HR 销售行为锚定法含案例.docx
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HR销售行为锚定法含案例
在设计行为锚定等级评价法之前，首先必须收集大量代表工作中的优秀和无效绩效的关键事件，然后将这些关键事件划分为不同的绩效维度，那些被专家们认为能够清楚地代表某一特定绩效水平的关键事件将会作为指导考评者的行为事例。
管理者的任务就是根据每一个绩效维度来分别考察员工的绩效，然后以行为锚定为指导来确定在每一个绩效维度中的哪些关键事例与员工的情况最相符，这种考评就成为员工在这个维度上的得分。
行为锚定等级评价法又叫行为锚定量表法，行为锚定量表法是一种利用特
评价维度：
巡逻前的准备
7总是提前开始工作，带齐工作所需要的所有必要装备，穿戴整齐。
在点名之前抽出一段时间检查上一班巡逻人员的活动以及各种新的公文。
在点名过程中，将上一班巡逻人员的活动记录下来。
6总是提前开始工作，带齐工作所需要的所有必要装备，穿戴整齐。
在去参加点名之前检查一下前一班巡逻人员的活动情况。
5提前开始工作，带齐工作所需要的所以必要装备。
4按时参加点名，带齐工作所需要的所有必要装备，穿戴整齐。
3点名时还未完全穿戴整齐，没有带齐工作所需的所有装备。
2点名时迟到，不检查装备或车辆是否存在损坏或需要修理的地方，不能在点完名之后立即赶去工作，而是不得不回到储物间、车上或者回去取齐必要的工作装备。
定1行为在锚点定名量时表间上基不本同过的去点之的后图才形赶测到评，方不法检，查由装传备统或的车绩辆效，评也定没表有演带变齐而工来作，所需的装这种备评。
价法是行为导向型量表法的最典型代表，在这种评价方法中，每一水平
的绩效均用某一标准行为来加以界定，如表1-2。
表1-2巡逻警官的绩效评价
1.2建立行为锚定等级评价法的步骤
行为锚定等级评价法的目的在于通过一个等级评价表，将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。
这种方法通常要求按照以下5个步骤来进行。
（1）进行岗位分析，获取关键事件。
首先要求对工作较为了解的人对一些代表优良传统绩效和劣等绩效的关键事件进行描述。
（2）建立绩效评价等级。
将关键事件合并为为数不多的几个绩效要素，并对绩效要素的内容加以界定。
一般分为5-9个等级。
（3）对关键事件重新加以分配。
这里是由另外一组同样对工作比较了解的人来对原始的关键事件进行重新排列。
他们需要做的就是：
将所有这些关键事件分别放入他们自己认为最合适的绩效要素中去。
通常的情况是，如果就同一关键事件而言，第二组中某一比例以上的人将其放入的绩效要素与第一组人将其放入的绩效要素是相同的，那么，这一关键事件的最后位置就可以确定了。
（4）对关键事件进行评定。
第二组人会被要求对关键事件中所描述的行为进行评定，以判断他们能否有效地代表某一工作要素所要求的绩效水平。
（5）建立最终的工作绩效评价体系。
对于每一个工作绩效要素来说，都将会有一组关键事件最为其“行为锚”
。
1.3行为锚定等级评价法的优缺点
行为锚定评分法简称BARS，实质上是把量表评分法和关键事件法结合起来，使之兼具两者之长。
它的优缺点是以下内容：
理论研究与企业实践表明，行为锚定评分量表法有以下三个十分重要的优点：
第一点，绩效指标之间的独立性较高。
在设计过程中，设计人员将众多的
工作行为归纳为5～8种绩效指标，使得各绩效指标之间的相对独立性较强。
第二点，对工作绩效的考评更加精准。
从设计的过程上看，由于是由那些对工作及其要求最为熟悉的人来编制锚定物，因而能够更加准确地找出最适合的评分标准；另外，从考评尺度上看，量表上的这些典型行为锚定点有利于考评者在评分时能更加准确地把握各个绩效等级的含义，从而减少各类主观心理偏差的发生，特别是减少考评者先给出总分然后再给每个指标打分的情况发生。
因此，不论是从设计的过程还是从所使用的尺度类型来说，行为锚定评分量表法相对其他绩效标准体系的设计方法来说更为精准。
第三点，行为锚定评分量表法最大的优点是为员工的绩效改进建立了一个明确的行为标准。
行为锚定评分量表是一种以发展而不是以考评为主要目的的方法，这些代表着从最劣到最优典型绩效的、有具体行为描述的锚定说明词，使被考评者不但能较深刻而信服地了解自身的现状，还能找到具体的改进目标，有助于实现绩效考评的行为导向功能，具有良好的反馈作用。
当然还有这样很多的优点，如可以保证公正性，员工可以参与考评过程，利于员工接受结果等。
任何方法都有利有弊，行为锚定评分量表法也不例外，其缺点主要有三个：
第一点，行为锚定评分量表的设计比较麻烦，与其他的行为量表法相比，需要花费更多的时间。
第二点，量表中各绩效等级的锚定说明词的数量毕竟有限（一般不大会多于l0条），不可能涵盖千变万化的员工实际表现，一般很难做
到被考评者的实际表现恰好与锚定说明词完全吻合；另外，考评者在尝试从量表中选择一种代表某员工绩效水平的行为时往往会有困难，因为有时一个员工可能会表现出处在量表两端的行为，科学的设计过程有助于尽量避免这种情况，但实践中难免会有这种情况发生。
第三点，行为锚定评分量表法是一种行为导向型的方法，这种方法所使用的考评尺度是行为导向的，因而要求考评者对正在执行作业的员工进行考评，而不是针对预期的工作目标进行考评，这在实际操作中往往有一定的困难。
2.2销售现状
（1）打造第一流的销售团队并肩创未来、携手铸辉煌。
公司制定、执行严格的商务政策，对优秀经销店进行表彰，以促进经销店销售工作不断改善、进取，打造出第一流的销售团队。
（2）全面强化市场销售体系
为让更多的用户体验拥有汽车的喜悦，一汽丰田汽车销售有限公司不断完善全面强化市场的销售体系。
通过制定营销方针、确定销售策略、定期召开经销商大会、区域会议等方式，广泛听取经销商及用户的声音，为满足用户需求而不断努力着。
（3）因地制宜的制定营销方针严格谨慎的经销店认定工作
为帮助经销商营造良好的经营环境，因地制宜制定营销政策，以适应销售市场的需求。
为实现各地区市场规模相匹配的店铺数，开展严格谨慎的经销店认定工作，使用户更便捷的感受一汽丰田带来的优质服务。
2.3销售经理的绩效考核
销售对于丰田公司来说是很重要的，如果说销售时企业生存的命脉，而销售经理更是把握着企业一条条的生命线，故而，对销售经理的绩效考核也就十分重要。
这次主要是利用行为锚定等级评价法对销售经理的绩效进行考核。
2.3.1考核步骤
（1）进行岗位分析，获取关键事件。
销售经理的一般岗位职责：
根据市场策略编制销售计划，完成公司的销售任务；全面掌握市场的变化和竞争对手的情况，了解客源市场的分布，注意市场结构的变化；对市场中的客源大户要熟悉他们的基本情况；随时关注其变化并适时作出应对；组织员工对新市场进行开发；管理开发好现有的客户；掌握
每位销售人员销售接待活动，并审核销售记录，做好市场客户的建立及升级管理工作，保持客户档案的完整；每周组织销售员完成部门周例会，对本周工作进行一次分析总结，找出工作存在的不足并提出政策方案，并对下周市场状况进行分析预测；根据每位销售人员特点及客户的特点对本市场客户进行合理分配，针对公司的产品种类对销售人员进行合理的分配；协助销售员做好客户的接待服务工作。
进行工作分析后，可以获得较优秀的关键事件：
不管怎样必须将任务完成，哪怕有一点延迟也要完成任务；自发的协助工作或提出意见；经常进行事前、事后的报告和联络，在必要是能迅速的传达信息；常常站在顾客的角度考虑，对顾客服务周到；可以正确的分析内外情况，从长期角度正确的判断目前的任务；创造出新的、有效的销售计划；能说服对方，使之有利于自己业务的展开；能彻底理解部门的目标，带领部门员工为达到目标而努力；充分了解部门的状况，制定符合部门的规章制度。
（2）建立绩效评价的等级。
将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切的定义。
（3）对关键事件重新加以分配。
由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将它们归入最合适的绩效要素指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系；
（4）用古林法计算权重，要素的重要程度是由编制人员给出。
古林法计算过程表
Xj
Rj
Kj
Wj（%）
X1（责任感）
1
0.3
6
X2（积极性）
1
0.3
6
X3（工作联络）
0.5
0.3
6
X4（接待）
3
0.6
13
X5（判断力）
0.5
0.2
4
X6（计划能力）
2
0.4
8
X7（谈判能力）
0.2
0.2
6
X8（管理能力）
2
1
21
X9（领导能力）
0.5
0.5
9
X10（销售量）
-
1
21
Rj是由编制人给出，设定K10为1，K9=K10×R9=1×0.5=0.5,K8=K9×R8=0.5×2=1,以此类推，计算出各个K值，然后
把K的值归一化就是各个要素的权重。
（5）对关键事件进行评定。
由第二组人员将绩效考评指标中包含的重要事件，由优到差，由高到低进行排列；
（6）建立最终的工作绩效评价体系。
最终，利用行为锚定等级评价法作出的销售经理的绩效考核表如图2-1。
2.3.2绩效考核表
图2-1销售经理的绩效考核表
要
维度等级/分数关键事件权重得分素
责
工作任
优秀3/100不管怎样必须将任务完成
2/60哪怕有一点延迟也要完成任务
6%6
态度
感
不优秀1/20往往会忘记或有回避
积很积极3/100常常自发地协助工作或提出意见6%3.6
极2/60偶尔自发地协助工作或提出意见
性
不积极1/10回避
好3/100
工作
2/60
联
络
不好1/20
经常进行事前、事后的报告和联络，在必要时能迅速地传达信息
偶尔进行事前、事后的报告和联络，在必要时能迅速地传达信息
偶尔在上级询问时才报告，不利的信息往往不传达
6%6
好4/100
接
待3/80
常常站在顾客的角度考虑，对顾客服务周到，态度端正诚恳，可以随时了解顾客需要
可以站在顾客的角度考虑，偶尔不能正确了解顾客需求，对顾客有礼貌
13%6.5
2/50对顾客比较礼貌，给顾客以好感
不好1/0时常对顾客态度冷淡或恶劣
好3/100
判断
2/60
力
工作
可以正确的分析内外情况，从长期角度正确地判断目前的任务
只对目前的问题和目前的任务做出短期的判断
8%4.8
能力不好1/20时常由错误的认识做出错误判断
计好3/100可以针对未来制定有效的计划划
2/60只对眼前的变化做出计划
能
8%4.8
力坏1/20完全没有创新
续表
要
维度等级/分数关键事件权重得分素
强3/100
谈
判
能够说服对方，使之有利于自己业务的展开
2/80能够说服对方，对方也说服自己
能
力经常被对方的主张压倒，而不利
弱1/30
6%4.8
于自己业务的展开
有效9/100
能全权领导一个销售部，可以公正培养新人员并将之培养成优秀人员
8/90
管
理7/80
能力
6/60
通过向下属分派部分重要工作，使其销售人员增加信心和责任感
从未错过每周一次的培训会议，并向他们传递员工期望的信息
表现的友好且尊重其下属销售人员
21%16.8
5/50能让下属坚守岗位，不交谈
4/40在下属面前批评企业的内部制度
3/20要求下属在身体不适的时候或有
事时仍然坚守岗位
2/10背弃对下属的关于换岗的承诺无效1/0违背公司的薪酬制度
好3/100
领导
2/6
升级会员 