传统企业进军电子商务缺乏什么.docx
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传统企业进军电子商务缺乏什么
传统企业进军电子商务缺乏什么？
作者：
袁勇来源：
袁勇的营销博客 2010-11-1010:
15
最近依旧很忙，没有时间更新博客，继续分享好文给大家吧，这是一篇对于传统企业进军电子商务具有极大参考价值的文章，对于一般的电商也有借鉴意义，因为，通过这篇文章，你将知道未来的电子商务市场将是怎样，未来的顾客需求将是怎样？
而你又该怎样做好准备。
中国城镇化的加速，年轻中产阶级的崛起和社会保障体系的重建，正在形成三股重要的社会力量，推动中国从一个制造大国向消费大国迈进。
预计到2030年，城市人口将由现在的6亿增长到10亿，中产阶级将达到7亿，中国消费品零售市场将突破100万亿，其中电子商务市场将达到20万亿的规模。
10年后，中国必将成为全球最大的消费市场和电子商务的市场，这里面蕴含着巨大的商机。
70后、80后甚至90后年轻一代消费者的力量正逐渐成长为新兴的中产阶级阶层，他们习惯信用消费，敢花未来的钱，他们正在瓦解中国零售市场的既有规则和消费结构。
今天，他们的购买行为已经改变，成为电子商务的主力军，可能有10%的消费需求是在网上完成的。
10年以后，有可能超过80%的消费需求将在网上解决。
美国《互联网零售》的研究表明，在前500强的在线零售商中有150家左右是传统零售商，销售额占到总量的39%。
然而在中国，零售百强现在只有31家开网店，而且尴尬的是，很少有企业销售额过亿。
在线零售额排在前几名的是凡客、卓越、淘宝、当当、京东商城、红孩子等这些具有革命性的“无产阶级”，传统企业的生意正在被这些“无产阶级”开的网店蚕食。
失去还是获得新一代年轻消费者？
这是传统零售商和品牌商必须立即正视的问题。
重建零售精神
已经进军电子商务的传统零售商和品牌商正在遭遇六大痛苦。
第一，投资回报的可见度差；第二，与线下渠道冲突；第三，网店没人气；第四，货卖不动；第五，供应链和物流的挑战；第六，复合型人才匮乏。
与投资线下地面实体店不同，如何在互联网上做生意是很多传统品牌商和零售商的新问题。
比如，传统的零售商更多是充当“二房东”的角色，是品牌的组织者，但是并没有建立单品管理的能力和经销能力，这对于传统企业进军电子商务是非常大的硬伤。
与京东商城今年预计过百亿的销售规模比，传统品牌商和零售商在互联网领域的力量十分薄弱。
他们习惯了线下零售市场的既有打法和规则，而在互联网上却需要重新学习新的游戏规则。
传统的品牌商和零售商到底做错了什么？
他们的痛苦根源来自何方？
这两个问题的答案就是“缺乏零售精神”。
在互联网战场，这些零售商、品牌商却丧失了本应最强悍的零售精神。
什么是零售精神呢？
把毛泽东与此相关的话改一下，就是要从年轻顾客中来，到年轻顾客中去，一切为了年轻顾客，一切依靠年轻顾客。
战略远见和战略决心
从全局来看，首要问题是战略远见和战略决心。
表现在投资上，要有长远的打算。
这是一个伟大的生意，需要长期的投入，就得做好3～5年战略亏损的心理准备（与袁勇的想法不谋而合：
袁勇：
线下品牌做电子商务不宜盲目自信，更不宜操之过急）。
过去零售商开一个百货店，投资几千万，也要3～5年才能实现财政平衡；开超市，也是要开到上百家，才能开始盈利。
这个战略问题是一个认识问题、决心问题，这个解决好了，剩下的问题都是可以迎刃而解的。
管理团队、供应链、顾客关系、商品管理、物流和IT等这些都不在话下。
今天品牌商和传统零售商开展电子商务在线零售的优势非常明显，零售商有品牌优势、顾客优势、供应链优势和IT优势，都是非常大的天然优势。
但是如何经营好“网店”，除了要有长期的远见和战略决心，还需要按零售精神来办事，更要讲究战略战术。
专业团队
目前传统品牌商和零售商纷纷成立电子商务部门或者成立电子商务公司，但出现了一个非常有意思的现象：
这些企业网店的负责人或团队大都来自IT部门。
这就好比零售商在万达广场或某个商业地产开了一家店，但负责经营这家店的店长却是建筑队的队长。
其实类似的一幕，很多年前在沃尔玛也曾经上演，沃尔玛也犯过同样的错误。
在沃尔玛开展线上业务时，最初的管理团队很多都是IT部门的人。
但是在几年前，沃尔玛意识到这个问题，取而代之的是来自山姆会员店的金牌管理团队。
他们开始执掌沃尔玛的在线零售业务后，针对沃尔玛线上业务的目标消费群，按照零售业的精神，对线上产品的品类、价格、促销方式、供应链管理、B2C物流送货等重新进行了一系列的梳理和规划。
从此之后，沃尔玛在线业务迅猛发展，到去年已经成为美国10大在线零售商，销售额超过35亿美元。
可以说，零售精神的回归，让沃尔玛在互联网土地上找回了零售霸主的感觉。
互联网商圈的选址
做零售最重要的三件事是：
Location，Location，Location。
开实体店如此，开网店更是如此。
因为，互联网是有边界的，是有商圈的。
但现在很多零售商和品牌商在互联网上开网店，很少考虑如何选址这个问题。
以为开一个官网，做几个广告，就可以把生意做起来。
但遗憾的是我们的官网，刚开起来，还没有人气，短时间内无法形成一个核心商圈。
淘宝、京东商城、当当、新蛋、亚马逊和红孩子的成功，也是非一日之功，通过建立价格盆地、数亿资本的支持和多年的积累，才形成了今天互联网上的黄金商圈。
很多品牌比如P&G、优衣库在淘宝上开了店，但那个地方不是唯一可以开店的互联网商圈。
互联网商圈的特点是它打破了物理商圈的地理限制，真正做到了“物以类聚，人以群分”。
每一个网页，都是一条街道；每一个博客，每一个微博，每一个网络社区，每一个谷歌或XX关键词的搜索结果页面，每一个新闻频道首页，都是一个商圈。
到这些地方的人，因为共同的需求或爱好网聚在一起。
甚至，每一个消费者，都有一个微商圈；每条微博信息后面就是一个真实的人，没准，他或她就是目标顾客。
从互联网人口经济学来看，互联网商圈，可分为核心商圈，次级商圈，边际商圈，长尾商圈。
通过精确测量这些商圈的人气，顾客的类型和社交喜好，可以非常好地帮助我们精确地定位我们的目标顾客群，进行互联网商圈的正确选址。
在选址时，一定要明确顾客定位。
因为定位决定我们应该进入哪个商圈。
今天传统零售商完全有可能在互联网上建立一种新的（N+1）多渠道零售的模式——N个卫星网店加一个大的官方网店。
实际上，在互联网可以进入更丰富、更精确的零售商圈，我们要有这样的店铺发现能力，占领最合适的页面。
从开店成本来看，我们可以用进入一个地面商圈开一个线下实体店的成本，同时进入100个核心的互联网商圈，1000个次级互联网商圈，1万个边际互联网商圈，10万个长尾互联网商圈。
您是否要在淘宝上开出自己的网店，取决于您的目标客户的商圈定位。
要知道大使夫人有时候也要去北京的秀水街淘货。
定价策略
年轻顾客喜欢价格盆地，如果没有价格优势的话，很难吸引到年轻的消费者。
我们都知道零售商很担心网店的商品价格，同样品牌的香水为什么网上要便宜呢？
会不会把我地面店的生意抢掉，这是今天大家最担心的事情。
但是网店作为新兴的零售业态，商品的整体定价应该便宜。
因为供应链的成本，店铺的租金和员工等经营成本，要低很多。
在保持一瓶香水相同毛利率的情况下，网店的价格应该有10%～30%的可定价空间。
实际上，零售商可以通过鼓励年轻顾客有计划的购物，提供10天交货、5天交货、1天交货、当天交货等多层次的价格体系，多卖期货，减少库存压力和供应链的牛鞭效应。
特别是快速消费品，如果顾客自己很有计划，选择10天交货，可以把价格再放低一些。
先拿到订单，再采购，真正做到零库存。
就像飞机票一样，定得越早，价格越好。
建立高流动性
“流动性”将决定网店的生死。
通过对零售行业多年的研究，80%企业是死于失去流动性。
零售是一门流通的生意——“流”就是河流，而“通”就是流动性。
零售涉及订单流、物流、资金流、顾客流、信息流这五大“河流”；在这些“河流”中要解决三个问题，就是流向、流速和流量。
流向问题是正确性问题，流速问题是效率问题，流量问题是效益问题。
互联网时代，顾客是最容易善变的。
网店上的每一位顾客是谁，每一次购物买了什么东西，我们都可以及时知道。
如果我们把他们的每一次购物看成一次心跳，我们就可以建立CRM顾客心电图，就可以及时知道顾客的购买信息和行为，找出品类规划、品牌组合和价格策略的问题，及时纠正，并进行及时的1对1营销。
户枢不蠹，流水不腐，5大“河流”是否有淤泥（是坏货，过期的货还是库存积压引起）？
是否干枯（是断货还是缺货引起）？
是否阻塞不通（是信息沟通不畅还是效率低下，工作失误引起）？
这就需要我们全程监控它们的流向，做到丰田式的看板管理。
通过建立VPM可视化流程管理平台，把供应链涉及的5大“河流”的所有流程全部工序化，做到全过程可测量，可追踪和可视化，进而及时做到全程策应。
这样就能真正建立一种端到端的高效顾客响应能力，可以真正地将顾客的需求信号与后台的供应链同步，做到JUSTINTIME，就可以真正倾听到这些年轻顾客的心声，从而建立在互联网上新的竞争优势。
云时代2.0的速度
除了价格以外，年轻消费者对速度也非常追求。
如ZARA，创造了15天极速供应链的神话，是快时尚的极致。
今天，年轻消费者又开始喜欢推送式（Push）的，触摸式（Touch）的生活方式，这可能是云时代2.0的未来写照。
想象一下，一个年轻的白领姑娘，下班的时候把口袋里的3G手机掏出来，打开她的MyStore个人商店，上一次的购物清单和经常购买的商品就立即推送（Push）出来，她迅速触摸点击（Touch）了几张图片，就完成了对猪肉两斤、白菜三斤，香水一瓶的直接补货。
20秒内就完成了一次购物，这是他们需要的速度。
今天中国的品牌商和传统的零售商仍是“睡狮”未醒。
但一旦觉醒，将以摧枯拉朽的力量，迅速在互联网上建立起他们的零售新帝国。
我们对此充满信心。
原文出自《商业价值》，作者颜艳春。
深度：
进军电子商务：
我们做错了什么
作者：
颜艳春来源：
商业价值 2010-11-0410:
22
零售精神的缺失是传统零售商、品牌商进军电子商务的最大问题所在。
中国城镇化的加速，年轻中产阶级的崛起和社会保障体系的重建，正在形成三股重要的社会力量，推动中国从一个制造大国向消费大国迈进。
预计到2030年，城市人口将由现在的6亿增长到10亿，中产阶级将达到7亿，中国消费品零售市场将突破100万亿，其中电子商务市场将达到20万亿的规模。
10年后，中国必将成为全球最大的消费市场和电子商务的市场，这里面蕴含着巨大的商机。
70后、80后甚至90后年轻一代消费者的力量正逐渐成长为新兴的中产阶级阶层，他们习惯信用消费，敢花未来的钱，他们正在瓦解中国零售市场的既有规则和消费结构。
今天，他们的购买行为已经改变，成为电子商务的主力军，可能有10%的消费需求是在网上完成的。
10年以后，有可能超过80%的消费需求将在网上解决。
美国《互联网零售》的研究表明，在前500强的在线零售商中有150家左右是传统零售商，销售额占到总量的39%。
然而在中国，零售百强现在只有31家开网店，而且尴尬的是，很少有企业销售额过亿。
在线零售额排在前几名的是凡客、卓越、淘宝、当当、京东商城、红孩子等这些具有革命性的“无产阶级”，传统企业的生意正在被这些“无产阶级”开的网店蚕食。
失去还是获得新一代年轻消费者?
这是传统零售商和品牌商必须立即正视的问题。
重建零售精神
已经进军电子商务的传统零售商和品牌商正在遭遇六大痛苦。
第一，投资回报的可见度差;第二，与线下渠道冲突;第三，网店没人气;第四，货卖不动;第五，供应链和物流的挑战;第六，复合型人才匮乏。
与投资线下地面实体店不同，如何在互联网上做生意是很多传统品牌商和零售商的新问题。
比如，传统的零售商更多是充当“二房东”的角色，是品牌的组织者，但是并没有建立单品管理的能力和经销能力，这对于传统企业进军电子商务是非常大的硬伤。
与京东商城今年预计过百亿的销售规模比，传统品牌商和零售商在互联网领域的力量十分薄弱。
他们习惯了线下零售市场的既有打法和规则，而在互联网上却需要重新学习新的游戏规则。
传统的品牌商和零售商到底做错了什么?
他们的痛苦根源来自何方?
这两个问题的答案就是“缺乏零售精神”。
在互联网战场，这些零售商、品牌商却丧失了本应最强悍的零售精神。
什么是零售精神呢?
把毛泽东与此相关的话改一下，就是要从年轻顾客中来，到年轻顾客中去，一切为了年轻顾客，一切依靠年轻顾客。
战略远见和战略决心
从全局来看，首要问题是战略远见和战略决心。
表现在投资上，要有长远的打算。
这是一个伟大的生意，需要长期的投入，就得做好3～5年战略亏损的心理准备。
过去零售商开一个百货店，投资几千万，也要3～5年才能实现财政平衡;开超市，也是要开到上百家，才能开始盈利。
这个战略问题是一个认识问题、决心问题，这个解决好了，剩下的问题都是可以迎刃而解的。
管理团队、供应链、顾客关系、商品管理、物流和IT等这些都不在话下。
今天品牌商和传统零售商开展电子商务在线零售的优势非常明显，零售商有品牌优势、顾客优势、供应链优势和IT优势，都是非常大的天然优势。
但是如何经营好“网店”，除了要有长期的远见和战略决心，还需要按零售精神来办事，更要讲究战略战术。
专业团队
目前传统品牌商和零售商纷纷成立电子商务部门或者成立电子商务公司，但出现了一个非常有意思的现象：
这些企业网店的负责人或团队大都来自IT部门。
这就好比零售商在万达广场或某个商业地产开了一家店，但负责经营这家店的店长却是建筑队的队长。
其实类似的一幕，很多年前在沃尔玛也曾经上演，沃尔玛也犯过同样的错误。
在沃尔玛开展线上业务时，最初的管理团队很多都是IT部门的人。
但是在几年前，沃尔玛意识到这个问题，取而代之的是来自山姆会员店的金牌管理团队。
他们开始执掌沃尔玛的在线零售业务后，针对沃尔玛线上业务的目标消费群，按照零售业的精神，对线上产品的品类、价格、促销方式、供应链管理、B2C物流送货等重新进行了一系列的梳理和规划。
从此之后，沃尔玛在线业务迅猛发展，到去年已经成为美国10大在线零售商，销售额超过35亿美元。
可以说，零售精神的回归，让沃尔玛在互联网土地上找回了零售霸主的感觉。
互联网商圈的选址
做零售最重要的三件事是：
Location，Location，Location。
开实体店如此，开网店更是如此。
因为，互联网是有边界的，是有商圈的。
但现在很多零售商和品牌商在互联网上开网店，很少考虑如何选址这个问题。
以为开一个官网，做几个广告，就可以把生意做起来。
但遗憾的是我们的官网，刚开起来，还没有人气，短时间内无法形成一个核心商圈。
淘宝、京东商城、当当、新蛋、亚马逊和红孩子的成功，也是非一日之功，通过建立价格盆地、数亿资本的支持和多年的积累，才形成了今天互联网上的黄金商圈。
很多品牌比如P&G、优衣库在淘宝上开了店，但那个地方不是唯一可以开店的互联网商圈。
互联网商圈的特点是它打破了物理商圈的地理限制，真正做到了“物以类聚，人以群分”。
每一个网页，都是一条街道;每一个博客，每一个微博，每一个网络社区，每一个谷歌或XX关键词的搜索结果页面，每一个新闻频道首页，都是一个商圈。
到这些地方的人，因为共同的需求或爱好网聚在一起。
甚至，每一个消费者，都有一个微商圈;每条微博信息后面就是一个真实的人，没准，他或她就是目标顾客。
从互联网人口经济学来看，互联网商圈，可分为核心商圈，次级商圈，边际商圈，长尾商圈。
通过精确测量这些商圈的人气，顾客的类型和社交喜好，可以非常好地帮助我们精确地定位我们的目标顾客群，进行互联网商圈的正确选址。
在选址时，一定要明确顾客定位。
因为定位决定我们应该进入哪个商圈。
今天传统零售商完全有可能在互联网上建立一种新的（N+1）多渠道零售的模式——N个卫星网店加一个大的官方网店。
实际上，在互联网可以进入更丰富、更精确的零售商圈，我们要有这样的店铺发现能力，占领最合适的页面。
从开店成本来看，我们可以用进入一个地面商圈开一个线下实体店的成本，同时进入100个核心的互联网商圈，1000个次级互联网商圈，1万个边际互联网商圈，10万个长尾互联网商圈。
您是否要在淘宝上开出自己的网店，取决于您的目标客户的商圈定位。
要知道大使夫人有时候也要去北京的秀水街淘货。
定价策略
年轻顾客喜欢价格盆地，如果没有价格优势的话，很难吸引到年轻的消费者。
我们都知道零售商很担心网店的商品价格，同样品牌的香水为什么网上要便宜呢?
会不会把我地面店的生意抢掉，这是今天大家最担心的事情。
但是网店作为新兴的零售业态，商品的整体定价应该便宜。
因为供应链的成本，店铺的租金和员工等经营成本，要低很多。
在保持一瓶香水相同毛利率的情况下，网店的价格应该有10%～30%的可定价空间。
实际上，零售商可以通过鼓励年轻顾客有计划的购物，提供10天交货、5天交货、1天交货、当天交货等多层次的价格体系，多卖期货，减少库存压力和供应链的牛鞭效应。
特别是快速消费品，如果顾客自己很有计划，选择10天交货，可以把价格再放低一些。
先拿到订单，再采购，真正做到零库存。
就像飞机票一样，定得越早，价格越好。
电子商务格局下的营销未来
作者：
未知来源：
第一营销网 2010-10-2706:
50
无论从哪个角度看，今年都是电子商务爆发性成长的一年。
大平台业绩的突飞猛进，垂直B2C的发力与加大投资，传统企业的涉足，无一不说明，大家都清楚地看到一个基于互联网的商业时代已经来临。
电子商务未来的格局
经过10年左右的探索与实践，中国电子商务市场的格局架构已逐渐清晰。
淘宝在击败eBay之后成为最重要的网购平台，实际上，它已经越来越具有“B2C局域网”的意味。
而且，从事电子商务的人群也在逐渐分成“做淘宝”和“不做淘宝”两类。
“做淘宝”的好处是能够倚仗淘宝的高流量，坏处在于容易受到局限，这些局限来自于淘宝流量、淘宝的各种游戏规则，甚至也来自于对淘宝过多的依赖性。
“不做淘宝”的好处与坏处与“做淘宝”恰恰相反。
淘宝诞生了众多名震电子商务的“淘品牌”，但名震天下的凡客却从未去淘宝开过旗舰店。
今年另外一个风向标是垂直型B2C网站的迅速崛起，麦网、京东、红孩子之类的网站不仅生意突飞猛进，还都获得了巨额风险投资。
它们也都有挑战淘宝的能力。
以京东为例，淘宝电器城的商品价格的确很难与京东相比。
并且，京东有着越来越强大的供应链体系，它不断地在各地建设分仓，以期解决物流问题，并以此为筹码，压低进货成本。
再比如，麦网会经常寄给会员DM期刊，这种数据库营销的能力，也非淘宝上的卖家所能比拟。
传统企业亦不甘人后。
在垂直领域，苏宁已推出网上商城，银泰今年更是斥巨资进入，宣称明年就要做10亿，东方家园不久将推出网上商城，国美盛传也将收购世纪电器网。
今年制造商的电子商务的热度，甚至让专做购物网站系统搭建的Shopex公司赚得盆满钵满。
另外，自己建站或是在淘宝上开旗舰店的制造商比比皆是，不上网卖货几乎成了落伍的代名词。
值得关注的是XX与淘宝之争，它们都相互指责对方屏蔽了搜索。
淘宝推出的一淘正是为了对抗XX的搜索优势，它们应该都很清楚，未来电子商务的格局将是：
购物搜索+购物平台+垂直网站+品牌型网站。
购物搜索将是电子商务生态链最上端的产品，也肯定是赢利最大的环节，是电子商务的市场格局中最重要而且纯属互联网产品的“业态”。
这正如淘宝的直通车，就是一个“局域网”的购物搜索，也是淘宝最大的收入来源。
但淘宝很清楚，随着淘宝卖家的逐渐壮大，淘宝阻挡不了他们去外部建站的趋势，而这部分客户正是淘宝和XX争夺的关键。
淘宝和XX互有优势：
淘宝对电子商务的熟稔程度非XX所能比，但XX在搜索市场上拥有垄断性的优势。
未来会如何还很难说，最大的可能是，淘宝对品牌型B2C搜索具有优势，而XX则对垂直B2C的搜索具有优势。
至于平台，淘宝的优势在可预见的未来是无人撼动的。
淘宝的优势除流量外，还在于多年培养起来的庞大C2C市常这个市场其实是长尾化的B2C，也是一个互联网2.0品牌的孕育基地。
甚至可以这么说，没有C2C的厚度，就不可能成为B2C的平台。
XX在“有氨失败之后，推出了与日本合作的乐酷天。
乐酷天显然比“有氨准备得要充分，它的一些宣传点的确戳到了淘宝的软肋。
乐酷天自身的软肋正是没有C2C作为支撑。
没有C2C，它就不可能孕育出淘宝所谓的“网货品牌”或是“淘品牌”，因此对渠道和传统品牌不具有革命性的影响。
但乐酷天依然能通过市场细分获得一定的优势，比如，更严格的正品把控或是比淘宝的商品高一个档次。
拍拍也是一个值得重视的平台。
腾讯历来后发制人，虽然它的基因中缺乏“商务”，但腾讯有着中国最为庞大的客户群。
IM不仅是电子商务中必不可少的沟通工具，也是一个重要的入口，腾讯QQ的优势显而易见。
但腾讯基本上还是一家“娱乐”的公司，拍拍要想成功，取决于能融入多少“商务”的思维。
无论如何腾讯都可能是淘宝最大的潜在竞争对手，它在中国的互联网行业有着全面的领先优势。
现在看来，垂直型的B2C似乎正在走一个弯路，京东、红孩子、卓越、当当都在不断地扩充自己的品类。
如果它们希望成为“平台”，就必须直面挑战，其终极目标就是战胜淘宝，我认为它们并没有胜算。
“定位之父”艾·里斯很早就指出，“要不惜一切代价，避免沦为品类中的第二名。
”但垂直并不是一定要细分一个品类，它也可以针对一个业态或一个市常比如，一号店定位于“网上沃尔玛”，它是垂直于宅配或者说网上超市；社区型的B2C篱笆网则垂直于结婚市常
然而，这些B2C网站如果不聚焦于它们的核心能力而肆意扩张的话，那就是自取灭亡。
全能型的B2C只会存在一个，其他都只能针对细分市常互联网业内人士经常说：
“深度是传统行业的说法，互联网是平的，入口有限。
”我认为在平的世界里，消费者的心智依然不会改变，他们的认知是：
淘宝是购物平台，京东是卖电器的，一号店是超市，凡客是卖衣服的……同时，对每个类别而言，消费者只会记住一个。
相较而言，品牌型的B2C市锄会更大。
如果说搜索、平台与垂直的机会大多在互联网公司的话，品牌型B2C的机会则大多掌握在传统制造商手上。
这一点上，凡客诚品给制造商上了很好的一课。
B2C给予传统厂商的机会
为什么凡客不是传统企业创造的呢？
因为大多数厂商意识不到，互联网给行业提供了一次重新洗牌的机会，而把握这样的机会必须抱着创业的心态，不能依靠以往的旧观念，必须融入到互联网商业的思维中来。
商人对商业有着天然的嗅觉，在“被教训”、“走弯路”之后，他们终究会懂得互联网的游戏规则，发现互联网所蕴藏的巨大金矿。
如果能够扬长避短，发挥自己原有的核心优势，传统厂商就会在互联网的商业浪潮中大有作为。
不少先行一步的传统厂商针对互联网逐渐推出了新品牌或是子品牌，以此来规避线下的渠道冲突，假以时日，其中一些品牌一定会大放异彩。
而且，借助之前的渠道运营思维，一些厂商开始对整个互联网渠道的全网营销运作，这将是品牌商非常重要的一个跨越。
囿于互联网思维，之前很少有互联网出身的企业这么做。
传统厂商希望凭借之前的资金实力去运营垂直B2C网站，成功的机会似乎很校我看到过此类网站，大多不伦不类，虽然不是不能做，但大机会已经基本没有了。
并且，垂直网站对互联网的技术要求要比品牌型网站高得多，这不是一般传统厂商所能把握的，再者，这些厂商也很少有互联网公司的创新能力。
我对渠道商进入垂直B2C领域存在着很大的疑问。
这绝对不是卖货这么简单——垂直B2C颠覆了它们之前的赢利模式。
渠道商运营垂直B2C，当然有采购经验和物流仓储的先天优势，但优势也仅限于此。
它们若想在互联网获得成功，必须颠
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