企业体检报告.docx
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企业体检报告
数字商业时代
企业体检报告
面对企业病痛学齐桓公还是关云长？
正如我们无法预测自己什么时候会生病卧床，企业也无法预测自己哪天会“染疾”倒下。
拥有158年历史的美国雷曼兄弟公司申请破产保护，随即一连串金融巨头被卷入漩涡；三鹿乳业集团的奶粉产品中被查出加入了化学原料三聚氰胺后，中国的牛奶企业几乎集体“沦陷”。
急性病、慢性病……在2008年，许许多多的国内企业都感受到“身体不适”，病入膏肓轰然倒下的也不在少数。
然而，今日的致命重症都是由以往的浅疾微恙恶化而成。
在这里，我们将通过这份“企业体检报告”为2008年的中国企业把把脉，帮助企业认清躯体里的“疾病”。
“不争气”的，正是那些如齐桓公般讳疾忌医的企业，它们将在“不景气”中一命呜呼。
只有如关云长般，鼓起勇气“刮骨疗毒”的企业能够生存下去。
你将学习哪一个？
现金：
贫由贪起
现金不是万能的，可是没有现金是万万不能的。
越来越多企业纷纷因“资金链断裂”而轰然倒塌，“贫血化生存”还能活多久?
缺“钱”性贫血
候诊病人：
飞跃集团、江龙控股、玖龙纸业……
症状：
利润还不够还银行利息，一旦银行紧缩贷款，便断了水源，连日常的经营都维持不了，债主“围追堵截”，严重者导致企业破产，甚至董事长逃跑。
病因：
现金流管理不当，资金周转率低；盲目扩张，扩大生产规模，征地、建厂房、新开辟销售渠道等等；内部管理混乱，各方面的成本支出相对很大；产业结构单一，销售理念单一，绝大部分产品出口，遇到原材料成本提高、出口退税下降、人民币升值等压力，利润空间变薄；信贷资金比例太大，风险增大。
2008年，在残酷的竞争中，不断有所谓的明星企业退出了中国的商业舞台，在这些不尽相同的悲惨故事中，往往出现一个相同的关键词——资金链断裂。
如果把企业比作一个人，那么现金流就是躯体中流淌的血液。
长期依靠低成本优势使企业缺乏核心竞争力，从而造成企业造血功能不足；成本增加、收入骤减以至血液不断流失；银根紧缩、举贷无门，断绝了从外界获得输血的可能。
一个原本貌似强壮的人就这样倒下。
通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇曾指出，现金进账是企业可以依赖的三种度量方法之一。
新东方集团董事长俞敏洪曾规定新东方的账上一定要有1.5亿人民币现金，并依靠这笔钱度过了非典时期学生集体退款的危机，他笃信：
“现金流充盈的企业，资金链不会断裂。
”
相反，一些被利润增长蒙蔽了双眼的企业却忘记了看看兜里还有多少钱，幡然醒悟却为时已晚。
滴血从小伤口开始
08年5月，“破产传闻”从浙江飞跃集团（以下简称飞跃）传出。
记者奔赴浙江台州考察时发现，偌大的飞跃集团厂区、干净整洁的厂房和办公楼、甚至停车场里的名牌轿车似乎都在和传闻做着抗争，但是无论外表多么光鲜，账本上的资与债却时刻提醒着飞跃：
没钱了。
作为台州的明星企业，又是缝纫机行业的“老大哥”，在无数光环和利益诱导下，飞跃近几年一直在“超速发展”：
买地建厂、开设海外分公司等。
但当遭遇了人民币升值、原材料涨价、银根紧缩等问题时，多方挤压使得飞跃的利润空间越来越小，债务问题却接踵而来，欠下巨额贷款又被债权人逼债，产出周期过长，资金无法回收，飞跃一下子从“温暖的被窝”中被推到风口浪尖。
时隔半年，飞跃集团董事长邱继宝在接受中央电视台采访时承认了飞跃的现金流问题：
“正因为过去一味地追求扩张，才导致企业负债率高，出现资金链断裂的危机。
”邱继宝称，飞跃已经及时启动“瘦身计划”力图走出困境。
邱继宝能及时刹车开始调整企业的经营，学会珍惜现金流是值得庆幸的，但犯了错误而不自知的却大有人在。
2008年10月17日，中国最大的印染企业江龙控股集团董事长陶寿龙夫妇在汕头准备偷渡潜逃时被捕。
2006年4月，江龙印染（上市名为“中国印染”）正式在新加坡主板挂牌交易，陶寿龙因此一夜成名，迅速成为绍兴印染行业的龙头老大。
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大好形势之下，陶氏夫妇的“印染王国”迅速膨胀——在短短几年间，江龙控股总资产达22亿元，旗下拥有多家经济实体及贸易公司，业务范围极广。
2007年12月至2008年7月，陶寿龙因公司流动资金不足，银行贷款困难等原因，向杭州和绍兴多家公司以及民间借贷等处募集资金总额达8000余万元，月利率高达6%~9%，本金近7000万元无法偿还。
面对“资不抵债”的空壳公司，他们丢下债务人间蒸发。
无节制的扩张、短视的招商政策，使得一个“印染王国”轰然倒塌。
“现在国内企业出现现金流问题不是因为没钱”，北京锡恩管理顾问公司首席顾问姜汝祥认为，“问题在于企业根本不会管理现金流。
没有了血液，再强壮的人也会死亡，现金在企业发展的任何阶段都应受到重视。
”
2006年4月份，《福布斯》杂志在其全球网站公布了最新的“2006年全球上市企业2000强”榜单。
全球上市企业2000强排名的标准是以企业的销售额、利润、资产和市值四项指标为评比的主要依据，丰田是当时综合排名惟一打入前10名的亚洲企业。
对全球众多投资者而言，丰田就是一部永不停歇、马力强劲、韧劲十足的赚钱机器。
事实上，丰田作为世界汽车业极具代表性的公司，在生产管理和现金流管理上富于前瞻性和易操作性，对于国内企业很具借鉴意义。
尽管成为日本本土汽车业的老大，但丰田在投资上采取谨慎态度，仍然以汽车业为中心，只将资金投入到必不可少的设备投资和新项目的研究开发上，从不浪费一分钱，也不将钱投入到不熟悉的领域。
使公司内部留有丰厚的资金对每一位经营者来讲都不是一件容易的事情，丰田却告诉了我们将其实现的秘诀，即“不乱花一分钱”。
贫血源于贪念
要现金还是要扩张？
毫无疑问，利润是企业存在和发展的最终目的，但利润有的时候并不能够客观地揭示企业真实的盈利状况，而对利润过分的贪恋会将企业逼入死亡深渊。
贫血症在中国企业中泛滥开来，而经济寒冬的到来无疑令这些企业无处躲藏。
曾有人形象地把中国企业“现金流”管理模式称为“贫血化生存”，因为国内企业对现金流的控制不够重视，不少企业在日常的经营管理中缺乏“长远打算”，在“盲目多元扩张”时往往忽视了对现金流量的控制，只顾加速，忘了油箱没有油。
分析其原因，不难发现是源于对利润的贪念而没有好好使用现金流，企业的血液就这样流失到各个地方：
在技术进步、产业升级和国际化等方面投入过大、战线过长，部分产品产销急剧下降，再加上紧缩的货币政策给企业的资金链带来了很大的压力；内部管理混乱，各方面的成本支出没有控制；制造业产业结构单一，销售理念单一，绝大部分产品出口，遇到原材料成本提高、出口退税下降、人民币升值等压力，利润空间很薄；盲目扩大，信贷资金比例太大，风险增大，扩大生产规模，征地、建厂房、新开辟销售渠道等等，投资非常大，所用资金基本靠贷。
易中创业管理咨询公司董事长宋新宇认为，“贫血危机”和企业的好大喜功、盲目扩展有直接关系：
“中国首富玖龙纸业的股票从上市时的三四十元港币到现在只有一块多钱，原因就是这家公司过去几年发展太迅速，在投资银行鼓动下在香港上市成了中国首富，拿了钱后去扩展，额外还借了上百亿，在越南买厂、在中国三四个地方同时建厂，这种速度超过了玖龙纸业所能负荷的，于是造成了现金紧张。
”
宋新宇也认为如果老板们经常看看现金流，就不会发生这种事情，利润是最不准确的一个指标，是可以作假的，但是现金流是谁也骗不了的最真实的财务指标。
同时他表示除此之外，看到股市能赚钱就把企业的流动资金、用来周转的资金都拿到股市上去，这也是最忌讳的，资本市场是没有人能准确进行判断的，“真正赚钱要靠经营，不能靠股市。
”宋新宇很肯定地说道。
补血是一种信用游戏
只要企业有现金就能活下去，利润不是大问题。
宋新宇认为利润不好不一定是坏事，通过调整盈利点和产品，企业就会变好。
解决“贫血危机”的基本方法就是不要太着急发展，姜汝祥笑着说，现在中国企业“以快为美”把资本无限放大，这种成长饥渴症应该警惕，看似光荣的表面其实是假象，还是应该量力而行。
想找到管好现金流的方法，首先要知道现金流是什么，姜汝祥分析道：
“表面上看好像现金流就是在说一家公司持有的现金数量，但实际上影响现金流的因素有很多，应收账款、库存、应付账款等，处理不好就会产生自己的钱收不回来，库存积压又占用现金而且还会被供应商追款。
”
因此，现金流游戏还是一种信用游戏，姜汝祥解释道：
“不可能说我有一百块钱就只做一百块钱生意，人们永远在做更多钱的生意，这就是所谓的信用体系。
你的资金能放大多少倍是由你的信用决定的，信用好一分钱没有都可以借几亿。
信用不好在危急关头没人能帮你。
”
“老板一定要看报表，为避免出现现金流问题，宁可过分谨慎。
”宋新宇认为，金融风暴来袭的非常时期，企业需要迅速调整策略，“企业要更加关注现金流，想尽一切办法把别人欠自己的钱收回来，考虑输出的资金的安全性，同时把不必要的成本尽快砍掉，要少流血，尽可能充血，让更多的钱进来。
”
正如无论多健康的人都会有感染疾恙的时候，无论表面多么成功的公司也都一定会存在各种隐患。
贫血正是这样一种常见但本不至于致命的疾病。
在历史上，无数知名的企业，如松下、摩托罗拉、IBM等公司都曾有过亏损过几百亿美元的经历，但是血液除了自造之外还可以由别人来输送。
最重要的输血者就是银行，而银行决定贷款的标准就是一家公司未来还能不能盈利。
“通用现金紧张了但是大家还是会买通用的汽车，摩托罗拉还在亏损但是人们照样在买他的手机，世界上的公司不死是因为消费者不让他死。
”姜汝祥肯定地说：
“消费者不在乎你亏损不亏损，只要你产品好就成。
既然有消费者继续购买就说明企业未来还有盈利能力，银行就会借钱给你，企业怎么会死呢。
”
通过正确的现金流量管理来实现对企业“血液”的充足储备，结合财务收支计划和日常管理来进行，有效地进行资金的平衡、调度，同时保持自身的盈利能力使得在贫血时能及时“获救”，使得企业稳健而长久地活下去。
在经济寒冬猛烈袭来的当下，中国企业该好好学习管理现金流这堂课了。
处方
1. 现金流转过程要尽量避免不良融资行为。
2. 避免盲目扩张，在自己擅长的领域集中经营资源，成为挖掘独特技术领域的专业性公司。
有一技之长，不模仿其他公司，磨炼一种技艺的公司才最强大。
3. 确定一个最佳现金持有量，通过加速现金回收、延迟现金支付来保证企业有足够的现金供应。
加强企业的存货管理，缩短存货的周转天数。
4. 通过提高收款率、向拖欠债务的信用顾客追款、改变信用政策的方法，加快应收账款的回收速度，缩短应收账款的周转天数，减少坏账损失。
领袖：
幼稚有罪
祸从口出，2008年不少商业领袖犯了这一大忌，集体患上了偏“头”风，而付出的代价也相当惨重。
偏“头”风
候诊病人：
蒙牛集团、万科集团……
症状：
把个人情绪过多公诸于众，发表不合时宜言论，使企业和企业家个人声誉、利益受损。
病因:
不够成熟，对于突发事件的处理不够成熟，要针对突发事件当时的消费者心理动因去适当发布言论；个人曝光度过高，企业初创阶段企业家往往通过经营个人形象来经营企业形象，但是如果没能适时退到幕后，就容易造成一旦有事发生，就会一荣俱荣、一损俱损。
低估舆论力量，随着互联网的发展，企业和企业领袖的言行受到了最广泛的监督，网民甚至是将企业和领袖的某些行为放到放大镜下审视，但是企业忽略了这一点。
2008年，曾经缔造辉煌业绩的企业家们受到了前所未有的压力，第一次面对公众如此激烈和直接的问责，这一切都是祸从口出，而“说错话”的代价不仅仅是他们个人承受压力，更严峻的是他们所领导的企业股价下跌、公信度下降。
5·12地震中，王石因发表“捐款不应成为负担”、“万科普通员工捐款上限是10元”等不当言论，被网友炮轰“冷血、麻木”，为了发泄愤怒，不少网民自发组织“抵制购买万科住宅、抵制持有万科股票”的活动，使万科深陷信任危机。
9月16日，蒙牛集团生产的奶粉被曝含有三聚氰胺，牛根生回应“不知此事”，引来全国民众痛骂，不仅销量大幅下降，股价也遭腰斩。
以往，企业家的一句话或许不会引起这样的轩然大波，但是时至今日，企业所面对的消费者已经发生了翻天覆地的变化，同时信息化和互联网的发展也将企业领袖的行为置于放大镜下。
然而企业领袖忽视了这一变化，他们没有意识到舆论是把双刃剑，他们通过对公众发表各种言论，用个人影响力带动企业影响力，但当个人出现信任危机时，企业也会遭到连带。
忽视社会转变，懵懂入雷区
或许企业家们还在疑惑，为什么今年国民如此关注企业的做法,对于万科“捐款门”和蒙牛牛根生回应问题奶粉的言论如此关注？
这是由于他们都忽视了一个大环境的变化。
在中国人均GDP日益接近3000美元时，由于中国“中间阶层”的兴起，未来最集中经受考验的恰恰是领袖企业，而这些企业的领导人，他们的一言一行尤为受到公众的关注。
在北京大学市场与媒介研究中心副主任刘德寰看来，这些只是开端：
“未来会有越来越多的企业面临类似的危机。
”刘德寰认为，这样的危机最有可能发生在本土企业巨头身上。
易中创业管理咨询公司董事长宋新宇也表示：
“随着人们消费水平的提高和互联网的发展，原来那些可能不被人注意的问题，现在很容易被扩散开，而企业还是按照原来的做法显然就会陷入被动。
”
此外，针对今年的特殊经济形势：
据国家统计局12月4日发布的数据来看，自2007年第3季度开始，中国经济已经进入新一轮的下行区间，到今年第3季度已经连续5个季度回落。
锡恩咨询首席顾问姜汝祥认为：
“在经济高速发展的时候掩盖了很多问题，而在减速的过程中问题会慢慢凸显出来，当前中国企业家正面临着经济发展减缓的转折点，却没有及时做好自我调整。
”
60岁的人，20岁的冲动
王石捐款10元的言论一出，不仅让他获得了“王十块”的称号，也令万科的股价在4个月内暴跌60%。
而在地震捐款事件之前，曾有地产圈内人士称王石为“最接近圣人的商人”。
他以商业理性缔造的企业——万科股份有限公司也是一个以制度建设见长的地产领袖企业。
企业家往往通过经营个人形象来经营企业形象，最终造成一旦有事发生，就会一荣俱荣、一损俱损。
舆论会变，市场会变，消费者也会变。
而我们的领袖似乎没能跟上这些变化，或许企业并无差池，却因为老板的一句话陷入泥淖。
提到王石的捐款门事件姜汝祥认为：
“王石事件颇具偶然性。
即使是遭遇地震这样的突发事件，如果王石可以婉转地表达观点或许也不会引致渲染大波。
”
对此，宋新宇也持同样的观点：
王石对于地震当时社会人群的心理没有准确的判断，发表了不适当的言论。
尽管王石为人一贯低调，而在灾后重建的过程中万科也承诺投入1亿元，然而人们只记住了“王十块”。
“尤其是面对不成熟的市场和消费者，企业领袖要尤其注重自己的言行。
”姜汝祥坦言，“大量企业处理不好创始人、企业领袖和企业的关系，过于强调创始人的精神作用，创始人成为企业的一个符号。
在这个情况下企业领袖是企业的一部分，说什么做什么都代表股价和企业利益，所以企业领袖绝不仅仅是一个公众人物还是一个责任人，他的言论要对企业和股东负责，不能随便说话。
国外的企业都有很严格的新闻发布制度，任何人不经过官方渠道是不接受采访的。
”
而经历了“捐款门”后，万科在制度上加以规范，王石个人博客所发布的文章都要先经过专门机构过滤再发布。
这次事件也为不少企业敲响了警钟，在制度方面加强管控。
只顾扩张，迷失方向
为什么奶制品企业集体沦陷，唯独蒙牛的总裁牛根生陷入舆论漩涡？
因为他是明星领袖！
曾经打在他身上的镁光灯最多，公众对他的认知度最高，所以当三聚氰胺事件爆发时公众齐刷刷盯住牛根生的一举一动。
如果说王石事件带有偶然性，那么牛根生作为奶制品龙头企业的领袖就必然会被推到风口浪尖上。
“与王石捐款事件不同，蒙牛存在产品质量问题，作为企业领袖他必然要面对舆论的拷问。
”姜汝祥评价道。
在蒙牛的发展历程上，有一组让人惊异的数字：
2002年的第五届“中国成长企业CEO峰会”上，蒙牛名列1999~2001年度中国“超速成长百强企业（非上市、非国有控股）”榜首，增长率为1947.31%。
自1999年组建以来，蒙牛仅用6年时间，就从乳业全行业排名1116跃升到第二名。
蒙牛2007年中报，该集团上半年收入突破100亿，更成为乳业神话。
然而“超速”成长，总要付出代价。
在问题奶粉风波时，蒙牛执行董事兼首席财务官姚同山对媒体表示：
今后蒙牛将在大牧场建设方面下工夫，这是“根治问题”的措施。
蒙牛的快速扩张成就了明星领袖牛根生，同时也埋下了产品质量隐患。
在过去一段时间很多企业领袖被媒体追捧，成为公众人物，变得骄傲、飘飘然，非常享受做一个公众人物。
提及公众对于领袖的关注，姜汝祥认为这并不奇怪：
往前推50年，亨利·福特（福特汽车创始人）比福特汽车知名度更高，当企业家在一家公司的作用很大时，人们自然会关注企业家个人多过企业。
而中国目前的环境是企业家起到的作用很大，人就会关注企业家，如果是企业的制度和机制在起作用人们就不会再去关注企业家了。
我们喝可乐却不关心可口可乐的CEO是谁，我们用诺基亚手机也不在乎它的掌舵人是谁，“但是你可以想象海尔没有张瑞敏、万科没有王石、蒙牛没有牛根生吗？
”姜汝祥提出这样的反问。
大部分的跨国公司消费者使用他们的产品，但是不关心公司的领导人是谁，但是现阶段的中国，可能消费者会关心老板是谁。
因为没这个老板可能就没有这个公司，但现在是陆陆续续把创始人对于公司的符号作用降低的时候了。
“当你开始享受去做一个公众人物的时候，就该考虑不再利用个人影响力去营销企业这一手段了，否则效应递减。
”宋新宇提醒到，“在企业初创阶段，企业创始人为了公司的利益抛头露面去做公关活动是可以为之的，但是如果存在蒙牛这样的潜在风险，宁可不使用企业家营销手段，也不招惹这样的麻烦。
”
从优秀到卓越，需谦逊头领
七年前，宋新宇的一堂培训课题为“老板，你的战略错了”，随后有老板就打电话给他：
“三年时间我做到3000万，你凭什么说我错了？
我已经做得很好了。
”
就在2008年接近尾声的时候宋新宇又在深圳做了一堂名为“老板学”的培训课，课上有一位老板问：
“你觉得是老板最大还是企业最大？
”宋新宇毫不犹豫地回答他：
“企业！
”
正如那位曾经质问宋新宇自己“错在哪里”的老板一样，以往，公司业绩的快速成长让不少老板失去了重心，姜汝祥说他们大部分人忘记了自己“从哪里来”：
他们以为是他创立了这家公司，却不懂得是时代造就了他，是改革开放给了他们契机，当懂得这个道理后，这些老板或许就不会过于狂妄自大。
而要改变这一点就需要企业领袖重新定位，宋新宇非常推崇《从优秀到卓越》一书谈到的“第5级经理人”概念，他说：
“真正的领袖有两个基本素质：
谦虚和职业意志。
公司有问题的时候看镜子——自己；有业绩的时候看窗外——团队。
这样的人才能成为真正的领袖，让企业真正的百年长青，而不是站在荧光灯下让大众关注，而现在有很多老板很喜欢成为明星，但是一旦变成明星，一定会出问题。
”
在商界沉浮近20年的百龙集团董事长孙寅贵认为：
“企业领袖不能把自己‘圣人化’。
”孙寅贵曾在1993年福布斯首届中国富豪榜榜上有名，据他所说，与他同一批的30位富豪如今没有“出事儿”的，不过五六人。
相反，乔治·凯恩、科尔曼·莫克勒、达尔文·史密斯这几个名字或许并不如我们的企业家般如雷贯耳，但他们曾经管理的公司分别是雅培、吉列和金佰利-克拉克。
可见企业家的知名度与企业是否能够取得成功并无绝对的关系。
处方
1.企业家提高个人能力，做一名“谦逊的领袖”，谦逊的领袖是坚定的执行力与谦逊管理的化身，将战略方针毫不妥协的贯彻始终、强调团队的贡献，他们被称为第
2.五级管理人，个人寂寂无名所领导的企业却如雷贯耳；处理好企业家个人与企业的关系，企业领袖和企业的关系要处理好，不能过于强调创始人的精神作用，创始人的言论代表公司和股东利益因此不该被看作是个人行为而是公司行为；
3.强化新闻发布制度，即使是公司负责人也要经过新闻发布渠道发表言论，企业领袖个人言行要谦虚谨慎。
营销：
过犹不及
营养过剩本非恶疾，但由此引发的肌体内分泌失调、功能紊乱，却有可能致命。
企业亦是如此，过度依赖营销，忽视核心竞争力的建立，将让企业走上一条不归路。
“营”养过剩
候诊病人：
华帝燃具、德尔地板……
症状：
过度依赖广告和其他促销手段。
营销手段缺乏创新和成效。
营销单腿走路，忽略了营销应和技术研发、质量管理、渠道建设及内部管理相结合。
病因：
商品短缺时代结束，商品丰富时代迅速成熟使单纯销售手段无法奏效，迫使企业使用其他手段。
营销理念的导入和大量以消费者为导向的国外公司的示范，使国内企业迅速学会了很多手法。
商品短缺时代造就的大部分企业并不具备长期生存的核心竞争能力。
而核心竞争能力也并不可能在短期内形成。
2008年，当崛起中的中国企业愈来愈意识到品牌的重要性，它们当中的一些佼佼者试图在品牌之路上实现飞跃，这时，出现一个“良机”——2008北京奥运会。
华帝、奥康、恒源祥……一个个并非不为人所知但略带质朴的民族品牌分列各级赞助商之位。
然而，很难想象，若干年后，当国人回忆起2008年那个火热的8月时，那些曾经盛极一时的“奥运广告”、那些努力想要攫住奥运商机的赞助商（包括非赞助商）的名字还有几个能留在人们脑海？
仍然能让人津津乐道的，除了盛大的开幕式，或许还有刘翔一瘸一拐走出田径场时，观众们、相关广告商们目瞪口呆的场景。
这样的猜测并非没有根据，中国品牌研究院在奥运结束后发布了《2008奥运营销报告》，其中指出，近九成赞助商的奥运营销是失败的。
围绕奥运开展的过度营销，已经让一些企业尝到了恶果。
假如企业家们能像对身体进行体检般，清楚地了解企业肌体的状态，或许它们会重新衡量在营销上的投入。
营销对企业而言，正如营养对人体的作用：
过犹不及。
误入歧途盛宴变“剩”宴
中国品牌研究院的报告称，根据奥运营销的投入测算，90%以上北京奥运赞助商的品牌美誉度未能提升到应有的水平，其中最甚的正是初涉奥运的中国企业。
华帝股份，北京奥运会燃气具独家供应商，其2008年11月公布的第三季度财报显示，第三季度该公司净利润466万元，同比去年减少8.58%。
前三季度营业总收入为10.35亿元，同比去年增加14.82%，前三季度净利润为1059万元，同比去年减少17.88%。
按国际规律，一般体育营销的赞助费与营销推广费用的比例可以达到1：
3到1：
4。
据悉，2006年4月，华帝正式成为2008北京奥运会燃气具独家供应商之后，曾制定了一个全方位、立体的奥运战略，在渠道资源、人力资源、企业管理体系、资金运营乃至企业运作等方方面面都围绕着奥运作了部署。
企业为了取得良好的奥运营销效果，赞助费仅是第一步，产品及宣传上的投入将远超过赞助费。
其后，华帝加大了奥运品牌广告投入，冠名了央视举办的《奥运家庭进行时》节目，同时更换了LOGO，实施市场终端形象改造工程，这些都导致销售费用同比大幅上升。
另外，按照奥运营销的运作规律，越是临近奥运开幕，企业越是需要集中投入更多的传播和营销费用。
然而，对年销售收入只有10多亿的华帝来说，在耗费了3000多万元进行奥运营销之后，在关键的2008年，其传播及营销投入却难以为继。
其实，在华帝高额奥运营销投入之初，外界也一直质疑身板儿不够硬朗的华帝能否承受住奥运战略的沉重负担，而其总裁黄启均的看法是：
“营销好比一种赌博，如果成功，前期的营销投入虽然很大，但是市场的回报是无形的。
”
华帝公司相关负责人将业绩下滑的原因，归结为主要是受到外部经济影响，原材料价格上涨等因素的拖累，导致利润出现下滑。
在内外交困之际，企业大搞“奥运营销”，这好比匆匆忙忙赶制了一套昂贵的晚礼服奔赴盛宴，结果到手的只是残羹冷炙，好不尴尬凄凉。
据中国品牌研究院的监测显示，2008年，起码有超过20家奥运赞助商的营销投入在下降，在奥运营销冲刺阶段，多数国内品牌疲态尽显，已经没有力气跑好最后一棒，奥运营销效果无形中大打折扣。
企业打肿脸充胖子的悲惨结局还体现在中央电视台“标王”身上。
从1995年开始到2008年，14届央视标王中共有9家企业，除了宝洁为外资企业外，其余
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