强化基础管理提升经营效益确保营销工作迈上新台阶余新国.docx
《强化基础管理提升经营效益确保营销工作迈上新台阶余新国.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《强化基础管理提升经营效益确保营销工作迈上新台阶余新国.docx（12页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
强化基础管理提升经营效益确保营销工作迈上新台阶余新国
强化基础管理提升经营效益确保营销工作迈上新台阶
——在2012年营销工作会议上的讲话
余新国
各位领导、各位同仁：
大家新年好！
八面威风增国力，九州春色启龙年。
值此举国上下，普天同庆我们中华民族龙年春节之际，我们再一次相聚上海，召开一年一度的营销工作会议。
在此，我谨代表营销系统全体同仁对生产和行政后勤系统全体同仁一年来对我们工作上的大力支持和理解表示衷心的感谢！
同时，对一年来辛勤工作、为公司发展做出了重大贡献的营销系统全体同仁，特别是奋战在销售一线的驻外同仁，向你们以及你们的家人表示节日的慰问和衷心地感谢，你们辛苦了！
刚刚过去的2011年，对整个世界来说，是极为沉重的一年。
政治冲突、社会动荡、债务危机、经济低迷，太多的问题和矛盾在这一年集中出现，对整个世界经济造成巨大的影响。
从国内的情况来看，2011年是喜忧参半的一年。
作为我国“十二五”规划的开局之年，在国家“稳发展，控通胀，宽财政，稳货币，保民生”的宏观经济基调下，内需拉动、固定资产投资、外贸出口三驾马车带动我国经济取得了较快的增长，全年GDP增长约为：
9.3%；而与此同时，国内遭遇房地产市场调控、通货膨胀、动车事故、高利贷引发的民间借贷危机以及电力行业、光伏产业出现大面积亏损等等，受这些内外因素的影响，给我们公司的销售工作也带来了很大的不确定性。
在我们面临内忧外患的同时，今年上半年我们仍然在销售订单和应收款回收等方面均达到了公司计划的预期值，而下半年随着经济环境的恶化，在建项目停建、缓建等现象不断增加，已建项目受资金方面影响，造成货款拖欠现象，直接影响了我们的销售和应收款回收工作，使得下半年销售业绩相比上半年有一定的回落，最终导致全年销售指标完成额与公司要求存在一点的差距。
在2011年，虽然受到国内外众多不确定因素的不利影响，但在公司董事会的正确决策和带领下，在全体东方销售同仁的共同努力下，全年完成订单14.87亿元，同比增长20%，在此基础上，公司2011年的营销工作在许多方面也取得新的进展：
内蒙分公司订单持续过亿，并稳步增长，今年达到1.32亿，同时，同处西北的新疆分公司订单达到9500万，距亿元大关只有一步之遥；西安分公司某供水项目签订单笔合同金额为1274.8万元，创公司有史以来单笔订单金额新高，具有重要的标志性意义；新疆分公司一家客户全年累计签单达2223.9万元，为公司重点大客户合作提供了一个成功范例；重要区域市场取得较大进展，江苏市场（包括南京分公司和苏州分公司）订单过亿，达到1.32亿元；山东市场（包括济南分公司和青岛分公司）订单近亿元，公司的市场细化取得效果，为以后公司的市场调整提供了参考；战略合作厂家，继续补充，并形成资源聚集效应，呈现出多地开花的态势；销售常见问题汇编，行业宣传推广册等基础销售资料顺利汇编完成，进一步提高了销售人员的基础能力；公司联合同行厂家，修订了付款条件，为公司持续良性发展奠定了基础等等。
从2011年公司整体的销售情况看，根据2011年年初营销系统的工作计划任务，截止年底收官我们的销售指标完成情况及主要工作计划完成情况，与年初制订的销售指标和工作计划任务比较虽然还存在一定差距，但仍然有部分分公司在个别指标上有较大提升和新的突破，总体而言，在国家宏观调控背景下，取得这样的业绩我还是比较满意的。
当然对个别完成业绩差距较大的分公司，希望他们不断总结原因向优秀分公司学习和借鉴他们的成功经验，在年初就要对市场布局、工作计划任务的分解进行科学合理的安排，在过程管理中抓落实和执行，力争在新的一年里迎头赶上。
下面我将从三个方面对2011年营销工作做一个回顾总结。
第一部份：
2011年工作回顾
一、2011年度销售指标和工作计划完成情况
1、2011年销售指标完成情况：
根据销售统计数据显示，2011年公司实现订单14.87亿元（其中：
完成空压机1996万元，阀门6038万元），完成销售13.41亿元，实现回款12.45亿元，总回款率为92%，综合费用比率（1～11月）13.06%，人均订单74.7万元。
与年初销售计划指标对照情况来看，2011年公司销售指标除人均订单和阀门产品订单量超额完成外，其他销售经营指标均存在一定差距。
因受2011年国家宏观调控所带来的影响，造成货款回收差距较大外，另外其他几项指标虽然存在差距，但我个人认为还是可以接受的，有关具体数据和各分公司指标完成情况将由陈总在工作报告中为大家通报。
下面，我重点对2011年初制定的各奖励项目的完成情况和计划工作措施的落实情况进行通报。
2、各项奖励措施完成情况：
（1）、分公司年订单额突破亿元，2011年该奖项得主为：
内蒙古分公司（实现年订单额1.32亿元），奖励金额50000元；
（2）、B类副总经理片区年有效订单额突破5000万元的团队，2011年为：
成都分公司川南北片区（实现年有效订单额5400万元），奖励金额30000元，新疆南疆片区（实现年有效订单额5198万元）、内蒙古宁夏片区（实现年有效订单额5016万元），奖励金额各10000元；
（3）、办事处年有效订单额突破3000万元，2011年尚无办事处实现该项目标；
（4）、业务员年个人有效订单业绩超过1200万元，2011年尚无人突破该项指标；
（5）、单笔订单合同金额超过1000万元，2011年该奖项得主为：
西安分公司（实现了单笔订单合同金额为：
1274.8万元），奖励金额30000元；
（6）、分公司年空压机产品有效订单金额突破500万元，2011年尚无分公司突破该项目标；
（7）、分公司阀门产品年有效订单金额突破500万元，2011年该奖项得主为：
内蒙分公司（实现年有效订单额为：
1005.7万元），奖励金额30000元。
让我们对以上团队在2011年所取得的成绩和获得的奖励表示热烈的祝贺！
希望他们在新的一年里再接再厉再创新高！
3、工作计划完成情况：
（1）、对分公司组织结构调整和工作落实方面：
随着公司产品销售业绩的持续提升，使得分公司原有的组织结构已无法适应，于是在2011年初公司对各分公司提出将逐步实现分公司设立五大职能管理部门的要求，当该项工作提出时各分公司总经理都给予了积极地回应，大家都积极的献计献策，为我们的工作顺利推进奠定了基础，目前各分公司根据自己实际情况已逐步在组建相应的职能部门。
（2）、对分公司五大管理部门的工作内容、岗位职责制订方面：
根据今年年初要求各分公司设立五大职能管理部门的工作，为了能让分公司的五大管理部门工作与公司相应的职能部门工作内容和岗位职责尽快衔接上，为此，公司人力资源部对分公司所有岗位工作内容进行了全面的工作分析，结合分公司以往的工作特性，以及围绕公司要求，对分公司原有部门工作岗位重新进行了分解和整理，统一制订了五大职能部门的相关工作内容，使分公司部门工作目标和责任更加清晰、明确，而不会再像以前那样容易出现相互推诿现象。
同时还制订了分公司五大职能部门经理岗位职责，以便于今后对各岗位的绩效考核和评估工作，该项工作现已全部完成，并下发到了各分公司执行。
（3）完成了“销售人员常见问题汇编”工作：
该项工作的主要目的是为了提升公司形象和业务员的沟通技巧，在业务员与客户沟通时，常遇到相同的一些问题，因不同的人造成回复客户的内容五花八门甚至相互矛盾，没有形成相对统一的沟通口径，导致客户对公司和业务人员的可信度下降，不利于公司形象的树立和项目的顺利达成。
因考虑到业务员流动性大，分公司组织培训不可能面面俱到，为此我们从2009年开始对业务员发放了“拜访客户常见问题”调查问卷，我们对反馈回来的上千种各式各样的问题进行筛选、整理、汇编，并会同生产、技术、销售等相关部门多次修改，最终形成了269个问题集锦，于2011年6月份印制成册，并发放到各业务员手中，现为业务员人手一册，下一步工作将对业务员进行手册内容抽查，以促使每位业务员掌握手册中的相关知识。
（4）、关于储备人才的选拔工作：
根据年初工作计划，2011年上半年公司对推荐和选拔出的11名储备总经理和21名储备副总经理人选进行了各方面的测评和面试，在公平、公正的选拔机制下，有7名储备总经理和10名储备副总经理人选在本次选拔中脱颖而出，进入了公司人才储备库，为公司持续发展对人才的需求提供了保障，同年我们在7名储备总经理人员中提拔了3位已充实到分公司总经理岗位中。
虽然以上工作任务我们已如期完成，但年初的工作计划中还有售后人员常见问题汇编工作和分公司内部工作流程编制工作尚未完成，在此希望我们相关部门尽快抓紧时间，争取在2012年上半年将该两项工作顺利完成，以利于分公司工作效率和工作质量的提高。
二、2011年营销系统其他工作回顾
1、对分公司人事调整工作：
根据2011年各分公司实际工作情况，结合公司未来发展的战略需要，我们对现有部分分公司总经理岗位进行了适当调整，从今年10月份开始我们先后对深圳、河北、山西、甘肃、大连、辽宁、广西、济南分公司总经理进行了岗位调整和工作调动。
并新提拔了三名副总经理到总经理岗位，我们相信通过本次岗位的调整能重新激发他们的工作热情，我们也相信今年新上任的三位总经理，以他们多年的工作经验，丰富的产品知识和智慧，定会创造出新的辉煌业绩。
2、对分公司各岗位人员的薪资及考核办法调整工作：
今年我们还对驻外各岗位薪资标准、考核办法进行大幅度调整，特别是业务员、售后人员薪资标准和考核办法有全面的改变，同时对分公司总经理的考核，引入了经营效益指标考核方案，使公司的考核体系更加符合时代发展和公司未来发展的需要，也更加趋于科学性和合理性，为的是迎接未来公司的更强、更大而规划和准备着。
3、制订了分公司各管理岗位权限标准的格式和内容：
自从分公司成立五大职能部门后，现分公司的管理岗位除总经理外，已确立了七种管理岗位，为了充分有效发挥各管理岗位的应有职能作用，各岗位的职责和权限的设置必不可少，为此由人力资源部牵头根据分公司目前实际情况，结合公司未来发展构想制订了一个分公司各管理岗位的权限标准格式及相关内容供分公司参考，该项工作已于2011年11月份完成，并下发至各分公司，要求各分公司按格式内容结合分公司各管理人员实际情况，确定授权范围。
4、重新修订了应收款分类、分级管理办法：
针对目前公司应收款类别划分不清晰，级别管理不明确，即各层（级）管理人员都在重视和管理应收款工作，但更多的是管理人员为思想上重视，口头上交代，行动上滞后，对应收款管理工作没有进行层次、级别、量化的要求，导致虽有很多人都在参与应收款管理工作，但最终效果不理想，因此2011年针对此现象我们在原管理办法上进行了修订，新的应收款管理办法划分为业务员、主任、副总经理、总经理、销售副总监五级管理，再加上分公司收款专员及应收款管理部督查员的支持，我们按应收款类别、金额大小分别要求每个级别人员每月亲自参与次数，改变原来管理人员说多做少的现象，我们相信如果按新办法执行到位的话，我们的应收款管理工作肯定会有一定的提高和改进。
三、存在的问题和不足之处
1、应收款的管理问题：
虽然今年受国外金融危机二次探底和国家宏观经济的调控影响，给公司货款回收工作增加了一定的难度，面对该现状我们也能够理解外部因素给我们工作所带来的困难和影响，但今年公司应收款绝对值的增加已达到历年最高值，远远超出了我们的预想。
特别是A类付款方式合同的应收款截止到2011年11月底还有2100万元已销售而未收回货款，而这些应收款大部分都为小金额货款，如不能按时收回造成货款拖欠，时间一长就算日后通过分公司努力收回了，但为此产生的人力成本和差旅费比率也是奇高，这种现象充分说明我们的管理部门没有很好的按制度执行和严格的把控所致。
另外，部分分公司管理人员在重视和处理应收款的力度上比以往有不同程度的下降，这些存在的问题应引起我们在座的每位管理人员的高度重视。
从以上问题可以看出应收款金额的不断攀升除了来自外部环境的影响，还有就是我们分公司管理人员对分公司应收款管理的重视程度、所采取的方法和对策不到位有着密切关系。
对于应收款是我们老生常谈的问题，虽然近年来我们在制度层面上不断的对应收款管理加以完善和防范，但真正要将应收款管理好，必须加强对应收款形成时事先对客户资信评估和事后的执行力度，以及发现问题及时制订应对处理措施。
所以只有我们每位员工在思想上重视，在行动上给力，这样才能真正达到效果。
2、分公司相互之间发展不均衡问题：
记得我曾经说过评估一个分公司是否为健康成长，就看该分公司各项指标是否是均衡、快速提升。
对于公司的发展战略来说分公司相互之间的相对均衡健康发展也是衡量公司管理水平的一个重要要素，而就目前实际情况来看分公司之间的发展差距越拉越大，较明显的表现在订单量方面已达八倍以上的差距，这虽与各分公司之间的管理基础、市场容量有关联，但也不至于出现这天壤之别的现象。
另外，各分公司之间在人均订单量、销售费用、人才培养储备、应收款管理、经营效益等方面也存在较大差异，目前能做到各项经营指标均衡发展的分公司为数不多，大部分分公司只是某几项指标较为突出，而其他几项指标就不尽人意，这说明我们的管理人员在对待各项经营指标的重视程度不一或知识结构不全面所致。
3、分公司管理人员对下级员工的管理问题：
目前我发现我们分公司管理人员在管理员工时有两种不科学的管理方法，一是部分管理者对待下属包容心和理解不够。
主要表现在一旦发现员工在工作中出现失误，在还未分析造成工作失误的主要原因的情况下，先是责怪一番，重则严厉批评。
在工作职责权限方面含糊不清，员工在工作上无论大小事情都须请示、汇报，使得下级员工在工作中畏首畏尾，员工只好抱着“多做多错，少做少错”的原则工作，从而出现分公司工作滞后现象。
管理者主观上还认为这是对公司负责，其不知这种做法会使我们的员工丧失了自己的主观判断能力和能动性，并且阻碍了员工的成长和团队业绩的增长；二是管理者对于员工过于纵容。
对员工的每天工作过程不检查、不过问，对明知个别费用、应收款、工作计划等等存在一定偏差的也就睁一只眼闭一只眼的通过。
这种行为的结果表面上看似团队很和谐、员工无怨气，员工流失也低的假象，这种迁就纵容最终将在分公司形成不良的文化氛围，特别是会影响到新入职的员工和部分本来优秀规范员工的行为，从而会导致分公司销售业绩提升缓慢，费用居高不下，合同价格比率一再下滑等结果。
以上二种现象说明分公司管理者在度的把控上偏向极端，这都会对团队健康发展造成不良影响和后果。
第二部分：
当前经济形势和市场环境
一、当前总的经济形势
1、发达经济体困难重重，不容乐观
由于依旧缺乏自主增长的动力，同时深受债务问题和财政紧缩的困扰，发达经济体在刺激政策到期后，经济加快复苏的态势也不得不终止。
全球主要发达经济体经济复苏放缓、失业率居高不下、通胀水平攀升，逐步陷入“滞胀”。
具体来看，美国经济可能陷入较长时期滞胀，由于缺乏新的经济增长点，低增长将是美国本次经济复苏的常态，“滞胀”可能会持续较长一段时间；从欧元区的情况来看，主权债务危机愈演愈烈，迫使欧洲各国政府不得不加大财政紧缩的力度，必然会对正在复苏的欧洲各国经济增长构成巨大压力，欧元区经济存在二次衰退的可能。
2、新兴经济体经济减速，但仍是引领世界经济增长的主要力量
由于前期连续紧缩对实体经济的滞后效应逐渐显现，新兴经济体经济增长逐步放缓。
但由于以中国为代表的新兴经济体国家正在努力实现经济转型，经济发展越来越依赖内需，虽有增速放缓的趋势，但增长依然强劲。
在美、日、欧经济前景面临重重困难的情形下，新兴经济体仍将是引领世界经济增长的主要力量。
二、当前我国经济发展所面临的不利和有利因素
1、不利方面：
（1）、刺激性政策逐步退出以及严厉的房地产调控政策将使得经济增速进一步放缓；
（2）、节能减排等对经济增长的质量提出新要求，将制约粗放型增长，在推动经济发展方式转变的同时，对经济增长形成一定的制约；
（3）、资源、劳动力成本上升抬高了经济增长的成本；
（4）、出口放缓对工业生产形成一定压力，进而导致经济增速放缓。
2、有利方面：
（1）、“十二五”规划第二年进入投资项目集中建设阶段，将在一定程度上带动投资及经济增长；
（2）、战略性新兴产业的相关规划陆续出台，给经济增长增添了新的动力；
（3）、在区域协调发展和主体功能区战略的作用下，中西部不断承接东部产业转移，逐步成为带动经济增长的新的亮点；
（4）、扩大居民消费的政策体系不断完善将进一步扩大消费对经济增长的贡献。
三、当前主要的市场亮点
1、保障房投资成为新亮点，固定资产投资保持稳定增长
为解决中低收入者的住房困难，国家在2009年推出了保障房建设政策。
并在十二五规划中提出用5年时间建设3600万套保障房，使全国保障性住房覆盖面达到20%左右。
从2011年的情况看，1000万套保障房任务已经全部开工，其中1/3主体结构基本完成，1/3进入楼层施工，1/3完成基础施工。
2012年的建设任务指标是700万套指标，由于带有政治任务，预计年内全部开工不成问题。
如果说2011年是“十二五”期间3600万套保障房建设任务的开工年，到了2012年，陆续进入建设阶段的保障房市场将逐渐显现其对产业链上下游的拉动作用。
在保增长形势下，中国对保障房的建设目标将更加坚定不移。
根据预测，2012年保障房投资规模有望增加到1.1万亿元，大致对应16%左右的房地产投资增速。
包括公司产品在内的相关建材、钢铁、水泥、化工、家电等领域，将迎来巨大的市场机遇。
2、水利市场是当前投资重点
作为国家基础设施的组成部分，同时也是用泵大户之一的水利行业，在我国国民经济的发展梯度中，一直处于相对滞后的状态。
从十一五时期开始，国家明显加大了对水利行业的投入，中部四省大型泵站更新改造于06年正式拉开了序幕。
在十二五开局的2011年，更是历史性地将中央“一号文件”的主题聚焦水利建设。
2011年7月份召开的中央水利工作会议，会上提出加强对水利建设的金融支持，提出今后10年全社会水利年平均投入比2010年高出一倍。
2010年我国水利投入是2000亿，高出一倍是4000亿，这意味着未来10年我国的水利投资将保持高度增长，总投资将达4万亿元。
3、中央经济工作会议：
大力发展循环经济和环保产业
经过20多年的发展，我国的环保产业已初具规模，自2002年以来，环保产业一直被列入我国优先发展的产业。
“十一五”期间，我国环保投资占GDP的比例达到了1.5%左右，投资总额大约在1.5万亿元，这一环保投入在发达国家也属于中上水平。
十二五规划中延续并扩大了国家对环保产业的投资力度。
2011年12月发布的《国家环境保护“十二五”规划》中，对“十二五”环保工作进行了全面部署。
规划显示，“十二五”全社会环保投资需求约为3.4万亿。
从环保大会与八大能源央企签订污染减排目标责任书来看，“十二五”期间尤其是2012年至2014年，环保重点领域应主要集中在大气和工业废水治理领域。
4、中西部能源建设
为了促进西部地区发展，我国在2000年推出了西部大开发战略，通过10年大开发，西部地区取得了突飞猛进的发展。
在西部大开发战略实施10周年之际，中共中央、国务院于2010年7月份召开了西部大开发工作会议，在新的历史起点上再次布局西部地区发展。
在扩内需成为我国经济发展的长期战略方针和基本立足点的新时期，西部地区战略资源丰富、市场潜力巨大的优势进一步凸显。
西部地区将建成包括煤炭、石油天然气、水电和新能源在内的国家能源基地。
按照规划，从"十二五"开始，我国将逐步在西部地区建设成五个综合能源基地，预计到2030年，西部的五个综合能源基地的一次能源的供应能力将占到新增能力的85%，构成中国一次能源的基本框架与格局。
作为西部能源基地建设重头戏之一，涉及内蒙古、陕西、甘肃、宁夏、新疆等省区的能源化工"金三角"已经进入实质性的发展阶段。
上面提到的新疆分公司的重点客户就处于该金三角内。
第三部份：
2012年度工作计划
一、销售目标及奖励措施
（一）、销售目标：
1、2012年公司订单目标为18亿元；
总回款率目标为95%及以上；
综合费用比率力争控制在12.7%及以下；
人均订单力争达到76.7万以上。
2、计划分公司年订单额突破亿元的有2个，力争达到3个分公司年订单额突破亿元。
3、计划分公司年订单额超过5000万元的达到16个（2011年为11个）。
4、计划分公司年订单额在3000万元以下的缩小至2个（2011年为5个），力争全部突破3000万元。
5、计划分管片区的分公司副总经理年有效订单额突破5000万元的实现4个，力争实现5个。
6、计划办事处年有效订单额突破1000万元的达到35个（2011年为24个）。
7、力争实现办事处年有效订单额突破3000万元的达到1个及以上。
8、力争实现单笔合同金额突破1000万元的达到2份及以上。
9、力争实现业务员个人年有效订单业绩突破1200万元的有1个及以上。
10、计划实现空压机产品年订单额突破4000万元。
11、力争实现阀门产品年订单额突破8000万元。
（二）、奖励措施：
1、对分公司年订单额突破亿元，且为公司第一的，奖励该分公司50000元，其他超过亿元订单的分公司各奖励30000元。
2、对分管片区副总经理年有效订单额突破5000万元，且为公司第一的，奖励该团队30000元，其他超过的各奖励10000元。
3、对办事处年有效订单额突破3000万元，且为公司第一的，奖励该办事处30000元，其他超过的各奖励10000元。
4、对业务员年个人有效订单业绩超过1200万元，且为公司第一的，奖励个人15000元。
5、对单笔订单合同金额超过1000万元，且为公司第一的，奖励该分公司30000元，其他超过的各奖励10000元。
二、2012年工作重点
1、强化分公司基础管理，提升分公司经营效益：
近几年通过上下管理人员的共同努力，分公司的基础管理有了长足进展，无论是制度建设还是组织结构健全都逐步趋向完善，特别是各分公司根据当地实际情况相应制订了更加详细的管理实施细则，这些都给分公司管理提供了基础保障，但目前分公司在制度执行和落实方面还远远落后于制度建设，没有同步提升，导致管理出效益没有充分得到显现，这说明我们的执行力还有待提升。
分公司目前的基础管理更多的还只停留在理论上，具体表现为：
（1）、二卡、一志、七表的实施管理和应用不到位，导致工作效率低，差旅费比率偏高，应收货款未按规定时间及时收回，导致应收款风险金偏高（特别是个别A类付款方式合同未收到货款就直接发货，合同条款约定有预收款的也未及时收取就直接发货，应收账款超期十二个月未及时安排对账等等）；
（2）、售后更换货物不能及时退回返厂，导致损失加大且更换下来的货物不能及时得到回收利用；
（3）、已安排的生产订单随意变更和取消合同而造成的损失；
（4）、分公司货物的二次转运因没有固定合作的物流公司和价格标准，导致二次转运运费偏高；
（5）、在员工招聘上没有严格把关，员工的入职培训没有达到预期效果，针对员工的离职原因也不过问，最终导致人员流失率偏高，人力资源成本增加；
（6）、售后技能提升缓慢，目前分公司更多的还是依靠为客户提供免费配件来维护客户关系，导致成本不断上升等等。
以上这些均说明我们的基础管理还有很大的提升空间，在目前通用产品竞争激烈，价格一路下滑，而人力资源成本不断快速增长的环境下，只有真正提高管理水平，才能赢得竞争力，才能提高分公司经营效益。
为此，公司从2012年开始对分公司的考核引入经营效益考核指标这一项，希望在座的各位，特别是分公司总经理要引起足够的重视，把基础管理工作作为2012年的重点工作去落实，真正做到管理出效益。
2、加快健全分公司组织结构工作：
从2011年初公司要求分公司设立五大职能部门至今已一年有余，但到目前为止分公司已健全设立五大职能部门且部门负责人已到位的分公司只有3个，虽然我们有部分分公司在规模上还不具备
升级会员 