采购人员谈判基础.docx

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采购人员谈判基础

采购人员谈判基础

　　一个成功的谈判应做好两个部分工作，第一部分是了解谈判的过程，第二部分是进行谈判准备。

谈判过程包括理解谈判的定义和目的，何时进行谈判，有效谈判有哪些障碍，成功谈判者的特点，推动谈判的技巧，和谈判中的洞察力。

谈判准备包括了解对方的意图，确立你和对手的地位，确定关键问题之所在，制定谈判战略和战术，以及合理地组织。

　　第一部分：

谈判过程

　　谈判的定义和目的。

谈判的定义是双方达成互相满意的共识，所以双赢也就成为谈判的目的。

　　何时谈判。

从买方来讲以下五个因素会导致谈判发生。

（1）至少两个以上供应商

（2）卖方有意介入（3）有了清楚的规格（4）投标者间存在差异（5）采购额大到足以涵盖竞标成本。

　　成功谈判的阻碍。

（1）个人风格与谈判抵触

（2）以前和对方有过矛盾（3）认为谈判是输和赢的关系（4）为了"赢"将谈判延续得太长（5）谈判方权限不足以达成协议（6）将复杂的问题简单归结为"输赢"问题。

　　成功谈判者的特点。

包括计划能力、清晰而敏捷的思路、有强烈成功干、对他人意见的采纳能力、自制力、了解人性、善于倾听等等。

但所有这些都需要经过不断的训练和实践以及团队人员的互相补充。

　　推动谈判的技巧。

第一个是吸取以往的教训，对刚完成的谈判进行小结，哪里成功，哪里不对，哪里要改，对方如何，这对以后都有帮助。

第二是小组会议，它可用以解决谈判小组内的分歧，对战略战术修订。

如是一人的谈判，你可安排让人叫你接听电话，或告诉对方时间有限，晚点再答复。

　　谈判中的洞察力包括制造良好的谈判气氛和跨文化问题的处理，这里跨文化还指对不同行业和市场的理解。

　　第二部分：

谈判的准备

　　这里要指出的是与对方以往的接触以及将来的合作前景都是重要的考虑因素。

另外，如果没有充分地准备，即使口齿伶俐、能说会道也只能收效甚微。

下面列出谈判准备的八个步骤。

　　1. 分析对方的方案。

评估价格、运送、规格、付款和任何与你的要求有出入的地方。

记住对方的方案往往是对他们有利的。

　　2. 确立自己的目标。

具体定下你的价格、质量、服务、运送、规格、支付等要求并写在纸上，而不是跟对方说"你尽量….."。

　　3. 定下方案。

对每个问题要定出最佳方案、目标方案、以及最坏的方案，这可帮你制定相应策略。

　　4. 分析对方的地位。

你同样可估计一下对方可能的地位，这易于预测其谈判策略。

至此你可以大致感觉出谈判的尺度范围。

　　5. 确定和组织问题。

现在可以组织问题，并列出双方在各个问题上的相同和不同之处。

要记住每个争论点都要有可靠的资料加以支持。

　　6. 计划你的战略和战术。

三个实用战略是A）避谈本方立场，先是试探对方观点。

这往往用于对方很想达成协议，而自己又缺乏足够信息。

B）直接讲出你的最理想方案。

这通常用于你已了解对方的方案。

C）讲出你的最理想方案，紧接着讲出你的目标方案。

这往往用于当你处在弱势但又有能力说服对方的时候。

战术的合理利用能使计划成功实施。

这些战术包括：

1）将问题安重要性排序2）聪敏的提问以得到尽量多的信息，而不是"是"或"不是"的回答3）有效地听4）保持主动5）利用可靠的资料6）利用沉默，这可使对方感到紧张而进行进一步的讨论7）避免情绪化，这会使谈判对人而不是对事8）利用谈判的间隙从新思考，避免给对方牵制8）不要担心说"不"9）清楚最后期限10）注意体态语言11）思路开阔，不要被预想的计划束缚创造性12）把谈判内容记录下来以便转成最终合同。

　　7. 选择谈判团队。

选出队长，其他成员必须明确自己的任务并支持队长。

　　8. 定出谈判的议程。

哪些问题要讨论、谁来讨论以及会议的流程都要预先确定。

记住把主场设在自己一方总是有利的。

而且要确定谈判对手有否决定权，必要时可以直接问对方的权限。

　　以上的讨论对谈判专家是一个回顾，对新手是个起点。

上述技能的应用要根据个人风格和具体情况而定。

无论是正式或非正式的谈判，本文提供的内容都能帮你提高谈判的效力。

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如果婚姻只是一场交易,又有什么意义?

beautyliangliang发表于>2006-8-921:

49:

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2006-8-9

生产计划与组织

beautyliangliang

21:

46PM

 　1.生产计划   

　　1.1与经营计划相关   

　　通常，所谓生产计划一词往往被狭义地理解为制造部门内部活动的计划，实际上，它还应包括为上述生产活动提供基础和将经营计划具体实施的内容。

换句话说，生产计划是为了确定工厂生产方向和体制所需制定的计划。

　　这种计划与销售、技术、财务等计划密切相关，同时，将它们适当地进行综合，就可以成为整个经营计划，所以说，生产计划是经营计划的一个环节。

过去也存在着这样一种倾向，即把上述这些计划都作为"生产计划以前的问题"，同狭义的生产计划分别进行考虑，而实际上，如果不把两者密切地结合起来进行考虑，那就不能有效地组织生产活动。

　　1.2生产计划的内容   

　　生产活动的具体成果是用三个条件来衡量的。

　　　　品种―质量  

　　　　成本―价格  

　　　　交货期－数量   

　　上述三个条件的特性是按既定目标产生的。

因此，为了保证三个条件，作为具体的投入则包含人（man）、机器（machine）和材料（material）这三个生产要素。

同时，为了有效地组织生产活动，使这三个要素能很好的组织与综合，还必须对经营管理（management）与作业方法（method），即简称2M进行研究。

　　1.3生产计划的分类   

　　1.3.1按时间分类   

　　按时间可分为年度生产计划、季度生产计划、月度生产计划，周计划和日计划。

　　年度计划，是对未来一年的工作所做的计划，其中所涉及的有：

产值（产量）、备、工艺、人员、场地、品质、管理改善等方面的内容。

　　月（季）度计划，是对每月（季）度的工作所做的计划，比年度计划更为具体，主要包括具体订单的排程、产值目标、售货员配置等。

生产系统的月计划应当配有生产计划表。

　　周计划，更为细致的计划，主要明确生产进度，以及必要的人员、材料配备。

　　日计划，根据月计划和周计划而制定出生产的日计划，主要明确各车间、各班组（工序）的日生产任务，明确每个员工的当日工作量，一般在每日上班前，或前一天下班前在各班组的公告板公布。

日计划是其它计划的基础。

　　1.3.2按部门分类   

　　按部门可分为生产部计划、车间计划、班组计划。

　　生产部计划，是由生产所制定的整个生产系统的总体计划，它包括年度计划、季度计划和月度计划等。

是所属各部门制定一切计划的基础，是指导生产的纲领性文件。

　　车间计划，是各车间在生产部总体工作计划的基础上，根据本车间的工作任务所制定的分解性计划。

它的各项要求更细致，完成时间更为确切。

计划制定时，在人员、设备、物料的配合方面，要留有余地，以备新增生产任务的落实。

　　班组计划，比车间计划更具体，将计划落实到个人，明确规定每天的工作任务。

班组计划中的工作任务分配，其时间跨度不宜超过一个星期。

计划要比较准确，应保持其严肃性，没有大的变化，一般不作改动。

　　1.3.3按内容分类   

　　按内容可分为生产进度计划、人员配置计划、设备配置计划、生产管理计划等。

　　生产进度计划，是生产部所制定的重点计划之一，它大多以表格形式，详尽说明各订单的排程情况、各车间交接的时间、具体要求等。

生产进度计划一般每月制定一次，于上月末下发，必要时（如插单、订单改期等）进行统一的修改。

 设备计划，根据需要而制定，主要包括所需设备的名称、数量、需求原因、需求时间以及性能要求等。

　　人员计划，根据生产需要而制定，主要包括：

所需人员的部门、数量、要求、到位时间等。

　　1.4生产计划管理   

　　生产计划管理是为了加强生产计划的严肃性，进而明确规定计划的制定、审批、发放、监督执行以及计划修改的程序。

（1）计划的制定   

　　生产部的生产计划（指的是生产的排程计划），由生产部负责制定，根据公司总体规划、客户订单、销售情况，制定本月的生产排程。

其中包括：

各订单的编排、计划生产编排、生产时间、交货日期、各工序生产交接时间等。

（2）计划的审核   

　　计划制定之后，由生产部经理审核，审核过程应当充分进行营销部门、客户代表、各生产车间、材料供应商之间全面的沟通，确保其可行性。

　　（3）计划的审批   

　　生产计划审核之后，一般由厂长审批，一经批准即具有严肃性和指令性（有些公司的生产计划还要经总经理加批）。

　　（4）发　放   

　　生产计划批准后，由公司行政部门组织统一发放，发放部门为：

销售部、财务部、物控部、采购部、品质部、生产部、仓库、生产部所属各车间，由行政部备案，同时上报厂长、公司总经理等领导和部门。

　　（5）监　控   

　　生产计划发放之后，各部门即着手执行，其中各部门工作由厂长或总经理监督。

生产部所属各车间工作由生产部监督，并由生产部对生产过程进行全面的跟踪、统计、协调。

　　（6）计划的修订   

　　在计划的执行过程中，如有必要的插单、更改或不可抗拒的因素，需要进行计划修改时，由生产部负责，参照以上的程序进行。

　　1.5 各种生产方式的类型分析   

　　生产方式有各种类型，因产品种类、订货方式、生产是否连续、生产批量的不同而不同。

因根据具体情况进行选择。

就订货方式、生产连续性、生产批量对生产计划的影响整理如下：

表1 由于接受订货方式所引起的差异  

预估生产 接受订货生产  

①交货期为0或接近于0，因此，要在订货合同签订之前生产，就得需要进行预测。

预测多少会有误差。

②规格自定。

其中有害有利，如不符合市场需求，就成为滞留商品。

③由于预测有误差，或造成库存积压，或与此相反。

④由于供不应求而造成缺货损失的问题。

 ①先接受订货后生产。

因规定了交货期，故存在有订货量与生产能力差距问题。

另外，还会引起进度快慢的不平衡问题，因此，要调整负荷进度与交货期。

②由顾客提出规格  

③或者与以前规格不一样。

④接受订货量与机械种类的变化大。

⑤接受订货条件有变动。

⑥因交货期有限制，故必须事先筹备物资或生产零件，因而要推行标准化。

表2 由于连续性所引起的差异  

连续生产 单件生产   

①在产品生命周期的末期，进行需要预测变得很重要。

在该阶段担心的是由缺货损失变为过俏商品损失，即滞销问题。

②还需要特别注意竞争商品的出现。

 ①通常，与连续生产相比，生产周期都短。

②虽然产品是单件的，但要使零件生产具有连续性，就应对零件实行标准化。

表3 由于数量引起的差异  

成批生产  

 小量生产  

①专业化程度高，重复性大  

②有必要机械化、自动化  

③可实现流水作业，有节奏的生产  

 ①由于安排引起时间损失多，因此，要研究如何集中生产，因而就产生了制造数量分析、经济批量研究和标准化等问题。

　　如对上述订货方式、连续性问题、数量问题的相互关系进行一般性研究，就可按照表4所示：

表4 各生产形态的相互关系  

　　2.生产过程组织   

　　2.1生产过程组织的定义   

　　所谓生产过程组织，是指从投入原材料一直到生产出产品为止，使全部工序能连贯地进行生产而制定的计划。

现在通行的方法是，如前所讲的那样，从单件生产开始，逐步向成批生产、流水作业和扩大产量的方向发展。

但是，无论在哪种情况下，其基本内容则完全不变。

即在研究如何不浪费人力与设备潜力的情况下，使材料不停地运转。

　　为此，首先要进行产品数量分析（product quantity,简称PQ分析），根据PQ分析才能把所制造的产品加以分类，从而还可以证明下面的问题，即应该继续采用原来大量生产的形式进行生产，还是应该考虑按单件来进行生产。

因此，PQ分析可以分为：

　　①按产品分析；②按工序分析（汇集类似工序）；③按工作方法分析（汇集类似工作法）；④按精度分类；或⑤按材料分类的方法等。

尽管各种类型产品的数量较少，然而将其汇总起来后，就可以得到类似成批生产的经济效果。

这是因为只要不是生产艺术品，比如即便是生产一块板，也需要考虑目前通行的体系，以求得成批生产的经济效果。

另外，在防止其他工厂内部混乱的意义上，还要考虑下述的第六种PQ分析法，即⑥根据交货期长短不同来划分车间。

　　2.2 生产过程组织的基本条件   

　　如果生产过程组织得较好，那么关键工序就是成品装配，以它为主流，以各组件或零件的生产为支流，使之能定时地汇总在一起完成理想的组装。

为此，最理想的就是以生产零件为单位，组成一条流水线，同时希望各个工序的作业时间都一样。

不过，实际随着产量的减少，将遇到技术性困难，因此，可以把作业时间按流水时间的整数倍，做出大致平衡的流水线。

其缺点是造成工序间的运转复杂化和有时会做出两种以上的不同质量的产品。

　　特别是对多品种的产品，当批量减少时，不仅在各作业时间上会出现波动，而且每一批的数量也会发生差异，结果，各种机械设备群或工序群都要由很多设备所构成，因而，这种构成群内部的流程也就越加复杂起来。

这就需要考虑是按同类设备布置还是按产品生产工序所需的多台设备形成的工序群来布置。

从表面上看，两种布置区别不大，但实际上后者的生产能力显然较高。

　　2.3生产过程组织的实际业务   

　　生产过程组织的实际业务，就是确定工艺方案、运输与平面布置以及基本标准日程等。

　　2.3.1工艺方案   

　　在工艺方案中，需要确定加工方法，选定设备，准备夹具和模具以及制定标准时间，即建立所谓最佳流程的基本条件。

不过，在批量生产中，要以如何能选择适合流水节拍的加工法为重点，而在单件生产中，则以如何能采用类似的加工工艺为重点。

　　2.3.2运输与平面布置   

　　在工艺设计上，已经选定了生产设备，就要充分发挥设备的潜力，为了避免在工序之间迂回运输作无用的功和造成生产步调紊乱，就必须合理地进行平面布置。

　　2.3.3基本日程的确定   

　　在工序、设备与平面布置确定以后，接下来就是以何种速度来供应材料。

材料准备要考虑哪项工序中需要哪种材料。

或者，为了防止材料混乱，防止超出控制范围，就应确定标准储备量，确定出从投料到产出产品的时间间隔，即生产周期。

　　3.可供选择的生产方式   

　　在确定生产方式之前，最重要的就是对生产的产品类型以及由类型决定的零部件种类进行分析和分类，确定出可以实行标准化的零部件范围，这对减少零部件种类，降低生产成本，节约库存成本，提高组装的效率，加速企业资金流动是及其有效的。

　　3.1 零部件种类   

　　对于“部件即产品”的各类板式家具，提高其市场占有率的一个重要保障就是在不可预见的时间周期里，具备大量生产某些零部件的能力。

不论哪一类板式家具厂，其零件形式大致可分为三种：

　　3.1.1客户指定尺寸和形状的情况   

　　如定制椭圆形的且高为600的餐桌，座高为90厘米的用以看显微镜的椅子等，诸如此类的产品都需要为客户定制零部件。

　　3.1.2超大零部件   

　　这类零部件往往是超长超大，但又很常用，如旁板，隔板，背板，衣柜、书柜的门板等，都属于此类。

　　3.1.3标准零部件   

　　这些零部件用量虽然随订单的数量而变化，但一般比较稳定，不会大起大落，可以进行重复生产。

　　3.2可选择的生产方式   

　　完成零部件的分类后，就需要对各个类别的零部件制定出最合适的生产方式，另一方面还需考虑是自己加工还是外协加工。

　　3.2.1半成品零部件的批量生产和中间仓库（Batch production）   

　　这是一种重要的生产方式。

这也是为什么国外的生产周期可以在2～3天之内，而国内的企业生产周期往往需要半个月甚至更长的时间，除了设备的原因，这也是一个主要原因。

当然，这必须建立在一定的标准化、系列化程度的基础上。

　　半成品零部件的生产量不是根据用户订单来确定的，生产出以后进入中间仓库，而其产量是根据过去的需要量或者现有的订单预测确定的。

在国外典型的现代板式家具生产企业，都设有一个贮存“标准零部件板的中间库”。

它被置于机加工线（前工段）与油漆装配线（后工段）之间，整条流水线被“中间库”一分为二，前工段的调度只要使“中间库”的库存数保持恒定，发现哪个规格板的垛降到了警戒线以下就把它填满，不必去考虑客户订货的情况；而后工段的调度则根据客户的订单从“中间库”调板往下加工，完成后工段的加工就可以出产品，生产周期自然比“从头到底”的加工要快的多。

　　它的优点是：

可以用低廉的成本和相对简单的设备进行生产。

由于可以利用中间仓来平衡需要量的变化，所以能适应批量大小的及时变动，如果用其它生产方式来满足上述要求，则需要大量的人力物力。

其次零部件更换简单易行，补件也可快速完成，这就缩短了产品运输时间和交货时间。

这种生产方式适合中等批量或大批量的标准零部件的生产。

　　3.2.2“贯通式”加工（Through production）   

　　“贯通式”加工是按照客户的要求，从原料直接领料并一次性通过机器进行加工的生产方式，这种方式“现做现卖”，但是对员工、机器、车间现场管理和加工质量有很高得要求。

　　3.2.3“前置式”加工（Lead part production）   

　　客户所需的零部件是非标准件，如不仅要求减小尺寸，还要求钻孔等等。

因此，这种方式就适合于短周期、批量小的生产。

　　3.2.4“带式”加工（Strip production）   

　　它与“前置式”加工十分相似，被广泛用于橱柜中的后成型加工件和有一些特殊要求的，如切割异型的装饰板、制造长度不一的少量的条形件等加工上。

后面的三种形式不仅适用于用户指定的零部件的加工，也适于少量的标准件的加工，在优先考虑机器调整的情况下，以灵活利用中间仓，生产进料速度慢或异型的零部件。

　　3.3成本评估   

　　判别生产方式选择是否合理，最重要的就是做成本分析。

对每一个零部件或一类零部件，在计算其成本时，必须把造成其成本的各种因素都应考虑和计算进去，才利于企业经营和发展。

如厂房、设备投入、员工招募、培训费用、为满足客户要求而增加的额外费用以及因减产而增加的材料成本。

　　另外，对生产周期长的产品的成本还应包括库存成本、因零部件损坏率提高和产品市场生命周期缩短而引起而增加的成本。

　　还有，对批量小的订单，一般在辅助生产线上加工较为节省，这无形中提高了主生产线的生产效率，因为，减少了调机次数和时间。

　　4. 结束语   

　　随着零部件多样化与企业追求的高效率、低成本目标的矛盾日益尖锐，企业的生产计划和组织工作也日趋复杂。

为此，家具企业应提高标准化程度，针对自己企业的情况，合理选择生产方式，同时应用信息化系统来制定和管理生产计划，让生产计划不要流于形式，发挥出其应有的作用。

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如果婚姻只是一场交易,又有什么意义?

beautyliangliang发表于>2006-8-921:

46:

03

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2006-8-9

生产计划与物料控制规程

无规矩不成方圆,同样的物料控制也有自己相应的规程,为了更好的让朋友们了解PMC的工作,做好生产计划及物料控制这份本职工作,现在我把生产计划及物料控制的相关规程张贴于下,还请各位朋友多提宝贵意见.

1． 目的：

通过有计划地合理安排生产和对物料的有效控制，以达到提高生产效率、确保出货期和节约资源降低成本。

2． 职责：

技术部负责产品物料清单（BOM）的提供；营业部负责出货计划（包括年度、月、周出货计划）的制定。

物控（物料）部根据BOM制定每个工单的《材料明细与签收记录》，并根据所需材料库存列出每个工单的不足材料一览表及时传递给采购部；严格材料出入帐的登记、材料损耗统计及材料发放等，材料交货期的跟进。

采购部根据物料部传递的信息及时订购所缺的材料，并确认供应商交货日期反馈给物料部。

生产管理部（制造部）根据出货计划制定生产计划（年度、月、周、日生产计划）。

3． 规程 

3.1 年度计划 

3.1.1 营业部每年均应做市场调查，并进行预估，做成以月为单位的销售计划表，考虑的项目应包括：

客户、产品、订货数、交货时间；年度销售计划准确度应控制在90%以上。

3.1.2 生产管理及生产部门依据年度销售计划进行事先的产能规划，做好事先的人员、机器、材料、场所等准备。

3.1.3 年度销售计划为营业部及工厂内努力的目标，在实际执行过程中要根据具体情况及时做出修正，包括：

产品、客户、产量以及配合生产上负荷及进度的调整。

3.2月计划 

3.2.1 每个月20日左右,营业部应提出次月的销售（出货）计划草案，这个出货计划应考虑接受订单状况与生产部门的实际负荷状况来制定。

3.2.2 生管（制造）部应同时提出次月生产计划草案，此计划草案亦同样考虑订单状况与生产部门的产能状况。

3.2.3 营业中的“次月销售计划”与生管（制造）部的“次月生产计划”两部门应进行“产销协调”以达成：

出哪几笔订单、哪些客户、哪些产品及数量、总数量等。

协调出来的生产总量，生产部门应保留5%左右的空间作为营业部紧急订单的追加用。

3.2.4 物控（物料）部根据生产计划制定《材料明细与签收记录》和不足材料一览表（申购单），并及时提供申购单给采购部。

3.2.5 采购部依申购单及生产计划提出进货计划并反馈给物料部，以便材料交货期的跟进。

3.3 周计划 

3.3.1 周计划是针对月计划做修正及调整，通常周计划其准确度应达到95%以上，不容随意变动。

3.3.2 营业部每周五提出次周的销货计划内草案与生管（制造）部的生产计划草案做协商,定案后再制定成正式的周销货计划，生管（制造）部再依此销货计划做生产计划。

3.3.3 在制定周生产计划时,须经由物控（物料）部确认没问题才可排产。

3.3.4 周生产计划发行到有关部门后,应即时做人员、机器、工夹具、材料、品质管制等生产前的准备。

3.4 日计划日计划纯为一种每日的生产安排，是依据周计划内所指定的工单、产品、数量来安排生产通常是在每天上班前填写到各班组的“看板”上。

3.5 物料控制 

3.5.1 物控（物料）部依生产计划、材料表（BOM）及物料库存表分析物料需求及提出申购单，并做成《材料明细及签收记录》表及协助采购做进料计划。