现可追

溯管理，对物资从需求提出到转固、报废的全程信息的可追溯，确保帐务

清楚，满足SOX法案及审计的要求。

.提升规范化管理水平:

需求申请、查库、订货、入库、领用申请、出库等

流程均有机的整合在一起，提高了供应链效率，避免了重复手工的数据录

入，提高信息的共享能力，做到一次输入共享使用，能够在公司内部，物

流合作伙伴之间进行共享，能记录每一次采购、出入库、库区转移操作，

能产生业务流程中需要的各种单据和报表，系统具有强大的统计分析能力，

能全面反映整体物流运作状况，同时系统解决了供应链管理上的纵向、横

向管理贯通的问题，将大大提高采购运作效率，提升采购运作的客户满意

度。

.解决了内外信息、采购信息与物流信息的信息孤岛问题:

供应链体系平台

从物资采购申请一直到物资出库、入库，所有物资到货和库存信息资源充

分共享，采购部门及业务部门能及时确认物资的到货信息，物资需求部门

能实时了解公司各级库的物资库存情况，信息沟通的有效性利于公司资源

的高效整合和充分利用。

.解决了物资出入库审批流程各环节管控不到位的问题:

供应链体系平台对

于物资出库申请审批增加了物流管理专员对物资存在性、出库依据、物资

的规格型号以及数量是否相符等的审核环节;对于物资出、入库申请审批

流程提供了物资申请人和物流管理专员对物资实收情况的反馈，即审批流

程形成了完整的闭环控制

.解决了帐实不相符的问题:

目前所有的实物（工程物资、备品备件、杂品、

083025439杨疆某通信企业供应链管理系统流程优化研究

业务用卡）需求、采购订单、采购合同、入库、出库、盘点、调拨、转移

等有关物流的所有操作都是在供应链体系平台中完成后，通过接口同步到

MIS中。

供应链体系平台管实物，MIS管帐，数据的唯一源头是供应链体

系平台，从而实现了帐实相符的问题。

.提升采购的产品标准化管理:

根据上线的范围，规范整理了约5300多条工

程物料编码，在需求申请、订货、物料环节启用统一规范的标准化名称，

通过信息化工作有效的提升了采购的产品标准化。

提升转资工作效率:

通过系统上线，采购实施部门在订货环节通过接口在

MIS系统中生成Mls订单，有效减轻了采购定单的Mls录入工作，避免了

MIS订单滞后的问题，加快了工程的转资工作。

5.5中国移动GX公司供应链管理信息系统实施经验总结

结合GX公司供应链管理信息系统实践，供应链管理信息系统实施过程中可能

存在的障碍包括:

1、员工观念转变障碍。

供应链管理信息系统上线将改变员工工作方式和习惯，

行之已久的习惯要改变会有较多的抵制情绪，这些抵制情绪将影响供应链管理信息

系统的实施效果。

2、员工素质障碍。

供应链管理涉及的部门较多，采购部门、物流部门及所有

需求部门等，部门员工素质各异，部分员工的计算机和信息系统操作技能不足，将

会严重影响供应链管理信息系统的实施效果。

3、管理基础障碍。

供应链管理信息系统融入了先进的管理理念，如果没有相

匹配的业务管理流程和规范，供应链管理信息系统将难以推广。

4、项目管理障碍。

供应链管理信息系统建设与实施需要公司内部项目团队，

公司外部合作团队，包括咨询公司及软件开发商等的共同合作，项目管理相对复杂，

项目进度滞后、项目质量扯皮等问题出现将会影响供应链管理信息系统的成功推

广。

5、方向指引障碍。

切忌空洞的，好高鹜远的，没有明确的系统建设阶段性目

标，否则系统实施将会困难重重。

6、资金和资源障碍。

供应链管理信息系统建设需要资金和人力、物力的支持，

资金短缺和资源不及时到位都将影响供应链管理信息系统的实施。

但从通信行业来看，工程建设的非标准化是供应链管理信息系统高效运行的基

础性障碍。

关键举措建议:

举措一:

领导重视，加强宣贯。

公司领导一把手对供应链管理信息系统实施的

重视是系统实施推广的保障，可以一定程度上消除中低层员工的抵触心理;

举措二:

提前做好工程建设的标准化工作。

从基层员工工作量看，供应链信息

系统上线并不能很有效地降低其工作量，仅仅做到工作的非纸质化而已，这在一定

程度上将降低基层员工对使用信息系统的积极性，使得供应链信息系统应用效果大

打折扣。

只有做好工程建设的标准化工作，真正实现电信行业如同制造行业的流水

化生产和复制才能建立良好的信息系统推广环境，进而促进供应链信息系统真正发

挥其作用。

举措三:

加强培训。

供应链管理信息系统上线后，大部分员工的工作方式和习

惯需要改变，但可能大部分员工对供应链管理信息系统的使用技能差异较大，通过

系统使用培训，可以加快员工对新技能的适应，加快实施进度;

举措四:

做好流程优化工作。

供应链管理信息系统的灵魂是蕴含于其中的管理

理念和模式，技术是支撑。

做好流程优化工作是供应链管理信息系统成功推广的基

础。

举措五:

慎选合作伙伴。

无论是管理咨询阶段，还是软件实施阶段，一个信誉

卓著、诚信负责、经验丰富的合作伙伴（供应链管理系统实施服务提供商），将会

对项目的成功和应用效果起到非常重要的作用。

举措六:

循序渐进，逐步推进。

供应链管理信息系统建设是一个循序渐进的过

程，切忌急功近利、贪大求全，制定阶段性的发展目标和实施推广计划，有利于系

统的成功推广。

举措七:

做好资金和资源保障工作。

供应链管理信息系统建设需要投入足够的

资金和人力物力，公司层面应该给予全面的支持。