如何建立团队精神.docx
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如何建立团队精神
如何建立团队精神
德信诚经济咨询有限公司
壹、前言
十倍速的时代中，若想创造组织的第二条曲线，掌握世界级的竞争优势，便不能再自限于传统金字塔式的组织架构中，「以团队基础（Team-based）」的架构才是组织未来的趋势。
根据实际观察推得，一个运作有效率的团队所能发挥的工作能力，是团队人数的1.3次方。
也就是说，假设一个人独立工作时所能发挥的工作能力是「1」；当两人有效合作时，所能发挥的工作能力将是「2.46」；当五个人合作时，其发挥的工作能力是「8.10」。
我们的课程是依照团队的精神，一步一步帮助你循序渐进地去建立高效率团队的最佳宝典，让你从认识团队，了解团队到成功地建立团队！
首先就团体与团队内涵的差异归纳如下：
项目
团体
团队
1.领导者
有一个明确而强有力的领导者
倾向于共享领导权的角色
2.责任归属
讲求个人的责任
兼顾个人及彼此间的责任
3.目的
目的类同于组织的使命
有其特殊的使命
4.工作成果
讲求个人的工作成果
注重集体的工作成果
5.会议
要求开会要有效率，并希望即
时得到结论
鼓励公开讨论，问题澄清与有
效解决
6.绩效衡量
绩效的衡量着重于个别成效的
影响力
以集体的工作成果作为衡量标准
7.工作方式
经过讨论后，就决定指示或授
权个人去进行任务
讨论或决策后一起工作
贰、团队使命与任务
一、使命定义
使命（MISSION）系指企业存在的目的、范围、产品和服务及目标客户。
以公司所处的行业、公司在做什么及如何达成使命上的目标为描述方式。
二、使命特质
（1）使命为广泛定义的组织成立之目的。
（2）使命有持久性（enduring）。
（3）使命必须强调组织之独一无二。
（4）使命定位组织所提供的服务范围与市场。
三、使命内涵
（1）使命针对目标族群与市场。
（2）使命指出重要的服务内容。
（3）使命界定专属之地理区域。
（4）使命界定组织哲学或文化。
（5）使命验证组织喜好之自我形象（organization’spreferredself-image）。
（6）使命界定组织所欲之公共形象（publimage）。
以上之内涵摘选自美国Fortune500公司超过200条使命所归纳整理而出。
四、使命组成要素
（1）顾客
（2）产品／服务（3）地域（4）技术（5）生存的顾虑
（6）哲学（7）自我意识（8）公众形象（9）对员工的关怀等
五、使命实例
实例一：
百略：
研发、销售、制造电子医疗保健器材。
实例二：
华硕：
制造集成电路。
参、团队价值观
一、团队价值的定义
团队价值观（Value）系指团队共通的价值基准与行为规范，对外则为团队文化形象的表征。
二、团队价值观的哲学基础
价值观为团队之特色，可影响整个团队的行为，为团队精神的最高指导原则；它是一种激励的力量；可视为一种团队精神与革新；全面质量管理（TQM）与持续质量改进（CQI）即是一种价值观。
三、团队价值观共通点
（1）强调革新、开拓精神、梦想
（2）重视顾客导向
（3）倡导尊重人性、尊重个性
四、价值观实例
实例一：
克里夫兰医学中心有五大基本价值观体系成立了克里夫兰的医院文化（ClevelandClinicCulture）：
（1）合作：
团体合作为本中心群体医疗服务之基础；整合群体的智慧，以奉献医疗照护团队的专业。
（2）品质：
奉献医疗照护质量与创新，以追求卓越而成本效益考虑之医疗照护。
（3）完整：
乃是整合科学与专业，基础与临床研究，教育训练与医院行政为本中心之特色。
（4）同情：
奉献心力于病人的照顾并关怀家属给予心理与社会之支持。
（5）奉献：
奉献医疗服务于小区，认清职责，达成使命为己任。
实例二：
百略企业核心价值观
（1）自律：
一开始就把该做的事做好、做对，并且持续保持零缺点的作业质量。
（2）信任：
对全体同仁及股东予以一视同仁的关照、即使可能会造成公司的损失，我们仍信守对伙伴的承诺、顾客及供货商都是我们的伙并。
（3）支持：
支持及开发部属的潜能（力）为主管主要的职责、在企业的能力范围内回馈社会。
（4）延伸：
「苟日新，日日新」，在组织内不断自我改善与创新，且精益求精、持续保持突破现状之旺盛企图心与成长动力。
肆、团队共同的愿景
一、共同愿景的定义
所谓愿景（VISION）系指从未知走向已知的心路历程，也就是把目前的事实、梦想和机会融合在一起，所创造出来的未来（取自「创造卓越」一书）。
简单来说：
我们想要创造什么？
二、愿景的要件
（1）必须要为全体员工认同与接受。
（2）内容须简单且能振奋人心。
（3）愿景必须具有启发性、挑战性，追求卓越。
（4）愿景有如灯塔，点明企业之方向；稳定而经得起时间的考验；但必要时可以改变。
（5）愿景用来激励员工，不仅荣耀于过去，更放眼于未来。
三、愿景产生步骤
（1）发掘个人愿景─利用访谈与问卷设计。
（2）产生团队愿景─经由充分的讨论与沟通以达到目的。
四、落实愿景的四大原则
（1）分析现状
检视现状，包括时间、资源、能力及优点、缺点。
（2）创造性张力
把焦点放在现状和愿景以上创造力量。
（3）建立落实体系架构
设定目标、决定实施方法、设定优先次序、计划执行、检讨。
（4）扫除障碍
1.心智模式的改变
2.系统性思考
3.提高沟通协调能力
4.充分的时间与心力
五、愿景实例
实例一：
健康维护组织（HMO）在公元2000年的愿景
（1）基层医疗为整体医疗照顾的起始点。
（2）基层医疗之可近性与便利性必须符合HMO会员之需要。
（3）基层医疗契约系针对医师的高质量与成本效益考虑之医疗服务（cost-effectiveness）提供经济上之诱因。
（4）基层医疗必须奉献心力于质量服务，成本管理及具有管理性医疗照护的概念（managedcare）。
（5）吾人需要一个植基于管理信息系统的质量保证制度（pualityassurance）。
实例二：
台积电：
5年后台积电营收将成长至3000亿。
世界先进：
世界先进将成为营收数十亿美元之DRAM大厂。
旺宏：
至2009年将发展为营收八十亿美元，获利十四亿美元的大型企业，成为世界半导体大厂，将以智能财产权为充实目标。
威盛：
「威盛将成为营收十亿美元」、「威盛将成为全球最大的IC设计公司」、「威盛将成为亚洲的英特尔」等为威盛的跨世纪愿景。
实例三：
透过产品与服务，让全人类有能力来管理并提升自我的健康。
百略─是你一生最佳的伙伴。
伍、团队成员的目标
一、团队目标的定义：
系指达到愿景前的阶段性成就，如果说愿景是团队行动的精神和动力，则目标即是具体的步骤及方向，是愿景实现的途径和方法。
二、团队目标具备条件：
（1）Specific（独特性）─团队目标必须是具有独特性的，才能掌握竞争优势。
（2）Measurable（可衡量性）─团队目标应该是可以衡量的、具体的，才能有效控制过程和步骤。
（3）Attainable（可达成性）─团队目标必须是可以达成、可以实现的。
（4）Relevant（相关性）─团队目标应和团队及组织的共同愿景密切相关。
（5）Timeframe（有时间性）─团队目标应有适当的时间性去完成。
三、最受欢迎团队目标
1
满足顾客的需求
77%
6
增加员工的参与感
63%
2
全面提升质量
74%
7
增加响应的速度
56%
3
克服各部门间的屏障
65%
8
与顾客建立更密切的关系
55%
4
鼓励跨部门合作
63%
9
改变经理阶层的生产力
49%
5
改变企业文化
63%
10
驾驭个人能力
48%
资料来源：
适应力
四、团队目标实例
百略公司预计于公元1999年第二季办理公开发行，公元2001年申请股票挂牌买卖。
陆、团队策略的运用
要建立一个高效率的团队，从授权、资源分配及团队导入等三种策略来介绍。
一、授权：
授权时应注意事项有下列三项：
1.主管心态的改变─高阶主管的全心投入
2.组织结构的改变→实例：
同心圆组织
3.厘清团队权限→实例：
成立跨部门团队
二、资源分配：
团队需要的资源基本上，可以分成下面几种：
1.金钱预算
2.人力支持
3.信息取得
4.专家顾问指导
5.其它硬件设施
三、团队导入
一般企业界在推动团队的途径有五种：
1.堆积木式2.流水式3.上下齐手式4.逐步扩散式5.顺水推舟式
四、策略运用实例
百略对于未来有如下的策略：
（1）产品面：
运用生物科技发展整合计算机、通讯及医疗保健科技，创造系统性医疗保健产品。
（2）组织面：
透过组织变革，百略已成为学习型组织（同心圆组织），拥有世界级的愿景以及阶段性使命，采用利润中心经营模式，在整体资源统合运用下，成为一个有效率的全球运作体系。
（3）人才面：
透过学习型组织建立及集团Internet之建立，促进组织的创新，发展成为创造型组织的最终目的。
以吸引更多优秀人才参与。
柒、团队绩效与激励
一、建立评量系统
建立一个公正的绩效评估系统，以了解员工的工作表现，一般来说有下面四种做法：
1.主管评估─用在评估员工工作表现时。
2.同侪评分─用在评估对团体的贡献时。
3.顾客满意度评分─用在评估对整个组织的贡献时。
4.自我评估─用在评估员工自我的工作表现时。
（含：
顾客满意、能力提升、团队精神、管理技巧、沟通能力、人际关系、学习能力、勇于尝试、系统思考）
实例：
百略改变了绩效评估的制度，公司的表现占绩效的40%，部门表现占40%，个人的表现只占20%。
二、建立报酬制度
（1）内在报酬：
参与决策的机会、工作多样化、工作轮调、成长的机会。
（2）外在报酬：
金钱性报酬─薪资、红利；非金钱性报酬─弹性福利制度、弹性工时。
实例：
百略发展出一套能力开发制度─评估员工发挥力以及保有力给予员工报酬。
保有力：
评鉴员工技能，与固定薪资成正比。
发挥力：
员工对业绩的贡献，以变动的奖金、分红、股票认购权证、无形的授权幅度、能力的提升为标的。
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