管理的实践读后感2.docx
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管理的实践读后感2
管理的实践读后感2
《管理的实践》66条读书笔记
前后用两个月读完了德鲁克的这本管理学奠基之作。
《管理的实践》出版于1954年，标志着管理学的诞生。
所谓经典，就是即便过去半个世纪，仍然让人受用。
读德鲁克的几个关键词：
绩效（即结果、目标导向），实践（重在行动，管理可以学会），贡献（我能为别人做什么，别人能为我做什么），责任（我承担了了什么责任，要为之努力），人（人是最根本、最重要的财富和资源），品格（诚实正直是最重要的品格）。
下面是66条读书笔记。
1.管理层必须以经济绩效作为首要尺度。
?
在指定任何决策、采取任何行动时，管理层必须把经济绩效放在首位。
管理层只能一所创造的经济成果来证明自己存在的价值和权威。
企业活动可能会产生大量的非经济性成果：
为员工带来幸福、对社区的福利和文化有所贡献等，但是，如果未能创造经济成果，就是管理的失败。
P.6
2.最终检验管理的是企业的绩效。
?
唯一能证明这一点的是成就而不是知识。
换言之，管理是一种实践而不是一种科学或一种专业，虽然他包含这两方面的因素。
P.8
3.新技术将不会造成管理者过剩，或是被纯技术人员取代，相反，未来会需要更多的管理者。
管理的领域将会大幅扩大，许多现在被视为基层员工的人未来将必须有能力负担起管理工作。
绝大多数的技术人员都必须了解管理工作的内容，并且从管理者的角度来看事情和思考。
P.19（每个人都应懂管理）
4.市场是由企业家创造的。
企业家必须设法满足顾客的需求，而在它们满足顾客的需求之前，顾客也许感觉到那种需求，但是，在企业家采取行动满足这些需求之后，这些需求才真的存在，市场也才真的诞生，否则之前的需求只是理论上的需求。
顾客可能根本没有觉察到这样的需求，也可能在企业家采取行动——通过广告、推销或发明新东西，创造需求之前，需求根本不存在。
每一次都是企业的行动创造了顾客。
P.30（企业的目的：
创造顾客）是顾客决定了企业是什么。
企业认为自己的产品是什么，并不是最重要的事情，对于企业的前途和成功尤其不是那么重要。
顾客认为他购买的是什么，他心目中的“价值”何在，却有决定性的影响，将决定这家企业是什么样的企业，它的产品是什么，以及它会不会成功兴旺。
（想到了“定位”）
5.企业的主要功能
（1）：
营销。
任何通过营销产品或服务来实现本身目的的组织都是企业。
任何一个不从事营销或偶尔从事营销的组织都不是企业，也不应该把它当成企业来经营。
6.企业的主要功能
（2）：
创新。
P.33。
6.对企业而言，只提供产品和服务还不够，必须提供更好更多的产品和服务才行。
企业不一定需要成长壮大，但是企业必须不断进步，变得更好。
卖冰箱给爱斯基摩人，从技术角度讲，当然还是旧产品，但从经济角度讲，却是一种创新。
创新出现在企业的各个阶段，可能是设计上的创新，或产品、营销技术上的创新；可能是价格或顾客服务上的创新，企业组织或管理方式上的创新。
创新发生在各个领域中。
创新延伸到企业的所有领域、所有部门、所有活动中。
7.顾客购买的是什么。
P.43
为了一辆崭新的凯迪拉克汽车，不惜花费4000美元的顾客，他买的是交通工具，还是凯迪拉克汽车的名气？
换句话说，凯迪拉克的竞争对手是雪弗兰、福特汽车，还是——挑个极端的例子来说——钻石和貂皮大衣？
8.任何人，只满足于随波而升也将会随波而降。
P.47
9.无论企业经济学的理论多么完备，分析多么周密，工具多么有用，企业管理终究都要回归到人的因素。
P.79
10.在法律上，企业所有者可能是管理层的“雇主”，甚至在某些情况下，享有无限的权力。
但是在本质上，管理层的功能和责任永远因其任务来决定，而不是通过雇主的授权来决定。
11.在企业管理会议上，大家很喜欢谈的故事是：
有人问三个石匠他们在做什么。
第一个石匠回答：
“我在养家糊口。
”第二个石匠边敲边回答：
“我在做全国最好的石匠活。
”第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，说道：
“我在建造一座大教堂。
”第三个石匠才是真正的管理者。
12.真正的工匠或真正的专业人士，常常自以为有成就，其实他们只不过在磨亮石头或帮忙打杂罢了。
企业应该鼓励员工精益求精，但是专精的技艺必须和企业整体需求相关。
P.103
13.?
这种努力提高专业水准的做法也会带来危险，可能导致员工的愿景和努力偏离了企业整体目标，而把智能型工作本身当成目的。
我们看到，太多的部门主管只在意自己是否达到专业水准，而不再根据部门对于企业的贡献来评估自己的绩效。
?
除非能加以制衡，否则部门主管追求专业水准的合理要求，将成为令企业分崩离析的离心力，致使整个组织变得十分松散，每个部门各自为政，只关心自己的专业领域，互相猜忌提防，致力于扩张各自的势力范围，而不是建立公司的事业。
P.104
14.高效能的企业管理层必须激励每位管理者在正确的方向上投入最大的心力，一方面
鼓励他们发挥最高的专业水准；另一方面，要把高超的专业技能当做达到企业绩效目标的手段，而不是把达到高标准本身当成努力的目标。
P.106
15.目标从一开始就应该强调团队合作和团队成果。
?
如果“领班是管理团队的一份子”是我们的真心话，那么就必须说到做到。
因为根据定义，管理者的工作视为整体绩效负责——换句话说，当他在切割石材时，他其实是在“建造一座大教堂”。
P.1078
16.压力不是完成目标的方法。
?
靠压力进行管理，像靠严厉措施”进行管理一样，无疑是一种困惑的标志，它是对无能的一种承认，它是管理层不懂得怎样计划的标志。
但是，首先它说明公司不知道对它的管理者应期待什么——既不知道如何引导他们，并对他们进行了误导。
P.108
17.共同的理解从来不可能通过“向下沟通”而取得，只能产生于“向上沟通”，它既需要上司听取下属意见的诚意，也需要有一种专门设计的手段使下属管理人员的意见能得到反映。
P.110
18.运用信息来加强自我控制，而非加强对下控制。
?
现在越来越多的主管不是把单位经营目标放在追求最佳绩效上，而是只力求在控制部门的稽查报告上能展现漂亮的成绩。
19.每位管理者都应改为绩效成果承担百分之百的责任。
但是，究竟要采取什么做法来获得成果，应该由管理者来主导（而且只有他能主导）。
P.112
20.企业应该只采用达到关键领域的绩效所必需的报告和程序。
意图“控制”每件事情，就等于控制不了任何事情。
而试图控制不相干的事情，总是会误导方向。
P.114
21.企业需要的管理原则是：
能让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，调和个人目标和共同福祉的原则。
目标管理和自我控制是唯一能做到这点的管理原则。
管理者的工作动机不再是因为别人命令他或说服他去做某件事情，而是因为管理者的任务本身必须达到这样的目标。
他不再只是听命行事，而是自己决定必须这么做。
换句话说，他以自由人的身份采取行动。
P.114
22.管理者应该受绩效目标的指引和控制，而不是由上司指导和控制。
管理者必须能够指着企业最终成果说：
“这部分就是我的贡献。
”P.115
23.团队总是会有一位领导人，虽然领导人掌握了较大的职权，但是他总是采取引导的方式，而非监督或命令。
他的权威是根源于知识，而非阶级。
P.116
24.许多成功的公司——其中最著名的是IBM公司——称管理者为下属的“助手”。
管理单位的目标应该包括本单位对于企业的成功必须贡献的绩效与成果，应该总是把焦点放在上级的目标上，但是单位主管的目标应该包括如何协助下级主管达到目标。
再有效组织管理
者的工作时，基本的要求是，管理者应该明白他和下属的关系是一种责任，而不是上对下的监督。
25.组织的目的是“让平凡的人做不平凡的事”。
没有任何组织能完全依赖天才，天才总是非常罕见，而且不可预测。
好的组织精神应该强调个人优点——强调他能做什么，而不是不能做什么。
良好组织精神真正的考验不在于“大家能否和睦相处”；强调的是绩效，而不是一致。
我永远忘不了一位大学校长说过的话：
“我的职责是让一流的老师能够好好教书，至于他和我或其他同事相处得好不好（真正好的老师往往和同事相处得不好）完全是两码事。
当然，我们学校有很多问题人物——但是他们很会教书。
”P.122
25.当管理者说：
“在这里，你不可能发财，但也不会被解雇”时，对公司和组织精神得伤害，莫过于此。
这种说法强调安于平庸，结果会养成官僚，变相惩罚了企业最需要得人才——企业家。
对管理人员得精神的第一个要求是要有高绩效。
管理者不应该被他人所督促，他们应该自己监督自己。
其实，要求实行目标管理和根据工作的目标的要求确定管理工作，其中一个主要的考虑就是需要管理者自己为他们的绩效确定高标准。
P.124
26.我绝对不会把从未犯错的人升到高层领导岗位上，因为没有犯过大错的人必然是平庸之辈。
更糟糕的是，没有犯过错的人将不会学到如何及早找出错误，并且改正错误。
P.124（想到了我的一个小妹妹，她是做电子财务处理方面工作的，刚工作一年，很受器中，因为和同事相比，她从来没出过差错。
但这也成了她的压力，她对我说：
她最怕的就是犯错误。
）
27.评估下属及其绩效，是管理者的职责。
评估程序不应困难和复杂到必须委托专家来进行。
无论多么“科学化”，无论能产生多少“真知灼见”，强调“潜能”、“性格”和“承诺”的评估方式，都是在滥用评估。
针对长期潜能所作的判断是最不可靠的。
试图评估一个人的长期潜能，简直比蒙特卡罗的读盘更没有胜算。
P.126
28.最大的错误是试图根据缺点来做评估。
每个人只能靠发挥自己的长处，努力实践，才能有所成就。
因此，评估的首要目标必须是让每个人的能力能充分发挥。
只有当一个人的长处为人所知，并受到赏识时，提出以下问题才有意义：
他必须克服哪些缺点，才能发挥长处，有所进步？
P.127（不光是管理者，每个人想成功的人都应该考虑这个最基本的问题）
29.企业应该根据绩效来决定升迁。
企业不应该完全从内部升迁。
内部升迁确实应该是企业的常态，但很重要的是，不要让管理层完全以来近亲繁殖，结果变得自鸣得意、自我封闭。
公司规模越大，就越需要局外人的参与。
P.130（和《基业长青》中的说法不同）
30.什么人不应被任命担任管理工作：
缺乏正直的品质；注意力只集中在人们的弱点上，而不是人们的长处上；将才智看得比品德更重要的人，这是不成熟的表现；害怕手下强过自
己的人，这是软弱的表现；对自己的工作没有高标准的人，这样做会造成人们轻视工作，轻视管理者的能力。
P.132
31.把焦点全部放在领导才能上，反而很容易在建立组织精神上毫无建树。
把领导力当作建立组织精神唯一的关键，结果往往事与愿违。
只有通过实践才能完成任务。
实践不需要天分，只需要行动；重要的是做事，而不是讨论。
真正的领导力能够提升个人愿景到更高的境界，提升个人绩效到更高的标准，锻炼一个人的性格，让他超越原来的限制。
有一个储蓄银行的广告词对于领导也颇适用：
希望不能使愿望成真，只有实实在在的去做，才能使希望成真。
P.134（德鲁克是一个重视实践、实事求是的人）
32.即使有再妥善的安排，都不可能由个人来承担企业首席执行官的所有工作，必须由好几个人共同努力，通过团队合作来完成。
可以看出一家公司管理的好不好的特征：
“如果一家公司的最高主管领的薪水比公司第二、第三、第四号人物的薪水高好几倍，那么你可以肯定地说，这家公司一定管理不善。
但是，如果公司最高层的四五位主管的薪资水准十分接近，那么整个经营团队的绩效和士气很可能都很高。
甚至薪资高低反而没有那么大的差别。
”P.146（孔子：
不患寡而患不均）
33.培养未来管理者的第一个原则是必须培养所有的管理者。
培养管理者计划必须纳入企业所有管理者，把目标放在激励每个人成长和自我发展上；强调绩效，而不是承诺；强调明天的要求，而不是今天的需要；必须是动态而重质的，而非根据机械化的论调制度而进行的静态人事更迭。
培养明天的管理者事实上就意味着把今天的管理者培养成更重要、更优秀的管理者。
P.155
34.世上最荒谬的事情莫过于由企业一肩扛下发展员工的责任。
真正应该承担这个责任的是个人，要靠自己的能力和努力才能成为好的管理者。
没有任何企业有能力或有义务取代员工个人自我发展的努力。
这么做不但是家长式的不当干预，也展现了愚蠢的虚荣心理。
P.156
35.所谓教学相长，一个人在教导别人时，往往自己学到的也最多；一个人在试图协助别人开发自我潜能时，也能充分发展自我。
的确，在努力培育别人的过程中，管理者才能自我发展，提高对自己的要求。
任何行业的顶尖人物都把自己培养出来的人才视为他们能留存于世的最引以为豪的纪念碑。
P.158
36.组织本身不是目的，而是达到经营绩效和成果的手段。
组织结构必须能达到未来5年、10年，甚至15年的企业经营目标。
P.161
37.（组织结构之活动分析）常见的情形就好像公司刚起步时，在一栋只有两个小房间，
却很实用的简陋小屋中办公；38.（组织结构之决策分析）企业无法持续成长壮大；39.（组织结构之关系分析）在界定管理者的职务时；40.应该尽量让管理者扮演商人的角色，发挥经营绩；41.管理层级越多，就越难培养出未来的管理者，因；42.培养主管时，必须将他们放在能看到企业整体运；43.有效的生产组织第一个原则就是宁可让机器迁就；44.管理者了解公司的期望，并由此
却很实用的简陋小屋中办公。
随着公司不断成长，公司开始在这里加盖一间厢房，在那加盖个阁楼，在某个地方又多个隔间，最后朴实的小屋变成了26个房间的庞然大物，公司院老得靠瑞士救护狗带路，才有办法从茶水间走回自己的办公室。
P.163（改革的必要性；制度要适应变化）
38.（组织结构之决策分析）企业无法持续成长壮大，反而每况愈下、濒临破产的最主要原因是，当企业老板不应该做决策的时候，却仍然紧握着决策权不放。
企业应该尽可能将决策权放到最低层级，越接近行动的现场越好。
P.163
39.（组织结构之关系分析）在界定管理者的职务时，首先必须考虑的是他的活动对于所属的上级单位有什么贡献。
换句话说，必须预先分析并建立起下对上的关系。
P.166
40.应该尽量让管理者扮演商人的角色，发挥经营绩效，而不是充当官僚；应该通过企业经营绩效和成果来检验管理者，而非借由行政技巧或专业能力的标准来检验。
P.168
41.管理层级越多，就越难培养出未来的管理者，因为有潜力的管理人才从基层脱颖而出的时间拉长了，而且在指挥链往上爬的过程中，往往早就的是专才，而非管理人才。
?
西方社会最古老、最庞大、也最成功的组织——天主教会，已经充分证明企业需要的管理层级可以减少到什么程度。
在教皇和最底层的教区神父之间，其实只有一个层级——主教。
P.170
42.培养主管时，必须将他们放在能看到企业整体运作的位置上，即使他们还不必为经营绩效和成果负起责任。
尽管刚起步时，多多积累在各部门工作的专业经验十分必要，但是如果在专业职位上做太久，一个人的视野会变得比较狭隘，误以为自己那小小的角落已经代表了整个世界。
P.170
43.有效的生产组织第一个原则就是宁可让机器迁就工作，而不要让工作迁就机器。
同样，我们必须配合工作来安排特殊活动，绝不要配合特殊活动来安排工作，因为传递信息和想法的成本远比运送材料还高的多，而且通常更难掌握。
P.172
44.管理者了解公司的期望，并由此设定自己的目标。
只要达到目标，他们就无需担心上司的要求是什么；他们也不会有任何麻烦使上司理解他们所要求的和所需要的是什么。
P.176
45.如果主管多半是年轻人，也同样危险。
如果管理层大半都是年轻人，就意味着未来很多年里，公司里其他人的升迁机会变得很小，坐在重要位子上的人都还有二十几年的工作生涯才会退休。
P.188
46.（雇佣整个人）企业雇佣的是整个人，而不是他的任何一部分，这说明为了改善员工工作成效是提升企业经营绩效的最佳方法。
人力资源是所有资源中最有生产力、最多才多
艺、也最丰富的资源。
P.218
47.生产力是一种态度（ProductivityIsanAttitude）。
换句话说，员工的工作动机决定了员工的产出。
P.220必须先假定每个人都想工作，不能假定他们没有工作意愿，这和我们对人性的理解不符。
P.226
48.（忘掉所学）我们之所以不容易忘掉所学，以至于无法快速学习新事物，主要因素是经验，而非年龄。
要克服这一问题，唯一的办法就是学习如何忘掉所学，因此必须通过知识的获得来学习，而不是只靠经验来学习。
P.223（张三丰教张无忌学习武功，教完之后，再让他去忘记）
49.要求员工对企业绝对忠诚，就好像企业承诺对员工负起百分之百的责任一样，都是不对的。
P.224
50.员工需要什么样的动机才能达到最佳绩效？
唯一有效的方法是加强员工的责任感，而非满意度。
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员工想不想承担责任根本无关紧要，重要的是企业必须要求员工负起责任。
企业要看到绩效，既然企业不能再利用恐惧来鞭策员工，只有靠鼓励、诱导，甚至必要时要推动和促使员工负起责任来。
P.252
51.应该从员工需要有什么贡献着手，而不是从员工实际上能做什么着手。
针对每一个职务，我们都应该有办法说明这个职务对于达成部门、工厂、公司的目标应该有什么贡献。
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最打击员工士气的事情莫过于，管理者像无头苍蝇般瞎忙时，却让员工现在那儿无所事事。
P.253
52.要根据目标来衡量绩效，需要充足的信息。
问题不在于员工需要多少信息，而在于企业为了自身利益，必须让员工了解多少信息。
员工必须有能力控制、衡量和引导自己的表现，应该知道自己的表现如何，而不必等别人来告诉他。
P.255（要让员工充分了解自己的责任，以及如何衡量自己的绩效）
53.（关于成就感）别人无法“给”你荣誉感、成就感和受重视感。
员工不会因为公司总裁在信中称呼他们“亲爱的同仁”而感到更受重视，总裁只是凸显了自己的愚蠢罢了。
自豪感和成就感都必须源自工作本身，无法衍生自工作以外的事物。
当员工确实做了值得骄傲的事情时，他们才会感到骄傲，否则就是不诚实，反而有杀伤力。
只有当员工确实有所成就时，他们才会有成就感，也只有当他们承担了重要的任务时，他们才会觉得自己重要。
P.256（作为领导，赏罚要分明，让奖赏真的具有含金量，否则就不会鼓舞士气）
54.我们总是设法把工作分解为小单位，依照逻辑顺序安排工作流程，但是却没有理由一定要由工程师来为员工分析工作、安排流程，这种做法无非是迷信应该区分计划和执行罢
了。
我们有充分证据显示，如果负责执行工作的人能够预先参与工作的规划，那么计划将会更加完善，这正是“工作简化”技术的精髓所在。
P.257
55.在现代工业社会中，金钱报酬不再是重要的激励员工的手段，尽管金钱报酬的不满，将会降低工作效率。
但是金钱报酬再高，都无法取代责任感或慎重的职务安排。
反之，非经济性诱因也无法弥补员工对经济报酬的不满。
P.260
56.（每个人都应该有管理的愿景）管理员工和工作的最终目标，是要使企业的所有成员实现管理愿景，而主要的方法是让每位员工承担重要的责任和掌握决策权。
把工业社会区分为管理者和劳工，假定一个人不是管理者，就是劳工，反之亦然，其实是根本的逻辑错误。
在企业中每个人都是工作人员，都必须有管理者的愿景。
P.276
57.管理者的工作包括了五项基本工作：
设定目标；组织工作；激励员工；为工作设立衡量标准；培养人才。
一个人不会因为有能力设定目标，就成为管理者，就好像一个人不会只因为能够有办法在狭小空间中打结，就是外科手术的高手。
外科医生改善打结的技巧之后，可以变成更好的外科医生；同理，管理者在所有这五个方面改善他的技巧和绩效的话，那么他就能使自己更加称职。
P.286
58.管理者不“操纵”人，而是激励、引导、组织好他人做好自己的工作。
而他做好这一切事情的唯一工具是语言、文字或数据。
管理者如果不能通过书写和口头文字或明确的数据来激励部属，就不可能成为成功的管理者。
P.288
59.（好的管理者）许多人极力强调喜欢人、乐于助人和能够和别人相处融洽的重要性，认为这是管理者的重要条件。
但是单靠这些条件绝对不够。
每一个成功的组织，都有不喜欢别人、不帮助别人、很难相处的上司。
但是尽管这类上司冷酷、不讨人喜欢、要求严苛，但是他培养了很多人才。
他也比其他人缘好的上司赢得更多尊敬。
他要求下属一丝不苟，也严格要求自己；他建立高标准，期望下属能够始终维护高标准；他只考虑怎么做才正确，绝不因人而异。
虽然这些管理者通常才华横溢，但是他在评价下属的时候，绝对不会把聪明才智看得比正直的品格还重要。
缺乏这些品格的管理者，无论他是多么讨人喜欢、乐于助人、和蔼可亲，甚至才智过人、能力高强，都是危险人物，“不适合担任管理者”。
?
有一种无法学会的品质，一种管理者无法获取、却必备的条件。
它不是人的天才，而是人的品格。
P.290（中国人常说：
“学做事，先做人。
”德鲁克应该会很赞同这句话。
）
60.管理者的首要职责是向上负责。
P.291
61.企业的每一分子都必须具备管理的愿景。
企业的不同团体之间最大的差别不在于重要性，而在于不同的功能。
P.291（职责不同而已）
62.管理决策中最常发生的错误是只强调找到正确的答案，而不重视提出正确的问题。
?
最徒劳无益的做法（即使不是最危险的做法），莫过于为错误的问题寻找正确的答案。
P.293
63.事实上，找出各种选择方案，也是我们激发想象力、训练想象力的不二法门，是“科学方法”的精髓所在，一流的科学家都具备这样的品质——无论他多么熟悉观察到的现象，他还是会把所有其他可能的解释都纳入考虑。
P.300（不要只考虑“标准答案”。
受中国教育太久，尤其喜欢满足于找到答案就可以。
）
64.选择方案的内容因想要解决的问题而异，但是永远都需要考虑一个可能的方案：
根本不采取任何行动。
认为碰到问题时，就必须采取行动，这种想法纯属迷信。
P.301
65.（重在执行）管理决策的本质就在于，员工必须执行这项决策，让决策发挥有效性。
管理者制定的都是关于其他人应该怎么做的决策。
因此，员工仅仅肯买账还不够，他们必须把执行决策当成自己的工作才行。
P.303
66.（诚实正直的品格最重要）无论管理者受的通才教育或管理教育，由于将来情况将会与过去的情况不一样，在将来最起决定性作用的既不是教育，也不是技能，而是一个人诚实正直的品格。
P.313（确实，没有诚实正直的品质，难以想象一个人能够承担责任，能够积极主动的完成工作。
而在当今的商业社会，“不靠谱”的人和事情太多，这让诚实正直更成为一种可贵的品质。
此外，也要看到，诚实正直不等于愚蠢，而是一种极高的素质和智慧。
就像天才难找一样，具有诚实正直品质的人更加珍贵。
可悲的是，中国官场和商场常被提及的“会做人”，有时并不是诚实正直，而是溜须拍马，见缝插针。
）
两只猪引起的——每个企业老板和HR经理们要思考的问题
圈里养着两头猪，在它们的食槽之上，有一个自动供食的装置，在食槽对面墙边上有个自动踏板，只要猪一踏到踏板，自动供食的装置就会掉下美味的饲料，但每次掉下来的饲料的量是有一定的限制。
每天，当猪饿的时候，它们就会去踩踏板，然后赶过来吃饲料。
但它们发现这样一个现象，当小猪饿了去踩踏板，等他赶到食槽边的时候，掉下来的饲料已经被大猪吃完了，而当大猪踩完踏板赶回食槽的时候，小猪把饲料已经吃完了一半，大猪只能吃到剩下的另一半。
久而久之，饲养员发现小猪踩踏板的次数越来越少，后来干脆不踩，等着大猪去踩，小猪的注意力只盯着供食的装置。
这样虽然不能想什么时候吃就什么时候能吃，但不干活还能
跟着大猪吃到饲料，这样挺好！
大猪虽然对小猪的做法有意见，但他明白不踩踏板就没有吃，虽然少了点，但总比没有好，所以对小猪的做法一是忍耐，二是通过各种渠道向饲养员表达对小猪的不满！
饲养员看到这种情况后，准备做些调整和改革，希望消灭不劳而获的现象。
于是，他加大了每踩一次踏板的供食量，让小猪踩完踏板后赶回食槽时，还能从大猪嘴里吃到剩下的一点饲料，这样小猪踩踏板的次数明显增多，只是饲料的投放量增加了不少，饲养成本超支了。
那怎样才能用最少的投入，达到减少猪之
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